Глава 10

Сила сообщества

Вспомните времена, когда вы занимались делом, достойным прилагаемых усилий. Вас окружали небезразличные люди; опираясь на их поддержку, вы воодушевленно трудились и показывали максимум того, на что способны. Одобрение окружающих приносило огромное эмоциональное удовлетворение, которого не купишь ни за какие деньги. Возможно, вы работали волонтером в приюте для бездомных, помогали школе, в которой учатся ваши дети, создавали предвыборный фонд для политика или трудились в «ударной группе» над запуском нового продукта в производство. Чем бы вы ни занимались, наверняка у вас было ощущение принадлежности к чему-то большему — даже не столько к рабочей команде, сколько к истинным единомышленникам.

Люди созданы для жизни в социуме. И хотя приматы и некоторые животные объединяются в группы, никто, кроме человека, не стремится к сознательному и тесному сотрудничеству, признавая его ключевое значение в своей жизни. Некоторые ученые считают, что способность мыслить, отличающая человека от животных, первоначально возникла как инструмент социального взаимодействия. Наш мозг просто настроен на общество.

Абрахам Маслоу ставил необходимость принадлежать к группе даже выше потребности в еде и безопасности; бесчисленные исследования подтверждают связь между социальными связями и благополучием человека. Метаанализ 2015 года показал, что одиночество так же опасно для здоровья человека, как ожирение, бездеятельность, курение, злоупотребление алкоголем или сердечные заболевания. В целом риск преждевременной смерти для людей с крепкими социальными связями в два раза ниже, чем для тех, у кого их нет.

В нашем сверхзанятом, пронизанном цифровыми коммуникациями мире все труднее устанавливать отношения, способные поддержать и воодушевить — устойчивые, регулярные и наполненные заботой. И это проблема не только для нашего эмоционального здоровья, но и для способности решать мелкие и крупные проблемы. Когда французский философ Алексис де Токвиль в начале 1800-х годов посетил США, то очень удивился, обнаружив, что социальное развитие в стране катализировали не аристократы и не бюрократы, а волонтерские организации, в которые входили обычные люди. «Американцы самых различных возрастов, положений и склонностей беспрестанно объединяются в разные союзы. [Они] объединяются в комитеты, чтобы организовывать празднества, основывать школы, строить гостиницы, столовые, церковные здания, распространять книги, посылать миссионеров на другой край света. Таким образом они возводят больницы, тюрьмы, школы. <…> И всегда там, где во Франции во главе всякого нового начинания вы видите представителя правительства, а в Англии — представителя знати, будьте уверены: в Соединенных Штатах вы увидите какой-нибудь комитет.

…я часто восхищался той бесконечной изобретательностью, с которой жители Соединенных Штатов умеют внушать общую цель большому числу людей, добиваясь от них поддержки и готовности добровольно идти к ней».

Одним из важнейших действий общины на американском фронтире было строительство амбаров. Когда в сельской местности появлялись новые переселенцы, соседи зачастую собирались все вместе, чтобы построить им амбар. Такая взаимопомощь свидетельствовала о растущей сплоченности общины. Потом это приносило плоды, если возникал кризис, требовавший согласованного ответа. Сегодня правительство и бизнес взяли на себя многие подобные функции. Но, несмотря на это, для благополучия каждого и достижения коллективных целей сообщество остается незаменимым. Чтобы проиллюстрировать эту мысль, рассмотрим два примера.

«Анонимные алкоголики» (АА)

Еженедельно около двух миллионов людей во всем мире собираются маленькими группами, чтобы поддержать друг друга в решении вести трезвый образ жизни. Члены АА формируют широкую сеть сообществ, и, чтобы присоединиться к одному из них, требуется лишь одно — желание бросить пить. Каждую встречу АА — в подвале церкви, спортивном клубе или другом общественном помещении — ее участники организуют сами и за свой счет. Волонтеры охраняют помещение, готовят кофе, собирают пожертвования, раздают литературу и составляют список телефонов присутствующих. На каждом собрании кто-то выступает в качестве «инструкторов» — это регулярные посетители, готовые пожертвовать своим вре­менем и дать новичкам ценные советы, как быстрее бросить пить. Эффективность АА обусловлена теми взаимоотношениями, которые складываются между людьми на собраниях. Осознавшие свою зависимость алкоголики подбадривают друг друга и обеспечивают своего рода эмоци­ональную опору в непростой период выздоровления. Модель встреч АА разительно отличается от формального лечения алкоголизма с его сертифицированной иерархической структурой. В АА нет ни сертификации, ни надзора, ни мониторинга. Врачам не позволяется участвовать в собраниях, если только они сами не страдают от алкоголизма. Но, несмотря на непрофессиональный подход, программа 12 шагов, практикуемая АА, помогла огромному множеству людей побороть пагубную привычку.

Не менее замечательно, что АА предоставляют свои услуги, не имея формальной организации. Каждая из 118 тыс. групп функционирует независимо от других. Руководство, известное как «12 принципов», включает лишь общее описание концепции АА — вроде постулата о том, что каждая группа должна быть самоорганизующейся и непрофессиональной. Однако никаких строгих правил оно не содержит. Группа создается, если хотя бы два или три человека решат, что им это необходимо. Группы из одного района могут совместно использовать ресурсы, например помещения для собраний или горячую телефонную линию, но такое решение всегда принимается добровольно. Несмотря на глобальный характер сети АА, в ее центральном органе менее 90 человек. Эти люди занимаются распространением материалов об алкоголизме и ежегодно проводят совещание для региональных координаторов. Бывший редактор журнала American Journal of Public Health в своей статье так подвел итоги работы АА за 75 лет: «Из чего-то более напоминавшего анархию: скорее традиций, чем правил, максимальной автономии и независимости групп на местах, отсутствия централизованной или многоуровневой системы управления — родилась последовательность и стабильность». Это и есть сила общины.

Бороться вместе

Уже много десятилетий перед нами стоит очень трудный вопрос: «Что предпринять, чтобы коренным образом улучшить качество государственного образования?». Несомненно, мы столкнулись с одной из сложнейших проблем родителей, учителей и налогоплательщиков. Несмотря на бесчисленные реформы, эффективность государственных средних школ в США продолжает снижаться. Когда-то Соединенные Штаты занимали первое место в мире по проценту учеников, закончивших школу, а сейчас переместились на 18-е место среди 24 промышленно развитых стран.

Причины такой динамики так разнообразны и сложны, что поневоле хочется признать цель недостижимой. Ни одна мера, взятая в отдельности, — снижение числа учеников на одного преподавателя, повышение зарплат учителям, более активное вовлечение родителей или пересмотр учебного плана — не дает желаемого результата. Однако в 2006 году появился шанс добиться прогресса, когда экспертно-аналитический центр KnowledgeWorks, специализирующийся на проблемах образования, запустил свою программу Strive Partnership в Цинциннати (штат Огайо). Этот проект стал уникальным по числу и разнообразию его участников, собравшихся ради решения проблемы низкого качества школьного образования. Всего к нему подключились более 300 организаций, в том числе школьные округа, частные ассоциации и фонды, городские агентства, крупнейшие работодатели реги­она, местные университеты и десятки групп поддержки.

Признав, чтобы проблема системная, участники Strive Partnership поставили себе цель — повысить качество обучения «от колыбели до рабочего места». Чтобы согласовать свои действия, все они разработали единый набор взаимосвязанных задач и создали систему социальных сетей Student Success. На местах 15 сообществ самоорганизовались, чтобы сосредоточиться на конкретных вопросах, например раннем образовании и репетиторстве. В каждой сети договорились, по каким показателям судить о прогрессе, и приложили все усилия, чтобы собрать доказательную базу для будущих рекомендаций и способов оценки. Во многих сетях выбрали традиционные методики принятия решений, например «Шесть сигм». Это помогло найти общий язык, чтобы глубинные причины ситуации все понимали одинаково.

Раз в две недели участники сетей отводили два часа на общее совещание, где уточняли цели, разрабатывали планы и обсуждали результаты. Обсуждения продолжались и между совещаниями на платформе Google Groups. По мере того как сетевые группы становились всё более сплоченными, частные и локальные проблемы отходили на второй план. Например, проанализировав собранную информацию, городское управление образования выяснило: частные детские учреждения зачастую лучше, чем государственные, справляются с подготовкой детей к поступлению в начальную школу. В результате было решено перенаправить средства на частные программы. Сеть Student Success создавала филиалы в организациях-участниках. Во многих школах появились «информационные командные центры», где на стенах вывешивали графики показателей, оценивающих эффективность проекта. Учителя встречались каждые две недели, чтобы проанализировать данные об академической успеваемости, посещаемости и поведенческих проблемах. Тщательно отслеживая тенденции, учителя наладили контакт с проблемными учениками и вовремя предложили им помощь. Кроме того, удалось выявить наиболее эффективные методы корректировки проблем. За четыре года, прошедшие с момента запуска Strive Partnership, в Цинциннати достигли прогресса в 34 из 53 направлений деятельности. Качество подготовки детей к школе в детских садах повысилось на 9%, лучшие навыки в математике стали демонстрировать на 14% больше четвероклассников, а удельный вес детей, закончивших среднюю школу, вырос сразу на 11%. Такой успех привлек внимание на национальном уровне, и сегодня в США функционируют 70 сообществ Strive Partnership. Чтобы расширить программу, координирующий центр Strive Partnership составил программное заявление «Теория действий». В нем описаны ключевые этапы создания дееспособного, проблемно ориентированного сообщества.

1. Установите, какие совместно разделяемые и количественно измеримые результаты важны для членов сообщества.
2. Решите, кого привлечь к работе для их достижения.
3. Определите, какие навыки необходимы участникам программы для эффективной работы.
4. Сформируйте команды из теоретиков и практиков, содействуйте их непрерывному обучению в ходе экспериментов.

При всех отличиях между АА и Strive Partnership обе эти программы посвящены решению комплексной, нестандартной проблемы. У каждого стремящегося избавиться от алкоголизма человека уникально сочетаются склонности, травмы и черты характера. Значит, в процессе выздоровления поддержка должна быть адаптирована к его особенностям. Каждая неэффективно работающая школа сталкивается с уникальным сочетанием ­проблем — демографических, культурных, педагогических, институциональных — и должна реагировать на них уникальным образом. В обоих случаях успех зависит от способности участников импровизировать. Именно поэтому такие организации представляют собой сообщества, а не иерархические структуры. Ими движет не приказ руководителя, а единство, решимость, самоотверженность и ответственность.

Бюрократия отлично подходит для рутины — вроде обработки милли­онов операций по кредитным картам или штамповки бессчетных компь­ютерных чипов. Кроме того, она хорошо координирует множество сотрудников — при условии, что задачи деятельности определены предварительно. Однако у бюрократии немедленно возникают серьезные затруднения, как только она сталкивается с инновационными проблемами, требующими новых и спонтанных форм сотрудничества. Как правильно отмечает основатель Strive Partnership Джефф Эдмондсон, «в сложных условиях невозможно ни заранее подготовить, ни реализовать адекватные решения».

Аналогично рынок неспособен решать инновационные проблемы. Он может выявить предпочтения (например, выяснить, сколько людей готовы заплатить $55 тыс. за третью модель Tesla), но не готов к новейшим вызовам (например, сконструировать самоуправляемый автомобиль). Для этого требуется сообщество, а не просто пакет контрактов. Чтобы справиться с беспрецедентными задачами, людям приходится преодолевать непредвиденные препятствия и расширять пределы человеческих знаний. Лучше всего это делают сообщества: близкие люди, которые находятся рядом, связаны взаимным доверием, не придают большого значения рангам, не скованы бессмысленными правилами, подотчетны друг другу, а главное — объединены общей целью. Именно такая ситуация обычно складывается в стартапах, в одерживающей победу за победой футбольной команде или в отряде «морских котиков» ВМС США. Богатая и плодоносная почва сообщества приносит обильный урожай приверженности, широких возможностей и креативности, который никак не уродился бы на иссохшей почве бюрократии. Именно поэтому «ориентированные на эффективность сообщества» представляют собой становой хребет человекоцентричности.

Прежде чем продолжить, уделим внимание понятию сообщества. Оно не идентично рабочей группе — коллективу людей, подчиненных одному боссу или выполняющих аналогичную работу. Это, скорее, сеть доверительных отношений между людьми, прокладывающими новые пути и жаждущими вместе изменить мир к лучшему. Хотя между сообществом и agile-командой есть общие черты, в том числе четкие цели и определенная степень автономии, — имеются и значительные отличия. Изначально agile-команда представляла собой маленькую группу программистов, которой поручалась разработка определенного блока программного обеспечения. В большинстве случаев такая группа функционирует автономно. Если существуют определенные взаимосвязи, то для них обычно разрабатываются технические стандарты, содержащие описание порядка совмещения отдельных блоков. Более сложные взаимосвязи обсуждаются на периодических совещаниях лидеров групп. При всех своих преимуществах agile-команды лишь в ограниченных пределах способны решать большие и сложные проблемы, не поддающиеся дроблению. Если взаимосвязей слишком много, они имеют мультидисциплинарный характер и их нельзя выявить заранее, вам требуется сообщество. «Хорошо, — скажете вы, — но можно ли в принципе создать всеобъемлющее чувство общины в крупной коммерческой организации?» К счастью, да.

Southwest Airlines: полномасштабная община

Имея более 58 тыс. сотрудников, компания Southwest Airlines оставалась прибыльной в течение 46 лет подряд. В период с 1990 по 2018 год компания генерировала половину чистой прибыли всех авиакомпаний США, хотя ее выручка от реализации составляла лишь 6% от выручки отрасли. Southwest Airlines не только самая прибыльная авиакомпания, но и крупнейший национальный авиаперевозчик по показателю пассажирооборота. Ежедневно ее рейсами летают около 400 тыс. человек. По данным одного из отраслевых сайтов, Southwest Airlines удерживает в среднем 65% рынка благодаря сотне своих наиболее загруженных маршрутов. Еще важнее то, что компания легко обходит своих ближайших конкурентов по показателям выручки и пассажирооборота на одного сотрудника и других парамет­рам эффективности (табл. 10.1).

Лидерство Southwest по издержкам отчасти объясняется тем, что компания отдает предпочтение аэропортам второго уровня с невысокой сто­имостью обслуживания, например Chicago Midway и Baltimore-Washington International. Другой источник экономии — предельная простота операций. В парке находятся однотипные самолеты Boeing 737, билеты продаются без указания мест. Однако крупнейшим конкурентным преимуществом является не столько модель бизнеса, сколько модель трудового коллектива. Основатель Southwest Герб Келлехер, большой любитель виски и сигарет, объясняет это следующим образом: «Секрет нашего успеха в том, что конкурентам труднее всего воспроизвести. Они могут приобрести любые материальные активы. Но нельзя купить приверженность компании, преданность и лояльность — а также чувство причастности к общему делу».

Приверженность компании, преданность и лояльность — это фирменные знаки превосходного сообщества; именно они отличают Southwest от конкурентов. Хотя 83% сотрудников компании состоят в профсоюзе, в ней никогда не было забастовок — уникальный случай в среде весьма накаленных трудовых отношений в отрасли. К тому же здесь самый низкий показатель текучести персонала в сфере авиаперевозок.

Самолеты не приносят денег, простаивая на земле, поэтому любая авиа­компания всячески стремится сократить время на межполетную подготовку. Казалось бы, все элементарно: разгрузить самолет, заправить топливом и опять отправить в рейс. Однако на деле это достаточно сложный тест на решение задач в режиме реального времени.

Наземное оборудование следует подготовить до момента прибытия самолета. Затем необходимо подсоединить телетрап и помочь пассажирам, покидающим салон. А еще надо выгрузить багаж, опустошить мусоро­сборники, наполнить резервуары для воды. Самолет нужно вычистить, загрузить продуктами и заправить топливом. Возможно, обнаружится сломанное кресло или придется заменить приборы в кабине экипажа. Следующая задача — пригласить на посадку отбывающих пассажиров и проверить соблюдение правил безопасности. Важно учесть вес багажа и его погрузку на борт. Кроме того, следует заполнить полетные документы. На борту проверяют безопасное размещение целой горы ручной клади, в то время как прошедший досмотр багаж укладывают в багажное отделение. В целом межполетная подготовка включает около сотни отдельных задач. Их выполняют более десятка команд, в том числе сотрудники отдела обслуживания клиентов, сотрудники стойки регистрации пассажиров, агенты по наземному обслуживанию воздушного судна, грузчики, группы технической проверки, поставщики питания, заправщики, пилоты, бортпроводники и т. д.

Во время почти каждой межполетной подготовки обязательно возникают непредвиденные ситуации: не работает оборудование, сбоит компь­ютер, среди пассажиров оказываются люди с особыми потребностями, выход на посадку меняют в последнюю минуту, пилоты опаздывают, портится погода и пр. От того, насколько команда готова и способна справиться с этими сложностями, зависит, отправится ли рейс по расписанию или задержится. В Southwest все сотрудники ощущают коллективную ответственность за максимально быстрое межполетное обслуживание. Задержка рейса считается общим провалом, какова бы ни была причина. Именно поэтому нередко можно увидеть, как пилот собирает мусор, а квалифицированный механик грузит багаж. В кризисные моменты иерархия и должности исчезают. Все трудятся плечом к плечу, чтобы самолет как можно скорее поднялся в воздух. У каждого работника Southwest свои четкие должностные обязанности. Однако, по меткому замечанию одного диспетчера взлетно-посадочной полосы, есть среди них и такая: «Делать все, что необходимо для успешной работы компании».

В среднем межполетное обслуживание в Southwest занимает 35 минут, и это лучший показатель в отрасли. Великолепный результат, особенно если учесть, что на стойках регистрации работают примерно вдвое меньше людей, чем у других авиакомпаний. Средний налет воздушных судов — 53 часа в год на одного сотрудника, что на 50% больше, чем у ближайшего конкурента. Для других авиаперевозчиков характерны узко определенные должностные обязанности, плохая коммуникация, статусные различия, им недостает командного духа. Все это мешает сформировать тот тип сообщества, которое в Southwest составляет основу динамичной координации в режиме реального времени.

Несмотря на стремление экономить на всем подряд, путешественники достаточно высоко оценивают услуги Southwest. И это тоже результат корпоративной культуры компании. Ушедший в отставку в 2019 году Келлехер был уверен: секрет успешного бизнеса в том, чтобы «считать сотрудников своей семьей и руководить ими с любовью». Логика проста: если работники чувствуют, что их ценят и уважают, они так же относятся к клиентам. Именно поэтому в Southwest персонал всегда на первом месте. В зависимости от должности вознаграждение в компании выше на 13–31% по сравнению со среднеотраслевым значением.

Примечательно, что нельзя то же самое сказать о менеджерах: их заработная плата в среднем отстает от среднеотраслевой на треть. У Southwest обширная программа участия в прибыли. В 2019 году в ее рамках было выплачено $544 млн, или около 11% от суммы основной заработной платы. Келлехер однажды сказал группе работников: «Мы хотели бы сократить все наши издержки, за исключением заработной платы сотрудников, компенсаций и программы участия в прибылях. Это способ Southwest вести конкурентную борьбу — в отличие от других компаний, снижающих заработную плату и компенсации».

В основе компании, ставшей в первую очередь сообществом и лишь во вторую — бизнесом, лежит несколько принципов.

1. Миссия, которая заслуживает усилий на ее выполнение.

Сообщество формируется вокруг совместно разделяемой цели, например бросить пить или помочь выпускникам школы поступить в колледж. С момента основания миссия Southwest состояла в том, чтобы сделать авиапутешествия увлекательными и доступными для всех. В 1971 году, когда отправился ее первый рейс, перелеты считались роскошью. Келлехер и его коллеги решительно намеревались изменить ситуацию, «демократизировав небо». Несмотря на жесткую конкуренцию и неблагоприятное законодательное регулирование, Southwest упорно стремилась воплотить мечту, дав каждому «свободу летать». Давний друг Келлехера Рой Спенс как-то отметил: «Бизнес-стратегии меняются, но цель остается прежней. Каждый в Southwest борется за свободу».

Новые сотрудники обычно приезжают в штаб-квартиру компании в Далласе на ознакомительную сессию, известную под названием «Добро пожаловать на борт!». Им дают практические советы о том, как воплощать в жизнь такие ценности авиакомпании, как «Дух воина», «Увлеченность и увлекательность», «Сердце служителя». Опытные работники рассказывают об истории Southwest и подчеркивают неизменную приверженность идее: предоставить возможность летать каждому. Вот, например, комментарий штатного консультанта по корпоративной культуре Шерил Хьюи: «Мы делимся с людьми своей историей и ценностями, которые разделяем, поскольку именно так и делается в семье. В семье рассказывают о своем прошлом».

Практически каждая компания формулирует свою миссию, но сотрудники большинства из них не считают, что их деятельность этой миссии отвечает. Через 50 лет после основания Southwest свобода полетов по-прежнему остается руководством к действию для каждого члена сообщества.

2. Открытые коммуникации, свободный доступ к информации.

Сообщество формируется на основе прозрачных отношений, а те, в свою очередь, зависят от коммуникаций. Искренние беседы трудно вести в любой ситуации, но в иерархических структурах возникают особые проблемы. В бюрократической среде менеджеры выступают в роли цензоров: не дают сотрудникам возможности задавать лишние вопросы или критиковать компанию за ошибки. Обособленные функциональные подразделения скрывают информацию, межфракционная борьба мешает командной работе, а атмосфера недоверия не поощряет сотрудников к откровенности.

Эти пороки разрушают координацию. Межполетная подготовка воздушного судна требует надежной коммуникации между десятками сотрудников в режиме реального времени. Если кто-то медлит с сообщением о проблеме или просьбой о помощи, то небольшая задержка грозит серьезной опасностью. Именно поэтому Southwest поощряет открытое и проактивное общение. Один из пилотов компании отметил: «Вопрос в том, чтобы работать совместно, а не искать виновных».

Открытость коммуникаций требует прозрачности финансовых данных. В Southwest финансовые показатели обнародуются ежеквартально во внутри­корпоративном бюллетене LuvLines. Особое внимание уделяется четырем «магическим цифрам» — чистой прибыли, валовой прибыли, издержкам на пассажиро-километр и доходности капитала. Важно, чтобы сотрудники видели, выполняет ли компания поставленные «цели процветания», и могли оценить последствия для собственной зарплаты. Например, они знают, что если не будет выполнен план по одному показателю эффективности, то каждые $25 тыс. потенциальных выплат в программе участия в прибылях урежут на $850. Тот факт, что все в Southwest говорят на одном финансовом языке, неизмеримо улучшает качество коммуникаций и укрепляет дух сотрудничества.

Многие компании изначально склонны к секретности. В Southwest по умолчанию предполагается открытость. Постер, украшающий стену в офисе компании в Финиксе, очень точно отражает эту идею: «Если в вас горит огонь знания, позвольте и другим зажечь от него свечу».

3. Безопасность, достаточная для того, чтобы быть собой.

Как участник сообщества, вы чувствуете себя в безопасности, а значит, можете быть собой. Это открывает возможности для обучения и самосовершенствования и придает необходимую уверенность, чтобы идти на риск, что весьма важно для инноваций. В отличие от многих СЕО крупных компаний, Герб Келлехер никогда не воспринимал себя слишком серьезно. Он носил пестрые гавайские рубашки на деловые встречи, показывал язык, симулируя гнев, приходил на корпоративные вечеринки в сногсшибательных костюмах и забавлял гостей анекдотами о себе самом. Как-то раз он организовал юридический диспут в форме боксерского поединка, освободив всех сотрудников штаб-квартиры от работы, чтобы они могли полюбоваться этим зрелищем. Не ограничивая свою неукротимую и экспрессивную натуру, Келлехер тем самым разрешал всем в компании поступать так же. Он говорил: «Мы дали людям возможность быть такими, каковы они есть. Вам вовсе не обязательно приходить на работу застегнутым на все пуговицы — здесь можно хорошо проводить время. Люди на это прекрасно реагируют».

Если вам хватает смелости, чтобы проявлять некоторую эксцентричность, наверное, вы сможете поднять руку и признаться, если допустили какой-нибудь промах. Снисходительность, как и юмор, — часть корпоративной культуры компании. Колин Барретт, чья долгая карьера в Southwest достигла кульминации во времена семилетнего пребывания в должностях президента и операционного директора, объясняет это так: «Вы должны быть терпимы. Мы очень толерантны и снисходительны, если кто-то допускает непредумышленную ошибку. Следует очень осторожно подходить к таким случаям: обратить внимание сотрудника на промах, дать ему необходимые рекомендации (если таковые есть) и сообщить о дисциплинарных мерах (если таковые последуют)».

Наконец, если работникам позволено быть собой, растет и удовлетворенность клиентов. Любой пассажир Southwest расскажет историю о сотруднике в костюме клоуна на стойке регистрации, инструктаже по безопасности в виде рэпа или веселой игре в салоне во время полета.

Считается, что культура высокоэффективной компании должна быть жесткой, категоричной и суровой, но пример Southwest это опровергает. ­Аутентичность, юмор и снисходительность привлекают тех, кто желает присоединиться к сообществу компании.

4. Право на самоопределение.

В Америке XIX века переселенцы никого не спрашивали, можно ли им построить амбар, покрасить его в красный цвет или покрыть жестяной крышей. Тогда сообщества были самоуправляемыми, то же самое верно и применительно к современности. Будучи операционным директором Southwest, Барретт говорил коллегам: «Вы уполномочены принимать решения в пользу клиентов и при этом игнорировать принципы и политику компании, пока не выходите за пределы права, морали или этики».

Сотрудники, работающие с клиентами, знают, что вправе делать что угодно, чтобы обслужить их качественно. Именно благодаря этой свободе, а не регламентам клиенты надолго сохраняют воспоминания о Southwest. Для молодой пары прямо в полете устроили свадьбу. Один из сотрудников вызвался присмотреть за собакой пассажира, который опаздывал на рейс и пришел на посадку без требуемой правилами переноски для животных. Больной раком пациент, прибыв на лечение в незнакомый город, получил приглашение остановиться дома у одного из сотрудников, поскольку никто не встретил его в аэропорту. Коллективная ответственность и свобода принятия решений сплачивает сообщество. Эта простая истина лежит в основе корпоративной культуры Southwest, а также отличает компанию Nucor от других. Первый СЕО Nucor Кен Иверсон говорил: «Мы разрешаем нашим сотрудникам самим определять свои должностные обязанности, и они ищут способы повысить производительность труда». В постоянных обсуждениях целей и задач компании раскрываются личности и точки зрения, находят выражение страхи и надежды, возникают дружеские связи. Именно поэтому из исполнителей сообщества не получится.

5. Подотчетность коллегам.

В Southwest члены команды в первую очередь отвечают перед своими клиентами и коллегами, и только во вторую — перед руководителями. По словам представителя компании в аэропорту, «мы вместе добиваемся успеха и вместе терпим неудачу». С ним согласен сотрудник стойки регистрации, который высказался просто: «Вы всегда можете рассчитывать на любого, кто тут стоит».

Как правило, подотчетность коллегам обеспечивает гораздо более высокий уровень сотрудничества и приверженности, чем контроль начальника над подчиненным. Пилот, перешедший в Southwest из другой авиакомпании, восхищался продуктивностью своих коллег: «Я никогда не видел, чтобы столько людей так упорно работали над одной и той же задачей». Еще один сотрудник заявил: «У нас у всех одна цель: обслужить клиентов на сто процентов. Вы заметите это, едва войдя в терминал. Мы хотим принадлежать к единой команде». Если сообщество стремится к эффективности, бездельников там терпеть не хотят. Но требование отлично работать воспринимается совершенно иначе, когда выражает совместно разделяемые устремления коллег, а не призывы щелкающего бичом босса.

В Southwest знают: нельзя требовать от сотрудников, чтобы они отвечали друг перед другом, если сама компания не подотчетна им. Хотя авиаперевозки отличаются высокой цикличностью, в организации никогда не сокращали персонал, чтобы сохранить прибыль. Как часто напоминал Келлехер коллегам, «ничто не убивает корпоративную культуру столь быстро, как сокращение персонала».

6. Взаимное уважение.

Люди склонны ранжировать друг друга по разным критериям: по уровню благосостояния и образования, по компетентности, физической привлекательности, спортивным достижениям, чувству стиля или количеству лайков, собранных в социальных сетях. Иногда это полезно, однако очень часто связано с нашим эгоизмом. Чтобы повысить свою самооценку, мы стараемся принизить других. Стоит ли говорить, что высокомерие губительно для духа сотрудничества.

В сообществе отличительные признаки статуса неочевидны. Каждый чувствует свою значимость. Это отнюдь не случайно. Скорее, это результат сознательного решения относиться ко всем членам коллектива как к равным и одинаково приветствовать вклад каждого.

В течение многих лет в Southwest прикладывали массу усилий, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ценность для компании, а каждая работа считалась одинаково важной для высочайшего уровня сервиса. Для пущей убедительности здесь всячески поощряют сотрудников подменять друг друга на рабочих местах. Пилот, например, может загружать багаж, чтобы лучше понять, как обстоят дела на этом участке. Большинство авиакомпаний устанавливают в наземных службах четкую служебную иерархию, в которой наверху находятся квалифицированные механики, а внизу — уборщики салонов, но только не Southwest. «Я никогда не перейду на работу к [конкурентам], — сказал один сотрудник. — Там очень враждебная обстановка. Здесь у нас просто здорово. Не имеет значения, есть ли у вас университетский диплом или аттестат о среднем образовании. Ни у кого нет особого статуса — просто должное отношение к труду». Агент по работе с клиентами продолжил: «Никто не считает работу другого сотрудника само собой разумеющейся. Носильщик на перроне так же важен, как пилот самолета».

В Southwest понимают, что взаимное уважение — важный фактор продуктивности. Хотя на рынке труда одни навыки ценятся выше, чем другие, очень опасно ставить уважение к коллегам в зависимость от размера их заработной платы. Келлехер в этом вопросе непреклонен: «Должности и титулы не значат ничего. Это не более чем декорации, они не отражают сути человека. Все сотрудники и все работы одинаково ценны». Келлехер воспринимал Southwest как мозаику возможностей, а не как пирамиду власти.

7. Чувство семьи.

Семья — это наиболее интимное сообщество, знакомое большинству из нас. Ненамного от нее отстает тесная дружба. Эти отношения от всех прочих отличает любовь, то есть то чувство, когда человека ценят и принимают, невзирая на его недостатки. Любовь питает душу, но мы нечасто получаем ее на работе. В отчете Института Гэллапа «О состоянии рынка труда в США», обобщившем результаты опроса более 195 тыс. человек, только двое из десяти респондентов сказали, что у них есть близкие друзья на работе.

Спросите любого в Southwest: «Что отличает вашу авиакомпанию от других?» Скорее всего, в ответе прозвучит слово «семья». С момента основания в компании неустанно трудились над тем, чтобы ее коллектив объединяли прочные узы взаимной симпатии. Не случайно стикер компании на фондовой бирже — LUV.

Вспомним о решимости Келлехера «относиться к сотрудникам как к членам семьи и управлять с любовью». Это звучало бы безнадежно банально, если бы не подкреплялось последовательными усилиями по культивированию таких черт корпоративной культуры, как доброта, великодушие и толерантность. В Southwest все начинается с процедуры найма, включающей нечто большее, чем обычное формальное интервью. Старший менеджер Люк Стоун сказал нам: «Мы принимаем во внимание, как претенденты взаимодействуют с нашими сотрудниками, поскольку у последних есть право голоса при принятии решения. Как соискатели общаются с нашими сотрудниками, назнача­ющими им интервью, начиная с момента прибытия. Как они держатся с другими на собеседовании — не только со старшим топ-менеджером. Мы хотим, чтобы на работе люди оставались собой — как и дома, — поэтому вся процедура построена вокруг взаимодействия кандидата с окружающими».

Эмпатия, то есть способность понимать эмоции других людей и реагировать на них, — это суть любви. В Southwest знают, что освоить профессию, например, бортпроводницы гораздо проще, чем научиться эмпатии. Значимость, придаваемая компанией любви, отражена во фразе «Сердце служителя». Каждого сотрудника призывают «следовать “золотому правилу”», «относиться к людям с уважением» и «стать членом семьи Southwest». В 1990 году Барретт создал «Общекорпоративный комитет по культуре» и поставил перед ним задачу формирования системы уникальных корпоративных ценностей. В настоящее время в эту структуру входят 240 человек, представляющих все подразделения и региональные представительства. В течение трехлетнего срока они пропагандируют корпоративную культуру в своих подразделениях и ежегодно собираются на саммит, чтобы обменяться прогрессивным опытом.

Весь год сотрудникам, которые, по признанию их коллег, живут в соответствии с корпоративными ценностями, присуждаются различные награды на общем и локальном уровнях. Постоянно обновляется график проведения событий, направленных на поддержание духа служения людям. Например, в «День хоккея» члены комитета по корпоративной культуре удивили команду, вручив им сувениры и упакованный ланч, а затем убрались в салоне самолета своими «клюшками» — ручными щетками, пока работники отдыхали. Один из участников «Дня хоккея» сказал: «Успех нашей компании зависит от взаимного уважения всех ее сотрудников». Это нигде не проявляется так ярко, как на слетах Southwest, которые ежегодно проводятся в трех-четырех городах США. На эти встречи собираются тысячи сотрудников, многие приглашают семьи или друзей. Они рассматривают стенды, подготовленные командами разных подразделений, узнают последние новости от топ-менеджеров, отмечают знаковые события и веселятся в компании родственных душ.

В бюрократической системе отношения регулируются прежде всего служебным положением и властными полномочиями. В сообществе они определяются взаимной симпатией и товариществом. Это различие между любовью и властью занимало одного из крупнейших теоретиков XX века в области глобальной политики Ганса Моргентау. Американские ученые Рой Баумейстер и Марк Лири обобщили его взгляды, изложенные в статье 1962 года: «Основное отличие между любовью и властью состоит в том, что любовь побуждает взаимно стирать личные границы и на основе равноправного слияния создавать новое целое. Власть в одностороннем порядке разрушает личные границы, в результате чего воля облеченного большими полномочиями сотрудника становится волей всех».

Стремление к власти несовместимо с желанием построить полноценные отношения. Именно поэтому Southwest придает такое значение «лидерству служителей». В отличие от большинства СЕО, Келлехер не боялся часто употреблять слово на букву «Л».

Он говорил: «Компания становится сильнее, если ее объединяет любовь, а не страх». Для него любой сотрудник был членом семьи. В результате сформировалась корпоративная культура, пронизанная сердечностью. Менеджер по работе с клиентами из Финикса удачно сформулировал эту мысль: «Главное — то, что нам не все равно. Теперь я понимаю, почему здесь все улыбаются».

Но если утратить бдительность, то сообщество становится замкнутым и клановым. Келлехер без колебаний искоренял подобные проявления. Он как-то привел в пример историю о сотруднике, начавшем беседу словами «В моем подразделении…». Герб сразу же вмешался и сказал: «Разве вы больше не имеете отношения к Southwest? Извините, я не понял, что вы уже отделились от нас. Мы известили об этом Комиссию по ценным бумагам и биржам?» Отсюда вывод: все, что делает Southwest, направлено на создание не только локальной общины, но и «сообщества сообществ», охватывающего всю компанию.

На пути к сообществу

У большинства из нас две основные ипостаси.

Первая — профессиональная ипостась, которая почти каждый день ежедневно проявляется на рабочем месте; вторая — приватная, предназначенная для семьи и друзей. В профессиональной ипостаси мы демонстрируем жесткую манеру поведения, постоянно насторожены и эмоционально сдержанны. Коллеги улавливают только слабое мерцание нашей приватной ипостаси. Им почти ничего неизвестно о наших хобби, семейных делах, проблемах со здоровьем, эмоциональных травмах и мечтах. Мы уверяем себя или другие говорят нам о том, что все это не имеет отношения к работе.

Конечно, все это вздор.

Если вы разводитесь, ваш ребенок борется с зависимостью, вы недавно потеряли родителей, ожидаете операции или сталкиваетесь к какими-либо другими жизненными неурядицами, то вам понадобится человек, с которым нужно это обсудить, — человек, которому не все равно. Если на работе никого такого рядом нет и вы должны проводить восемь или десять часов подряд в тревоге и страхе, тогда вам, вашим коллегам и вашей организации станет только хуже. Помните данные Института Гэллапа, согласно которым лишь у двух человек из десяти на работе есть лучший друг? Исходя из этого, исследователи предположили, что если бы удалось увеличить этот показатель в три раза — до шести человек из десяти, то рентабельность средней компании выросла бы на 12%. Если задуматься, это действительно имеет смысл. Вряд ли можно ожидать от сотрудников приверженности работе, если они не лояльны друг к другу.

Наверняка вы часто слышали рассуждения о балансе между професси­ональной и частной жизнью, но намного меньше говорят об интеграции души и работы. Работа никогда не сможет ни отменить личную жизнь, ни превзойти ее по важности, а значит, следует признавать ее ценность и интегрировать в работу. В ориентированном на эффективность сообществе профессиональное и личное не изолированы, но и не смешиваются; они, скорее, переплетены. На работе, как и в частной жизни, мы проводим большую часть времени, просто делая то, что необходимо. Но в нужный момент нам необходимо знать, что на окружающих можно положиться. Нам нужны не просто коллеги, а защитники, союзники и друзья — относящи­еся к нам с симпатией и способные помочь.

Как мы уже упоминали, в корпоративной культуре Southwest и Nucor на удивление много сходства. Если Nucor призывает «создавать людей, а не сталь», то Southwest заявляет о себе как о «компании людей, а не самолетов». Обе организации десятилетиями внедряли корпоративную этику в процесс найма и обучения, а также в операционный процесс. Обе на протяжении этого времени уверенно опережали своих конкурентов. Вряд ли это случайность.

С чего начать

Что вы можете предпринять, чтобы укрепить сообщество в вашей организации? Приведем семь рекомендаций, основанных на опыте Southwest и Nucor.

1. Пересмотрите формулировку миссии для вашего подразделения или, если возможно, для компании в целом. Она должна апеллировать к эмоциям каждого сотрудника и поддерживать в нем чувство причастности к общему делу.
2. Делайте все возможное, чтобы у людей были навыки и информация, необходимые для взаимодействия и выработки коллективного мнения. Помогите им стать менее зависимыми от непосредственных начальников.
3. Общаясь с коллегами, ищите возможность рассказать что-то о себе и поощряйте их к тому же. Проявите сочувствие к тем, кто столкнулся с большими проблемами в частной жизни.
4. Попросите своих сотрудников выделить сферы деятельности, где большая степень самостоятельности помогла бы повысить удовлетворенность потребителей или эффективность работы, а затем осмотрительно расширяйте их полномочия в принятии решений.
5. Установите коллективные цели и стимулы как инструмент внедрения взаимной подотчетности.
6. Культивируйте взаимное уважение и дайте сотрудникам возможность попробовать себя на смежных рабочих местах. Искореняйте различия в статусе и иерархическом положении там, где это возможно.
7. При найме учитывайте способность кандидата к эмпатии, следуйте «золотому правилу» и отмечайте проявления доброты.

Все это следует делать с прицелом на стратегическую перспективу: эффективные сообщества не создаются за месяц и даже за год.

Вы поймете, что добились цели, когда люди в вашей команде, подразделении или во всей компании смогут, подобно сотрудникам Southwest и Nucor, сказать: «Мы скорее семья, чем компания».

Отправить