Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Институты и общества процветают, пока они открыты, и стагнируют, когда закрываются. Жизнестойкость таких городов, как Нью-Йорк или Лондон, — результат их разнообразия и открытости. Жители пяти округов Нью-Йорка говорят на 800 разных языках, благодаря чему город занимает первое место в мире по лингвистическому разнообразию. На другой стороне Атлантики, в Лондоне, 30% жителей не имеют гражданства Великобритании.
В бурлящем городе сразу заметны множество отличий между людьми: в том, как они думают, одеваются, молятся, работают, любят, играют. Это разнообразие создает колоссальное комбинированное пространство — практически неограниченный набор новых, ранее неизведанных сочетаний талантов, идей и ресурсов. Секрет устойчивости ведущих университетов мира (Оксфордский, Кембриджский университеты, университеты Болоньи, Сорбонна) — также в их открытости. Студенты отдают предпочтение этим учебным заведениям уже более 800 лет. Как и города, великие университеты получают большое преимущество за счет позитивных откликов о себе. Представьте, что вы блестящий молодой физик, мечтающий в один прекрасный день получить Нобелевскую премию. Куда вы пойдете в аспирантуру? Скорее всего, туда, где уже поработали несколько нобелевских лауреатов. Умные люди привлекают себе подобных — именно поэтому элитарные университеты продолжают оставаться таковыми.
Стоит ли удивляться, что зачастую города и университеты — это настоящий кладезь инноваций. В Сан-Франциско, Сан-Хосе, Нью-Йорке и Лондоне, вместе взятых, за период 2015–2017 годов было заключено почти 13 тыс. сделок с участием венчурного капитала, то есть четверть общего количества аналогичных сделок во всем мире. С 2013 по 2017 год американские университеты зарегистрировали более 33 тыс. патентов и содействовали появлению более 4800 стартапов.
В последние годы компании запустили целый ряд инициатив в сфере открытых инноваций, стремясь воспользоваться их преимуществами. Один из самых популярных вариантов — краудсорсинговые проекты. Приведем типичный пример: онлайн-реестр недвижимости Zillow предложил приз в $1 млн победителю конкурса на лучший апробированный алгоритм оценки объектов недвижимости. Отозвались 3800 участников из 91 страны мира, в команду победителей вошли программисты из Канады, Марокко и США.
Другие компании также привлекают своих потребителей к решению тех или иных проблем. Датский производитель игрушек Lego содействует совместному творчеству через сайт, где увлеченные фанаты могут предлагать идеи будущих продуктов. Предложения, набирающие более 10 тыс. лайков, рассматриваются комиссией экспертов. Игровые наборы, которые запускаются в производство (например, автомобиль DeLorean — машина времени из фильма «Назад в будущее»), приносят своим авторам 1% роялти. За более чем 10 лет своего существования сайт Lego Ideas собрал более 27 тыс. предложений.
Генерировать инновации также помогают инкубаторы. Зачастую они размещаются в креативных «горячих точках» вроде Кремниевой долины, Берлина или Тель-Авива. При поддержке корпораций они предоставляют стартапам площадь, инструменты и консалтинг в обмен на долю в собственности. Airbus, CocaCola, Johnson & Johnson, Mastercard и Walmart — это лишь некоторые промышленные гиганты, создавшие новые бизнес-инкубаторы. Однако, хотя идея открытых инноваций популярна, пока не хватает данных в пользу того, что они способны сделать крупные компании более креативными или адаптивными. На практике внешний краудсорсинг и совместное творчество приносят достаточно скромную прибыль. Например, алгоритм — победитель инновационного конкурса Zillow оказался лишь на 13% точнее ранее использовавшегося алгоритма Zestimate. Возможно, этого было достаточно, чтобы окупить стоимость приза в $1 млн, но определенно мало, чтобы изменить условия игры. Результат деятельности Lego Ideas оказался столь же скромным. За 10 лет всего 23 идеи потребителей были реализованы и попали на рынок — это лишь небольшая доля от 7 тыс. разработанных компанией за тот же период продуктов.
Мы могли бы ожидать от инкубаторов большего, поскольку в большинстве своем они создаются для поддержки радикальных инноваций. Инкубатор компании Walmart под названием Store № 8 находится в Нью-Джерси и был основан в 2017 году для разработки проектов, «способных изменить будущее ретейла». Это амбициозная цель, но шансов достигнуть ее немного. Это не вина Walmart — просто у венчурного бизнеса есть внутренние ограничения. Большинство бизнес-инкубаторов расположены далеко от штаб-квартир своих компаний. Теоретически это помогает оградить их от консервативного корпоративного мышления, однако затрудняет использование навыков материнской компании. Эта проблема приобретает еще большую актуальность, когда инкубатор укомплектовывается новичками, которым не хватает опыта работы в условиях устойчивых внутренних связей. На практике размещение инкубатора в Кремниевой долине или лондонском стартап-хабе Shore ditch облегчает привлечение новых талантов, но при этом не слишком защищает от вмешательства топ-менеджеров. Наш опыт говорит о том, что корпоративное руководство зачастую обременяет инкубаторы ожиданиями, политиками и процедурами, несовместимыми с рискованным и трудно формализуемым процессом создания нового бизнеса. Более того, единственный инкубатор с относительно немногочисленным персоналом вряд ли сможет работать больше чем над несколькими идеями зараз. А это уменьшает шансы наткнуться на что-нибудь стоящее. По всем этим причинам инкубаторы редко становятся катализаторами идей в материнских компаниях.
Генри Чесбро — а его книга 2003 года «Открытые инновации: создание прибыльных технологий» сделала эту идею популярной — говорил, что программы открытых инноваций обычно затухают после того, как увольняется поддерживавший их СЕО: это означает, что такие проекты зачастую не приносят результатов, гарантирующих их институционализацию. Научный сотрудник Лаборатории инновационной науки в Гарвардском университете Карим Лакхами продолжил эту мысль: «Открытые инновации обещают увеличить количество креативных идей, но нам нечасто приходилось слышать об успешном запуске новых технологий, продуктов или услуг, ставших их результатом».
Как ни странно, но именно крупные организации можно считать открытыми. Сотрудники ежедневно общаются с тысячами или миллионами потребителей. Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена постоянно беседуют с поставщиками, консультантами, законодателями и прочими заинтересованными лицами. Почему же тогда открытые инновации не оказывают на крупный бизнес особого влияния? Почему он не отличается такой же устойчивостью и гибкостью, как города или университеты? Потому что, попросту говоря, им слишком часто управляют люди, чей мозг герметично закрыт для нестандартных идей.
Как 50 лет назад утверждал Томас Кун, мы все узники наших парадигм. Даже ученые, то есть каста, представители которой громко заявляют о своей приверженности беспристрастному исследованию, неохотно отказываются от известных теорий, сталкиваясь с новыми фактами. По наблюдениям Куна, «все значительные научные открытия — это прорывы сквозь устаревший образ мыслей».
Существует несколько причин нашей привязанности к известным теориям, но во главе списка, безусловно, находится отрицание. Люди склонны не замечать неудобных фактов. Например, в 2016 году топ-менеджер телекоммуникационной компании Comcast, выступая на конференции, заявил, что его компании нечего бояться наступления новых массмедиа. По его мнению, YouTube — это «по сути, боковая панель», а контент Netflix «недостаточно системный, чтобы существенно повлиять на наш бизнес». И это несмотря на то, что обе стриминговые компании росли практически по экспоненте.
Даже если мы не отрицаем новых фактов, то зачастую просто забываем о тех из них, что не укладываются в нашу картину мира. До выхода инновационной работы Коимбатура Прахалада об «основании пирамиды» большинство компаний игнорировали 3,5 млрд человек, живших на менее чем $5,5 в день. Кроме того, большинство из нас постоянно куда-то спешат. Опустив взгляд вниз, мы бредем по привычной колее рутины.
Нас окружает удивительный мир, но зачастую мы путаем край своей колеи с горизонтом. Иными словами, у нас есть серьезная причина постоянно напоминать друг другу о необходимости «сохранять открытость ума». Мы знаем, что склонность к отрицанию, традиционное мышление и бизнес сужают поле зрения. Бюрократия влияет на это сильнее по нескольким причинам: вертикальные властные структуры карают еретический образ мышления. Текущие операционные задачи оставляют мало времени для открытий; изолированность организационных единиц ограничивает совместное обучение, поглощенность проблемами координации мешает поиску новых возможностей; увлечение секретностью препятствует обмену ценной информацией. В сухом остатке — слепота бюрократического происхождения.
Открытые инновации — это отличная идея. Откройте окна. Распахните двери. Снесите крышу. Но не ждите, что сразу после этого расцветет воображение бурным цветом, а организация переродится на новой основе. Глобальный сдвиг возможен лишь после того, как вы и ваши коллеги откроете свой разум для мира практически неограниченных возможностей.
Почему некоторые люди способны разглядеть потрясающие новые возможности там, где другие видят только знакомые серые и унылые тона? Вероятно, некоторым людям достались уникальные гены креативности? Может быть, и так; но в большинстве случаев озарение — это продукт не столько блестящего интеллекта, сколько обширного жизненного опыта. Вспомним, что сказал Стив Джобс в 2005 году об истории своей жизни: «Поскольку я бросил [колледж] и не учился в нормальной школе, то решил пройти курс каллиграфии. Там я узнал о шрифтах Serif и Sans Serif, о разных отступах между комбинациями букв, о том, что делает прекрасную типографику прекрасной. Она была красивой, историчной, мастерски утонченной до такой степени, что научного объяснения этому не существовало, и я находил ее потрясающей. Тем не менее не стоило и надеяться, что это пригодится в жизни. Но десять лет спустя, когда мы разрабатывали первый Macintosh, все пошло на пользу».
Кто бы мог подумать, что случайное посещение курсов каллиграфии изменит способ взаимодействия людей с компьютерами. Но именно так и работают инновации. Их явление миру невозможно запрограммировать заранее. Молния не ударяет в условленное место. Однако можно создать громоотвод. Решив открыть свой разум иным горизонтам, вы резко повышаете шансы на счастливое озарение.
Годами работая вместе с некоторыми из самых известных инноваторов мира, мы выделили четыре привычки. Они существенно увеличивают вероятность того, что перед вами появятся новые возможности.
Привычка 1: не отбрасывайте непроверенные идеи
Вернемся к классическому труду Куна о природе научных инноваций. Проанализировав десятилетия научного прогресса, он пришел к такому выводу: «Личности, сумевшие совершить прорыв, предложив новую парадигму, почти всегда или очень молоды… или совсем недавно пришли в отрасль, парадигму которой изменили. Они [личности] не обременены изучением традиционных правил обычной науки и поэтому лучше других видят, что эти правила больше не действуют в данной области; тогда они предлагают другой набор правил на замену прежним».
Возможно, вы уже немолоды, но это не мешает культивировать в себе то, что буддийский священник Сюнрю Судзуки провидчески назвал «сознанием начинающего». Он умер в 1971 году и не мог предвидеть появление краудсорсинговой платформы Innocentive, на которой компании размещают заявки на решение проблем для 390 тыс. потенциальных «решателей» — целой армии. Однако анализ 166 проблем с этой платформы, с которыми удалось справиться, подтвердил тезис Судзуки. Большинство добившихся успеха «решателей» ранее работали в сфере, не связанной с их задачей. Применив знания из других областей, сторонние специалисты преуспели там, где профильные эксперты потерпели неудачу.
Традиционные подходы приносят традиционные результаты. Именно поэтому новички имеют преимущество в инновациях: их мысль не сдерживает многолетний опыт работы в данной отрасли. Однако в этом есть и опасность: часто привычная мудрость оказывается права. В отрасли авиаперевозок было бы глупо ставить под сомнение безопасность как высший приоритет или то, что пассажиры хотят попасть в пункт назначения вовремя. Однако Southwest гениально отбросила тезис о том, что конкурентные тарифы означают унылое, обезличенное обслуживание.
Проблема в том, чтобы освободить законы физики от железной хватки догм. Это тонкий вопрос. Как к нему подступиться? Во-первых, следует выделить общие черты. С течением времени стратегии старых игроков на рынке имеют тенденцию унифицироваться. Именно поэтому полезно сравнить бизнес-модели компаний, действующих в одной отрасли, и посмотреть, в чем они совпадают. Обнаружив такое сходство, задайте себе вопрос: «Какое совместно разделяемое убеждение стоит за этой политикой или практикой?», а затем еще один: «Что случится, если мы поставим под сомнение это убеждение?». Столетиями владельцы гостиниц считали: чтобы предложить постояльцу койку на ночь, надо иметь комнаты. В Airbnb усомнились в этом и теперь сдают более 6 млн объектов недвижимости по всему миру.
Во-вторых, сфокусируйтесь на том, что не меняется. Какие аспекты вашей стратегии остаются прежними в течение долгих лет, а то и десятилетий? Со временем устаревшие практики становятся незаметными, как обои на стене. Ваша задача — спросить себя: «Действительно ли эти практики, что сами собой разумеются, имеют смысл?» Например, Tesla отказалась продавать автомобили через независимых дилеров, что прежде практиковалось достаточно долго. Позиция компании вызвала ожесточенный протест со стороны традиционных автоконцернов. Элегантные офисы Tesla, зачастую расположенные в роскошных торговых центрах, упрощают процедуру покупки. В компании понимают, что в первую очередь стоит подвергать сомнению те устаревшие убеждения, которые ухудшают пользовательский опыт потребителей.
В-третьих, не бойтесь бросаться в крайности. Выберите какой-либо параметр — цена, ассортимент, доступность, скорость — и поставьте вопрос: «Что будет, если его десятикратно улучшить?». Полвека назад врач-пенсионер Говиндаппа Венкатасвами начал эпическую борьбу с нежелательной слепотой в Индии. Миллионы его соотечественников болели катарактой, но не могли позволить себе хирургическую операцию. Доктор В., как прозвали его на родине, задумался, есть ли способ сократить стоимость операции на 90% или даже больше. К этому его подтолкнул опыт фастфуда. «Если McDonald’s может торговать миллионами бургеров, то почему мы не можем продавать миллионы хирургических вмешательств для восстановления зрения?» — размышлял он. Сегодня созданная Доктором В. сеть специализированных клиник Aravind Eye Care System делает около 500 тыс. операций по удалению катаракты в год: 2000 на каждого хирурга по сравнению со 125 у американских коллег. Полученная за счет этого и других источников экономия позволила сократить стоимость медицинской услуги на 95% по сравнению с аналогичным средним показателем в развитых странах. При этом в Aravind процент осложнений даже ниже, чем в западных клиниках.
Большую часть жизни вы следуете правилам традиционной мудрости — и в этом нет ничего постыдного. Но время от времени стоит отойти в сторону и задуматься, во что вы верите. Развивайте в себе привычку считать каждое утверждение гипотезой, которую в любой момент можно поставить под сомнение.
Привычка 2: не упускайте изменения
Открытость ума означает его готовность воспринимать изменения. Успешные инноваторы внимательны к тому, что только-только появилось на горизонте, — зарождающимся тенденциям с прорывным потенциалом. Иногда кажется, что крупные компании не очень-то интересуются новыми веяниями. Например, почему именно Lululemon, а не Nike или Under Armour сумела заработать на растущем увлечении женщин фитнесом вообще и йогой в частности? Одна из причин — ортодоксальное мышление. Компании, традиционно производящие спортивную одежду, вообще не считали йогу спортом. Ведь у нее нет профессиональной ассоциации и звездных покровителей. Но если считать спортом нечто требующее смелости и упорства, то йога определенно отвечает этому критерию. (Если не верите, наберите в поисковике «боковая поза вороны».)
Nike и другие не сумели заметить еще две крепнущие тенденции. Первая: появляется все больше очень занятых женщин, которые серьезно относятся к фитнесу и нуждаются в отлично сидящей одежде, подходящей и для спорта, и для улицы. Вторая — изменения в определении понятия «фитнес». Быть здоровым больше не означает просто похудеть на несколько килограммов. Сейчас под этим подразумевается баланс между разумом и телом — отсюда вездесущий слоган Lululemon «Ваш взгляд на жизнь зависит от того, насколько вы любите себя!». На момент написания этой книги рыночная стоимость Lululemon достигла $29 млрд. Для Nike и прочих компаний это цена их слепоты.
Итак, как открыть разум будущему?
Во-первых, дайте себе шанс удивиться. Заглядывайте в новые места и разговаривайте с людьми, с которыми обычно не контактируете. Расширяйте круг своих источников информации и в онлайн-режиме следите за людьми, работающими в новых для вас сферах. Как сказал романист Уильям Гибсон, «будущее уже здесь, просто оно неравномерно распределено». Иными словами, вам трудно разглядеть его со своего обычного места, но если отправиться на поиски, то можно его найти.
Например, если вы хотите заглянуть в цифровое будущее, лучше съездить в Китай, чем в Кремниевую долину. На данный момент КНР сосредоточила у себя 55% мирового объема продаж в электронной коммерции, может похвастаться крупнейшими в мире цифровыми платежными системами, занимает ведущие позиции в интернете вещей и уже добилась положительного сальдо в предоставлении цифровых услуг.
Задумаемся на минутку. Что вы видели в последнее время нового, удивительного и набирающего скорость?
Возможно, это:
Начиная исследовать интересную тенденцию, задайте себе вопросы: «Куда это приведет? Каковы будут последствия? Возможно ли возникновение противоположного тренда?». Недостаточно выявить изменения, надо еще и спрогнозировать возможные последствия.
Привычка 3: найдите другое применение навыкам и активам
Открытый разум требует переосмысления сущности вашей организации. Вероятно, вы привыкли определять свой бизнес по тому, что он производит или продает. Однако, чтобы видеть новые возможности, надо смотреть глубже. Спросите себя: «Какие навыки или “ключевые компетенции” определяют наш успех?», а также: «Можно ли использовать эти навыки и компетенции для производства новых продуктов и услуг?» Авторитетное издательство Time Out — гид по развлечениям — прекрасный пример инноваций, основанных на компетенциях. Их рекомендации каждый месяц читают 7,4 млн человек, и более 217 млн посетителей приходят на сайт с рекомендациями. Как и многие издатели, в Time Out пытались выжить только благодаря выручке от рекламы. Одним из ключевых активов компании была сеть лояльных экспертов по культуре. Более чем в 40 городах мира они неустанно выискивали лучшие рестораны, клубы, самые интересные события. Пару лет назад коллектив экспертов Time Out в Португалии предложил новый оригинальный способ, чтобы использовать таланты компании в культурном поиске.
Вместо того чтобы просто сообщать об отменных заведениях, где можно поесть и выпить, члены португальской команды задумались, как помочь гостям и жителям городов получить все это за лучшую цену. Ответ — пригласить самые популярные лиссабонские рестораны, бары и поставщиков еды открыть свои точки в одном привлекательном для посещения месте. Сначала это была просто идея, но меньше чем через год она воплотилась в реальность. Time Out Market в Лиссабоне занимает почти 7 тыс. кв. м. Там представлены 24 ресторана, работают три мишленовских шеф-повара, открыты восемь продуктовых киосков, восемь баров, четыре продуктовых магазина и ночной клуб. Помимо этого, там есть кулинарная школа, коворкинги и концертный зал на 900 мест. Time Out получает 30% от выручки, а также продает алкогольные и безалкогольные напитки.
В 2018 году Time Out Market привлек 3,9 млн посетителей, став второй по посещаемости достопримечательностью Лиссабона. Неудивительно, что сейчас эта идея реализуется и в других городах, включая Чикаго, Майами, Бостон, Нью-Йорк и Монреаль. Посмотрите на свою организацию. Есть ли у нее навыки или активы, которым можно найти другое применение? Пока не посмотрите — не узнаете.
Привычка 4: выявите неудовлетворенные потребности
Иногда, чтобы раздвинуть границы разума, надо открыть сердце. Вы должны быть достаточно близки с клиентами, чтобы почувствовать то же, что и они. Только так можно понять, как изменить качество обслуживания, чтобы усилить дух человечности.
Бюрократия ставит логику выше чувств. Вот почему большинство компаний на редкость плохо распознают эмоции клиентов и постоянно раздражают их тысячей разных способов. Если вам приходилось висеть на телефоне в ожидании разговора со службой поддержки, вы понимаете, о чем мы. Ожидание раздражает еще больше из-за бессмысленной болтовни, которую приходится терпеть: похоже, ее изобрели только для того, чтобы повысить уровень кортизола в крови.
К счастью, есть примеры компаний, которые это понимают: они улучшают, а не ухудшают качество обслуживания клиентов, от чего оказываются в выигрыше. Создав свою службу подписки Prime, доставляющую все заказы в течение двух дней, Amazon избавила своих клиентов от необходимости думать о стоимости доставки каждый раз, когда те размещают заказ. Улучшение пользовательского опыта является целью Amazon Go — сети офлайновых магазинов, которые в настоящее время открывает Amazon. Оформлять заказ в них не нужно: достаточно авторизоваться в приложении Amazon Go и просто забрать нужный товар.
Инновации, радующие клиентов, не обязательно должны быть высокотехнологичными или даже дорогими. Случалось ли вам хвататься за сердце, забыв телефон в общественном туалете? Если нет, вам повезло, но такое случается чаще, чем вы думаете. Японская компания, управляющая станциями технического обслуживания на автомагистралях, обнаружила, что их сотрудники тратили до 30 часов в месяц, пытаясь вернуть клиентам их телефоны. Каково же креативное решение? Защелка на дверце кабинки, которая в закрытом состоянии достаточно широка, чтобы положить на нее смартфон или связку ключей, — маленькая хитрость, которая не дает вам забыть свои вещи в кабинке. Как однажды сказал Стив Джобс: «Чтобы вещи были важными, им необязательно менять мир».
Главное — настроиться на чувства, которые возникают или не возникают у клиента на каждом этапе пути к покупке. Обращайте внимание на эмоциональные сигналы — поднятую бровь, поджатые губы, растерянный вид, сжатые челюсти, — а затем спросите: «Что вызывает эту эмоцию? В чем мы подвели этого человека?»
Будущее не лев в велде. Оно не крадется в высокой траве и не набрасывается на свою жертву внезапно, хотя на первый взгляд так и кажется. Будущее обычно можно разглядеть или вообразить задолго до его наступления. Благодаря обучению и практике каждый может научиться открывать свой разум для новых возможностей, но лишь немногие организации помогли своему персоналу овладеть этим навыком. Мало кто инвестирует в творческий капитал каждого сотрудника. Это огромная ошибка, но ее можно исправить. Отправная точка в том, чтобы признать право любого работника, независимо от его должности и трудовых обязанностей, на развитие творческих способностей.
Одного новаторского мышления организации недостаточно. Не менее важен процесс, объединяющий идеи в единую стратегию. Некоторые эксперты заставят вас поверить в то, что в мире ускоряющихся изменений стратегия больше не имеет значения.
Они ошибаются.
В предыдущих главах мы утверждали, что компании должны стать менее монолитными и более энергичными. Для этого надо дробить крупные подразделения на более мелкие самостоятельные бизнесы и дать тем, кто непосредственно обслуживает клиентов, возможность принимать разумные и быстрые решения. Однако, хотя мобильность значит многое, не менее важно знать, куда вы идете.
Чтобы иметь хоть какой-то шанс обойти массу стартапов, крупные компании должны использовать преимущества масштаба и объема. Зачастую это требует согласованных действий нескольких операционных подразделений. Выход на новый рынок — непростое дело, но, если команды сотрудничают, у них появляется шанс поделиться своими идеями и инвестициями и тем самым повысить шансы на успех. Примером может служить кампания нескольких заводов Nucor по развитию связей с автомобилестроителями. Точно так же, совместно используя навыки и активы, операционные подразделения могут сэкономить на затратах. Именно эта логика лежала в основе общекорпоративной инициативы Haier по разработке COSMOPLat — непревзойденной платформы для интернета вещей. Цель таких стратегических инициатив — не ограничивать инновации на уровне рядовых сотрудников, а помочь внутренним предпринимателям быстрее расширить свой бизнес.
Аналогично по-прежнему существует потребность в стабильности направления — для целей, выходящих за рамки следующего периода планирования. Чтобы создать новый бизнес или приобрести новую компетенцию, нужно время. Более десяти лет назад Apple решила стать разработчиком микросхем мирового класса и таким образом еще больше диверсифицировать расширяющийся продуктовый портфель. За последние десять лет корпорация провела ряд поглощений, направленных на формирование компетенции в области чипов с низким энергопотреблением. Она также переманила десятки ведущих авиаконструкторов, предоставив им ресурсы, необходимые для достижения успеха. Эти усилия не пропали даром.
Мощность новейшего процессора A12X Bionic, используемого в iPad Pro, выше, чем у большинства ноутбуков. В настоящее время патентованные чипы Apple присутствуют во всех аппаратных продуктах компании и без них невозможно предоставить потребителям такие преимущества, как распознавание лиц и продленное время автономной работы батареи. Если бы бизнес Apple по производству чипов был самостоятельной компанией, то она занимала бы четвертое место в мире. Это результат непреклонного упорства.
Координация деятельности значит много, но креативность — не меньше. В стратегии компании самое важное — это ее отличие от стратегии любой другой организации. Идея в том, что если у бизнеса нет уникальной концепции будущего, то нет и стратегии.
Мы живем в эпоху турбулентности, но это не значит, что стратегии больше не существует. Любая организация, желающая идти в ногу со временем, нуждается в концепции будущего, которая обеспечит согласованность действий, будет стимулировать креативность и пробуждать отвагу. Конечно, стратегия должна быть достаточно функциональной, чтобы справиться с непредвиденными препятствиями, но без прогнозирования компания теряет управляемость.
Вот важнейший вопрос, который должна задать себе любая команда топ-менеджеров: «Каким образом наша организация собирается переосмыслить себя и окружающий мир в течение нескольких следующих лет?». В качестве полезного упражнения рекомендуем каждому записать свои ответы в формате двух утверждений: «сейчас» и «потом». Затем команда должна ответить на следующие вопросы:
Нередко ответы будут отрицательными. Гипотетическая стратегия оказывается запутанной, невыразительной и недостаточно амбициозной.
В исследовании PwC 2018 года лишь 37% из 6 тыс. опрошенных топ-менеджеров заявили, что у их компании есть четко разработанная стратегия. Сомневались в ее инновационности 73%, и всего 13% утверждали, что у них есть «дорожная карта» для формирования ориентированных на будущее способностей. Ничего удивительного. В большинстве организаций планированием занимается узкий круг специалистов, отталкиваясь от стереотипных подходов, и основано оно на методе экстраполяции.
Это процесс тесно связан с разработкой бюджетов, он идет сверху вниз и использует лишь небольшую часть потенциала коллективного творчества — иными словами, полностью противоположен увлекательному и коллективному поиску новых возможностей. Пока не удастся это изменить, компании так и будут робко присматриваться к будущему.
Спросите СЕО, кто отвечает за разработку стратегии, и, скорее всего, получите один из двух ответов: «Я» или «Исполнительный комитет». В этом и состоит проблема. Как мы уже отмечали в предыдущих главах, топ-менеджеры не спешат отказываться от старых убеждений и не готовы смотреть в будущее. Но даже если бы среди них все поголовно были провидцами, их совокупной креативности было бы недостаточно, чтобы справиться с этой работой.
Поскольку прорывные идеи в бизнесе появляются редко, то вероятность разработки революционной стратегии зависит от способности компании генерировать множество ее вариантов. Проблема планирования сверху вниз состоит в том, что наверху для этого недостаточно мозгов. В подобной ситуации необходим подход, позволяющий генерировать не десятки, а тысячи инновационных идей и использующий мудрость народа для их трансформации в прорывную стратегию.
Компании обоснованно озабочены проблемами операционной эффективности, но как насчет стратегической эффективности? Как вы узнаете, что ваша организация обеспечивает максимально возможную отдачу от имеющихся ресурсов? Как удостовериться, что ее активы и потенциал направлены на реализацию лучших возможностей из существующих? Единственный способ — изучить широкий спектр потенциальных возможностей, прежде чем выбрать лучшую из них.
Разрабатывая стратегию, сначала приходится многое отбрасывать и лишь потом объединять. Для этого нужна процедура, поощряющая радикальное мышление и привлекающая новые голоса. Создание стратегии должно стать общекорпоративной дискуссией, открытой для сотрудников, потребителей и внешних партнеров.
Однако цель не в том, чтобы просто генерировать кучу идей. Мы уже обсуждали, что важна также их согласованность. Рассматривая предложенные идеи, следует постоянно задаваться вопросами: «В чем ее сущность? Как мы сможем использовать преимущества масштаба и объема? В чем состоят мегавозможности, способные изменить саму суть нашего бизнеса? На что нацелены наши самые смелые мечты?».
Разработка открытой стратегии куда менее упорядочена и занимает гораздо больше времени, чем традиционный процесс «сверху вниз», но результат того стоит. Исходя из нашего опыта, можно выделить несколько основных преимуществ.
Более смелые и амбициозные идеи. Преимущества разработки прорывной стратегии проявляются тогда, когда дискуссии вокруг нее привлекают большую и неоднородную группу участников. Чтобы открыть новые возможности, нужны новые голоса.
Чувство причастности. Люди демонстрируют куда большую готовность реализовывать стратегию, если принимали участие в ее разработке. Если люди действуют совместно, в результате появляется стратегия, принадлежащая всем, а не только СЕО или совету директоров.
Выше доверие. Для большинства сотрудников разработка стратегии — это своего рода черный ящик. Внезапно из него вылетает новый приоритет, но почему именно этот? Какие еще варианты рассматривались? По каким критериям принималось окончательное решение? Большинство сотрудников не имеют об этом понятия, но чтобы верить в стратегию, им надо знать, как она создавалась.
Больше деталей. Стратегии, спущенные сверху вниз, обычно имеют абстрактный характер.
Что стоит за словами СЕО: «Перед нами открываются большие возможности в здравоохранении»? Насколько это реально? В противоположность этому, когда в процессе открытой разработки выдвигаются 50 или 100 идей относительно здравоохранения, формируется уверенность в том, что в итоге стратегия будет очень четкой. Не ограничивайтесь чтением заголовков — и будете знать конкретику, а не просто общие слова.
Более быстрая реализация. Если стратегия создается в строгой тайне, то на доведение ее до непосредственных исполнителей могут уйти месяцы, а то и годы — конечно, если есть что доводить. При открытой разработке люди видят, как стратегия формируется в режиме реального времени. К моменту ее утверждения все уже готовы действовать.
Меньше инертности. С ростом компании и усилением бюрократии лидеры занимают оборонительную позицию. Их девиз: «От добра добра не ищут!». В результате организация становится инертной. Единственный способ изменить ситуацию — создать группу единомышленников, устремленных в будущее, причем более многочисленную и дееспособную, чем группа защитников существующего положения вещей. Разработка открытой стратегии дает бунтарям право голоса и позволяет вырваться из ловушки робости.
Если вы всё еще сомневаетесь в преимуществах открытой стратегии, ознакомьтесь с несколькими примерами ее применения.
3M: компания, открытая потребителям
Не так уж много бизнесов функционируют в течение 115 лет, и еще меньше при этом процветают. Так что 3M — исключение из правил. Ее каталог включает более 50 тыс. продуктов, поэтому, возможно, это наиболее последовательная инновационная компания в мире. Потребители знают 3М по таким продуктам, как скотч (клейкая лента) и стикеры, но 85% из $32 млрд ее ежегодной выручки поступают от промышленных продуктов, в том числе гибких микросхем, медицинских тканей, светоотражающей и других видов и бесконечного множества клея и абразивов.
Обычно почти треть продаж 3М приходится на продукты, которых не существовало пятью годами ранее. Компания воспринимается не столько как совокупность видов деятельности, сколько как портфель компетенций. Среди 24 ее ключевых технологий — выявление микробов, микрорепликация, нанотехнология и керамика. Под инновациями в 3М понимают новые способы использовать этот потенциал для решения проблем потребителей.
Большинство исследований проводятся в 90 научных лабораториях и технических центрах компании. Их ежегодно посещают около 100 тыс. потребителей. Типичный визит начинается с презентации, после чего отраслевые и технические эксперты компании задают множество открытых вопросов. Цель состоит в том, чтобы лучше понять нужды потребителей. Далее посетители обычно переходят в выставочный зал «Мир инноваций», где представлены 46 технологических платформ компании. Затем проводится сеанс сфокусированного мозгового штурма, во время которого устанавливается соответствие между компетенциями и проблемами. Именно на такой сессии с автодилером Visteon родилась блестящая идея использовать пленку, чтобы декор салона машины отвечал запросам покупателя. Еще одна революционная идея заключалась в том, чтобы использовать утеплитель Thinsulate для облегченной звукоизоляции.
Проводя тысячи открытых дискуссий ежегодно, 3М позволяет потребителям участвовать в выработке стратегии компании. В этих обсуждениях постоянно возникает вопрос: «Что мы могли бы сделать из того, о чем пока не задумывались?».
Cisco: открытость предпринимательству
Расположенная в Сан-Хосе компания Cisco долгое время полагалась на сложившуюся в регионе Залива предпринимательскую экосистему, чтобы выявлять и использовать новые возможности. За многие годы она приобрела более 200 молодых компаний, и ее венчурный бизнес один из наиболее активных в Кремниевой долине. В последнее время Cisco прибегает к политике открытых инноваций, чтобы искать одаренных предпринимателей. Бывший топ-менеджер компании Гвидо Журе, стоявший у истоков политики открытых инноваций, так объясняет ее суть: «Мы считаем, что, открываясь широкому миру, можем выявить идеи, ранее ускользавшие от нашего внимания, и заодно освободиться от эгоцентричного взгляда на технологии, рынки и самих себя».
В отличие от большинства других компаний, усилия Cisco в области открытых инноваций не ограничиваются решением узких технических проблем, а служат основой корпоративного планирования стратегии. В 2007 году Cisco запустила пилотный проект в этой сфере, намереваясь на его основе создать миллиардный бизнес. IPrize собрал 1200 идей от более чем 2500 новаторов из 104 стран. Команда-победитель получила $250 тыс. за проект интеллектуальных электросетей.
В 2016 году Cisco инициировала Innovation Grand — конкурс, направленный на исследование потенциальных возможностей интернета вещей. На его проведение отводилось шесть месяцев, а победителя ждал приз в $250 тыс. Всего организаторы получили 5 713 проектов из более чем 170 стран. В жюри вошли более сотни экспертов в данной области, которые помогли более конкретно определить направление проектов. Группа признанных авторитетов выбрала три лучших предложения. Их авторов пригласили создать прототипы на основе своих идей в одном из инновационных центров компании, а также подать заявку на получение финансирования в венчурный фонд Cisco.
С 2017 года Cisco ежегодно проводит конкурс Global Problem Solver по использованию цифровых технологий для решения острых социальных проблем. В 2018 году первое место занял проект портативного монитора сердцебиения плода, предложенный стартапом из Мумбаи. Недорогой прибор можно использовать в сельской местности, чтобы выявлять высокий риск осложнений при беременности. Ежегодный конкурс представляет собой часть одной из ключевых стратегий Cisco — посредством интернета вещей улучшить жизнь 1 млрд людей до 2025 года.
При помощи разнообразных проектов в области открытых инноваций Cisco постоянно тестирует и совершенствует свою стратегию. Журе говорил: «Мы [изучаем], что люди во всем мире думают о Cisco и тех рынках, на которых она конкурирует. Как у любой другой компании, у нас свой взгляд на окружающий мир — мы должны быть в этом, но не в том бизнесе. Многие новички [имеют] куда более глобальные представления о том, что должна делать Cisco».
Adidas в Северной Америке: открытость сотрудникам
Adidas с ежегодной выручкой $23 млрд — один из ведущих мировых спортивных брендов. Хотя компания долгое время занимает господствующие позиции в европейском футболе, в США ситуация не такая благоприятная. В 2014 году компания твердо решила изменить это и назначила Марка Кинга президентом своего подразделения в Северной Америке. Кинг провел успешную реорганизацию в компании TaylorMade, занимавшейся производством клюшек для гольфа. Теперь ему поручили вдохнуть новую жизнь в бренд компании и вернуть ей утраченные позиции.
Прибыв в офис в Портленде (штат Орегон), Кинг обнаружил там вполне дееспособную, но морально подавленную команду. Компания только что уступила Under Armour вторую позицию на рынке, и уже второй год подряд ее выручка снижалась. Сокращалась площадь выкладки товаров на полках розничных магазинов, а по показателю валовой рентабельности Adidas далеко отставала от своего постоянного конкурента Nike. Расположенная в девяти часовых поясах от своей штаб-квартиры, команда североамериканского подразделения лучше знала, что необходимо предпринять, чтобы соответствовать специфической спортивной культуре Америки.
Первая задача Кинга заключалась в том, чтобы убедить руководство компании вложить дополнительные средства в североамериканское подразделение. В случае согласия Кинг брал на себя обязательство сделать Adidas самым быстрорастущим спортивным брендом в США — заявление, казавшееся просто невероятным тем, кто успел привыкнуть к постоянно неэффективной деятельности подразделения. Кинг получил инвестиции и начал со столь же практического, сколь и символического шага — Adidas перенесла глобальный отдел дизайна в Портленд. Изучая функционирование подразделения, Кинг обнаружил массу скрытой креативности. Он сделал вывод, что в умах примерно 3500 штатных работников компании в Северной Америке есть все для возрождения компании. Вопрос состоял в том, как повысить качество креативного мышления, извлечь новые идеи на поверхность и разработать стратегию роста — причем сделать это в течение нескольких месяцев, но никак не лет. Ответом стала Академия инноваций Adidas — рассчитанный на 10 недель проект, где сотрудников учили мыслить как прорывных инноваторов и привлекали их к разработке корпоративной стратегии. На установочной встрече, транслировавшейся для персонала по всей Северной Америке, Кинг был предельно откровенен: без новых идей невозможно восстановить необходимые темпы роста. «Это, — сказал он, — ваш шанс стать сотворцами будущего нашего бизнеса».
Ключевой этап проекта — четырехнедельный модуль, в рамках которого сотрудников знакомили с навыками прорывных инноваторов, о которых мы писали выше. Каждую неделю участники предлагали новую идею, излагая ее на платформе с общим доступом. В целом работники сгенерировали более 10 тыс. идей, причем некоторые из них прямо противоречили принятой стратегии Adidas. Например, действительно ли единственный путь к успеху — это продолжение конкуренции с Nike и Under Armour? Другие предложения касались новых направлений деятельности, о которых в компании пока не задумывались: например, киберспорта — состязаний в видеоиграх, иногда в присутствии зрителей.
Еще четыре недели отвели на то, чтобы изложить идеи в форме бизнес-предложения. Одна из них затрагивала проблемы, которые испытывала розничная торговля в общении с автономными сбытовыми командами. Участники проекта считали, что надо создать более простой и последовательный интерфейс для взаимодействия с онлайн- и офлайн-ретейлерами.
За месяц участники разработали около тысячи бизнес-предложений, причем каждое их коллеги анализировали с точки зрения потенциального эффекта и возможности внедрения. Как и в случае с идеями, бизнес-предложения маркировались, чтобы оптимизировать поиск и избежать дублирования.
Хотя изначально содержание ничем не ограничивалось, в большинстве своем идеи можно было распределить примерно по 10 стратегическим направлениям: например, привлечение женщин-покупательниц или реорганизация работы с ретейлерами. В рамках таких направлений предложения зачастую дополняли друг друга и касались одной и той же более широкой возможности. В конце 2015 года всех обучавшихся в Академии инноваций пригласили помочь с отбором наиболее многообещающих идей. В результате осталось девять предложений, которые затем попали в настоящий «бассейн с акулами». Нынешний президент североамериканского подразделения Зион Армстронг вспоминал: «Возможность выдвинуть свои идеи очень воодушевляет людей. Я стоял в конце зала со слезами на глазах. Открывая обсуждение, мы говорили: “Мы выслушаем вас и инвестируем средства в вашу идею. Вы можете что-то изменить”». В конце мероприятия несколько бизнес-предложений рекомендовали для внедрения.
Марк Кинг ушел в отставку в июле 2018 года. За четыре года его работы в должности президента выручка североамериканского отделения возросла почти в 1,5 раза, а операционная прибыль утроилась. Кинг и Армстронг считали, что в значительной степени это результат высвобожденной креативности их коллег. Хотя обучение было совершенно добровольным, его прошли более 2000 сотрудников, из них тысяча человек получили сертификаты прорывных инноваторов. Академия не просто расширила их кругозор — там же работники прониклись корпоративным духом. Вспоминая об этом беспрецедентном событии, Кинг отмечает: «Это действительно продвинуло культуру любопытства, заставило мыслить и рисковать. Построить деятельность сверху вниз можно, но добиться таким образом приверженности нельзя».
Хотя эти примеры открытой стратегии заслуживают всяческого одобрения, всё же они не доведены до логического конца. Мы считаем, что любая компания должна организовать открытое обсуждение своей стратегии для всех желающих. В мире нет недостатка в оригинальных идеях, но большинство бизнесов почему-то их не используют. Они не публикуют каталог своих активов и компетенций и не задают вопрос: «Что вы сделали бы, имея такие ресурсы?». Они не создают общедоступную платформу, где все желающие — потребители, поставщики, партнеры, предприниматели, отраслевые эксперты, изобретатели-любители — могли бы обнародовать свои проекты. Они не ищут разумные решения для защиты интеллектуальной собственности и вознаграждения авторов за их вклад. Они не привлекают инноваторов со стороны для совместной работы со своими командами. Они не задумываются над созданием мощнейшего в мире магнита, притягивающего самых выдающихся мыслителей и созидателей.
Не кажется ли вам фантастической идея создания постоянно действующей платформы, где можно открыто обсуждать стратегию в режиме реального времени? Если да, вспомните о невероятных усилиях, которые прилагала компания Apple, чтобы культивировать многочисленное сообщество разработчиков. Любой желающий создать приложение имел доступ к прогрессивной девелоперской платформе, десяткам обучающих программ, множеству средств проектирования, наставников и глобальных мероприятий. В чем интерес Apple? Более 2 млн прикладных программ, работающих на iOS. В чем интерес инноваторов? Более $100 млрд вознаграждения, выплаченного Apple. Если организация в состоянии создать глобальную сеть программистов, то почему нельзя создать глобальную сеть поиска новых возможностей? Некоторые компании, например Haier с ее Open Ecosystem Platform, двигаются в этом направлении, но никто не делает на него ставку — и здесь открывается возможность для вас.
Итак, собираетесь ли вы использовать все преимущества открытости? Как вы планируете перейти от нескольких изолированных проектов по открытым инновациям к организации, демонстрирующей открытость в самом главном — в концепции своего будущего и ее воплощении?
Каждая компания должна стать открытой по умолчанию. Следует стереть жирную черную черту, отделяющую инсайдеров от аутсайдеров, и навсегда забыть о том, что стратегия начинается сверху. Только тогда появится шанс обрести такую же устойчивость, как у большого города или знаменитого университета.
Войти с помощью соц. сетей: