4.2.2.Модели мотивации
Помимо личностных разнообразий участников команды проекта, у любого работника существуют мотивы, побуждающие его делать работу в должном качестве и в разумные сроки (или, наоборот, не побуждают, всякое бывает). Рассмотрим кратко некоторые теории систем мотивации как точку введения в эту тематику для дальнейшего углубленного изучения самостоятельно по профильным методическим пособиям, а также для структуризации личного опыта (если он уже есть, конечно), хотя бы относительно себя самого в разных ролях в процессе работы (пусть и в разных командах).
Согласно рекомендациям PMBOK в части мотивации персонала: Руководитель проекта также должен учитывать т. н. «синдром студента» (или прокрастинацию), когда человек начинает работать с полной отдачей лишь в самый последний момент при приближении крайнего срока, а также закон Паркинсона, согласно которому объем работы расширяется так, чтобы заполнить все отведенное на ее выполнение время.
Нам же нужно, чтобы работа не занимала весь выделенный на нее объем времени и еще чуть-чуть, а эффективная работа была не в последнюю неделю перед сдачей проекта ночами и без выходных, а в рабочем ритме на протяжении всего проекта с первого его дня. Эти важные моменты нужно будет учитывать при планировании сроков (рассмотрим оценку сроков детально дальше, в главе 7).
Мотивация – это причины (мотивы) действий людей. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определенная потребность (физиологическая, духовная, финансовая), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.
Мотивация команд состоит в создании возможностей для участия в принятии решений и поощрении их самостоятельной работы.
Стимулирование – это мера внешнего воздействия (поддержки), благодаря которой осуществляется увеличение активности исполнителя (увеличение его мотивации). Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение – «пряник»), так и негативным (санкции – «кнут»). Стимулирование может быть краткосрочным, а эффект от него длительным. Например, пообещать всем дополнительные бонусы в конце проекта при соблюдении сроков – и несколько месяцев/лет все будут замотивированы.
Это интересно: «стимул» в Древнем Риме – это тонкая длинная острая палка для понукания волов в телеге, чтобы они шли быстрее (стимулирование = «тыкать острой палкой»). Поэтому «стимулирование экономики» или «стимулирование сотрудников» в оригинале – это потыкать их острой палкой, чтобы расшевелить.
Мотивация сотрудников зависит от чувства, что их ценят в организации. Вариант с запугиванием (страх – сильный стимул) тоже возможен, но его не рассматриваем как непродуктивный в длительное перспективе и конкретной проектной деятельности внедрения системы ERP, тем более когда есть возможность уйти из этого проекта в соседний, пусть и в другой компании. Ценность специалиста для организации можно, очевидно, продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются как материальный аспект любой системы вознаграждения, но и нематериальные награды могут быть столь же или даже более результативными. Большинство членов команды проекта мотивируются благоприятной возможностью развиваться, совершенствоваться, получить высокую оценку их вклада, применять свои профессиональные навыки для решения новых сложных и, главное, интересных задач. Высококвалифицированным специалистам в области внедрения ERP должно нравиться то, что они делают (и это обычно так, иначе бы они не стали сильными специалистами).
Поэтому важно признавать заслуги команды на всем протяжении жизненного цикла проекта, а не только после его завершения. Достижение контрольных точек проекта, соблюдение сроков по ним, положительная (а иногда и отрицательная) обратная связь от пользователей – также являются хорошим мотивирующим стимулом работать дальше (успеть больше, нагнать отставание, сделать лучше).
Уместно вспомнить старую притчу о трех каменщиках, которые строили здание. Когда спросили первого: «Что ты делаешь?» – он ответил: «Я выкладываю камни в ряд». Второй ответил: «Я строю стену, слежу, чтобы она была ровной». А третий ответил: «Я строю храм!»
Как мы видим, у этих людей совершенно разная мотивация в работе и результат в скорости и качестве работы, и сам подход к делу тоже будет разным.
Когда что-то получается (пусть даже у коллег) – это всегда позитивный момент (радость), стимул делать дальше, больше. Когда же есть затыки и нет понимания, как из них выйти, то нужна внешняя поддержка – организация мозгового штурма, просто выслушать эмоции, как и что не получается. Простое общение с руководителем проекта (вариант – с системным архитектором или кем-то из команды) с озвучиванием проблемы и формальным ее описанием, переводом из несвязных мыслей в голове специалиста: «Все плохо, ничего не выходит» – в четкие формулировки (пусть и не сразу, но сформулировать, чтобы поняли, придется) позволит выявить проблему и найти варианты ее решения или зафиксировать в качестве ограничения проекта. Такая поддержка даст новый виток самомотивации этого специалиста, а там, может, и решение найдется. Причем по факту его находит сам «страдалец», пока объясняет свою проблему, через несколько уточняющих вопросов или вброс идеи: «А если так?..»
На практике РП нужно уметь быть «полковым капелланом» – выслушать, можно вообще при этом молчать. Диалог (монолог специалиста) может быть таким: «У меня проблема… Я уперся в… Пробовал… и… Но не пробовал еще... Точно! Это и проверю. Спасибо за помощь!» РП молча кивает, улыбается и с чувством выполненного долга переключается на другую задачу.
Рассмотрим несколько теорий мотивации:
- теория мотивации Портера-Лоулера;
- теория справедливости Адамса;
- теория X и Y МакГрегора.
Теория мотивации Портера-Лоулера
Теория Портера-Лоулера была представлена в 1968 г. и основана на утверждении, что на мотивацию человека влияют целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. В модели Портера-Лоулера на мотивацию работника влияют не только ожидание вознаграждения или чувство справедливости, но все эти факторы и иные в совокупности. Рассмотрим эти факторы модели Портера-Лоулера подробнее:
- Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.
- Полученный результат – эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т. д.
- Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает, справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника, и наоборот.
- Степень удовлетворенности – как результат вознаграждения внешний (получена премия, похвала) и внутренний (чувство собственной значимости, самовыражение) и как мерило его ценности.
Важный вывод из теории Портера-Лоулера – именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.
Рис. 4.6. Модель мотивации Портера-Лоулера
Практической стороной теории является разделение оплаты труда сотрудника на три части:
- первая часть – оплата за выполнение сотрудниками своих прямых должностных обязанностей, ставка от занимаемой должности;
- вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни – ее получают все сотрудники организации, но размер выплаты должен автоматически регулироваться;
- третья часть – переменная для каждого работника, зависит от достигнутых им результатов за период. Для плохого работника третья часть должна быть минимальной. Для хорошего сотрудника – максимальной, примерно как первые две части вместе взятые.
Оклад (первые две части) может увеличиваться только в связи с изменением должности и ответственности, выслугой лет и индексацией на повышение стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться, и весьма резко, в обе стороны в зависимости от достигнутых результатов. Поэтому производительность труда влечет за собой изменения в суммарной оплате.
Такой подход часто применяется в проектах внедрения со стороны исполнителя, когда у специалистов есть фиксированная часть оплаты и переменная, зависящая от эффективности работы (оплачиваемая по ставкам в человеко-часах). Поэтому специалисты замотивированы делать все как можно быстрее в должном качестве (без лишних затрат на переделки и доделки), укладываться в предварительные и зафиксированные в бюджете проекта оценки задач. Насколько эти оценки честные и реализуемые – отдельный вопрос, рассмотрим его в следующих главах.
Теория справедливости Адамса
Теория справедливости Адамса утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу. Люди склонны считать, что они работают много, а получают за эту работу мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают при этом больше. Если человек так считает, то он чувствует несправедливость. Джон Адамс в 1963 году выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:
- сокращение прикладываемых усилий: «Я не намерен вкалывать за такие копейки!»;
- попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд: «Вы без меня пропадете! Хочу прибавку к зарплате и отдельный личный кабинет!»;
- снижение самооценки: «Мне платят так мало, потому что я неудачник…»;
- попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников: «Всю работу выполняю я один! Пусть коллеги тогда возьмут на себя дополнительные обязанности или не получают премию!»;
- выбор другого объекта для сравнения: «Ну, конечно, финансовый директор получает больше меня, но он имеет степень MBA. Зато я получаю больше ИТ-менеджера»;
- попытка перейти в другой отдел или организацию: «Меня здесь не ценят, уйду в другую компанию!».
Реакции на чувство несправедливости в теории Адамса могут быть различными (от снижения уровня прилагаемых усилий до попытки перейти на работу в другую фирму) и зависят от индивидуальных особенностей работника. Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует действительности. Поэтому руководитель проекта должен отслеживать возникновение подобных противоречий и вовремя их устранять.
Теория X и Y МакГрегора
Теория МакГрегора опубликована в 1960 году, включает в себя теорию X и теорию Y, которые дают рациональное объяснение факторам мотивации.
| Теория X Авторитарный стиль управления | Теория Y Демократический стиль управления |
|---|---|
| Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы | Труд – это процесс естественный, а не вынужденная необходимость |
| У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, больше всего люди хотят защищенности | Важная задача менеджера – дать каждому человеку возможность раскрыть собственные способности |
| Чтобы заставить работников трудиться, крайне важно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания | Если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль |
В части мотивации и стимулирования по этой теории условно имеем такие подходы:
- теория X – только «кнуты», «пряники» очень редко;
- теория Y – больше «пряников», «кнуты» просто не нужны (не нужно подгонять, все идет само, главное – не мешать и создать условия).
