Инновации в сфере менеджмента

Одной из ключевых особенностей, отличающей мировых гигантов от тех компаний, которые глохнут или лопаются, так и не достигнув доминирования на рынке, является их способность совершенствовать и оптимизировать свои методы управления на каждой стадии роста. Проверенные методики, о которых мы расскажем в этой части книги, делятся на две основные категории: восемь ключевых переходов, которые помогают руководить компанией по ходу освоения ею каждого из этапов блиц-масштабирования, и девять парадоксальных правил, которые переворачивают с ног на голову привычные представления о менеджменте, чтобы справиться с бешеным темпом роста.

Стоите ли вы за штурвалом целой компании, управляете ли ее подразделением или возглавляете небольшую команду, каждая из нижеизложенных методик может послужить вам руководством к управлению ростом по мере того, как ваша организация развивается и из стартапа превращается в скейлап.

Восемь ключевых переходов

Переход №1: ОТ МАЛЫХ КОЛЛЕКТИВОВ К БОЛЬШИМ

Первой и наиболее очевидной проблемой, связанной с менеджментом, которую приходится решать организациям, проводящим блиц-масштабирование, является переход от малочисленных коллективов к многочисленным. Даже если быстрорастущая компания пытается организоваться как совокупность небольших коллективов, ей все равно требуется совершенно иной подход к осуществлению своих корпоративных целей и инициатив. Да и рост не сводится к тому, чтобы просто «крутить ручной стартер». Каждый аспект управления людьми — и в рекрутинге, и в наставничестве, и в общении внутри коллектива — должен подстраиваться под соответствующую стадию блиц-масштабирования.

Небольшие коллективы сотрудников, которые при блиц-масштабировании наиболее характерны для стадии Семьи или Племени, благодаря личному общению и частым контактам между своими членами могут действовать спонтанно и с меньшим соблюдением формальностей. Такой гибкий подход позволяет этим коллективам чрезвычайно легко приспосабливаться и быстро менять направления развития, по мере того как компания обретает новые сведения и ей приходится корректировать свою стратегию и тактики.

Когда развитие PayPal находилось на стадиях Семьи и Племени, наличие небольшого шустрого коллектива позволило нам провести четыре напряженные смены курса развития в течение первого года существования компании. Когда Питер Тиль, Макс Левчин и Люк Носек основали PayPal в декабре 1998 года (тогда известный под названием Confinity), планировалось, что компания будет заниматься шифрованием мобильных телефонов с помощью высокоэффективной технологии шифрования, разработанной Максом. После этого компания совершила первую смену направления развития, переключившись на платежи по мобильному телефону (смена курса №1), а затем на платежи через Palm Pilot, осуществляемые за счет инфракрасного излучения (смена курса №2). К сожалению, сеть пользователей Palm Pilot, которые хотели бы передавать друг другу деньги через телепорт, оказалась недостаточно устойчивой, поэтому мы вновь сменили курс и добавили платежи по e-mail (смена курса №3). К концу года мы заметили формирующийся рынок в сфере оплат сделок, совершаемых на eBay, и переключили нашу работу по развитию продукта на обслуживание этого рынка (смена курса №4).

Всего за двенадцать месяцев мы запустили компанию, создали продукт и четырежды сменили курс развития! Это оказалось возможным только потому, что в то время, когда происходила каждая смена курса, на компанию работало от восьми до сорока человек, что позволяло нам всякий раз без труда быстро менять стратегию и тактики бизнеса.

По мере того как развитие бизнеса достигает и перерастает стадию Деревни, его организация неизбежно начинает включать в себя гораздо бóльшие коллективы вроде отделов с десятками сотрудников, зачастую разбросанных по различным офисам. Эти большие коллективы не могут действовать спонтанно и неформально; с некоторыми членами коллектива отдельный сотрудник может увидеться всего несколько раз за год или вообще никогда. Для координации работы десятков или сотен человек — и обеспечения ее согласованности с целями всей организации — требуются планирование и формальные процедуры, что нередко вызывает досаду у идеалиста-основателя, которому интереснее заниматься долгосрочной концепцией развития, чем мелочами повседневного менеджмента.

Венди Копп, основательница Teach for America, убедилась в этом на собственном опыте. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale она поделилась с нами:

«Я начала двадцать восемь лет назад, относясь к организационным вопросам с полным презрением. Я просто считала, что каждый, кто начинает этим заниматься, должен быть ориентирован на выполнение конкретной миссии, а мы не планировали выстраивать какую-либо иерархию и собирались выплачивать всем одинаковую зарплату. Спустя примерно пять лет я поняла, что, если бы тогда не погрузилась в решение самых примитивных вопросов о том, как эффективно организовать управление, мы бы никогда не достигли цели!»

Однако, помимо обычной организационной логистики, одна из главных проблем, которую вынуждены решать руководители организаций, проводящих блиц-масштабирование, заключается в психологическом эффекте, который этот переход оказывает на сотрудников, работающих с момента запуска компании, и даже на ее основателей.

На стадии Семьи часто бывает так, что каждый член коллектива участвует в принятии всех важных решений. На стадии Деревни и последующих стадиях это практически невозможно. Сотрудники загружены работой, пытаясь попросту не отставать от их непосредственного коллектива или сферы деятельности компании; то, чем занимаются другие отделы, во многом остается загадкой. Для новых сотрудников такое положение дел покажется обычным, но «ранних» сотрудников этот переход может привести в замешательство, оставляя их с ощущением, что раньше они были «своими», а теперь с ними обращаются как с «посторонними». Решение состоит не в том, чтобы привлекать этих сотрудников к принятию каждого решения — это было бы неуместно и невозможно технически. Вместо этого создайте другие системы, чтобы помочь им ощутить связь с миссией компании. К примеру, в нашей книге «Альянс» в общих чертах изложено, как срок пребывания в должности обеспечивает вовлеченность сотрудников. За дополнительной информацией и ресурсами обратитесь на сайт .

Кроме того, ваш коллектив пополняется качественно новыми людьми. Для объяснения этих изменений приведу очередную аналогию с военной историей: морские пехотинцы захватывают берег, армия захватывает страну, а полиция страной управляет. Морские пехотинцы — это стартаперы, которые уже имели дело с хаосом и на месте могут придумывать решения. Солдаты армии — скейлаперы, которые знают, как быстро захватить и защитить территорию, когда ваши вооруженные силы покинут берег. Полицейские — это стабилизаторы, чья работа заключается в том, чтобы сохранять, а не разрушать. Морские пехотинцы и солдаты, как правило, могут работать вместе, равно как и армия с полицией, но у морских пехотинцев с полицией редко складывается успешное сотрудничество. По мере блиц-масштабирования вам, скорее, придется искать новые берега, чтобы ваши морские пехотинцы могли их захватывать, нежели привлекать их к охране уже имеющихся берегов.

Расширение организации может также вызвать проблемы, связанные с карьерными ожиданиями. Одна из тем, которую мы обсудим позже, касается необходимости менять местами ключевых управляющих по мере роста компании. Большинство людей имеют навыки и опыт, которые позволяют им максимально раскрыть свой потенциал на определенной стадии, но не каждый человек способен успешно развиваться наравне с компанией. Саймон Ротман убедился в этом на собственном опыте, когда помогал eBay проводить блиц-масштабирование. «У людей есть “пределы упругости”, — рассказывал он нам. — Из первых ста человек всего несколько смогли “дорасти” до момента, когда штат организации составлял уже десять тысяч человек. Было сложно предсказать, кто именно сможет. Это не всегда удавалось даже тем, кто был сообразительнее меня».

Здесь, в Кремниевой долине, не редкость, когда один руководитель специализируется на том, чтобы развивать компании с нуля до $1 млн, а другой — с $1 млн до $10 млн. Это может вызвать разочарование у «ранних» сотрудников, особенно если они возглавляли определенное подразделение, а теперь сторонний руководитель получил более высокую должность, став их боссом. Поэтому важно заранее точно установить границы того, чего стоит ожидать. Дайте ясно понять, что у каждого сотрудника будет возможность расти и продвигаться по карьерной лестнице, но это не гарантирует, что если сейчас он руководит отделом инжиниринга, то станет вице-президентом этого отдела в будущем, когда у компании будет 10 000 сотрудников и она будет готовиться к выходу на IPO. Делайте акцент на обязанностях, а не на конкретном звании. Сотрудница, которая руководит работой «департамента» инжиниринга на стадии Семьи, когда она станет одним из нескольких начальников технического отдела на стадии Города или Государства, может расценить это как понижение в должности, но напомните ей, что на стадии Семьи она руководила командой из трех разработчиков, а теперь контролирует коллектив в сто человек. Призывайте сотрудников меньше заострять внимание на формулировках их должностей, а больше на том, как каждая операция, которую они выполняют, и опыт, который они обретают за время пребывания в должности, готовят их к тому, чтобы в будущем обрести более широкий круг обязанностей.

Справиться с этим аспектом перехода к более крупным коллективам сотрудников может оказаться труднее всего, но он имеет решающее значение для успеха блиц-масштабирования. Никому не нравится увольнять сотрудников, которые работают в компании с момента ее запуска, но подумайте вот о чем: если руководители вашего бизнеса не могут «расти», не сможет расти и ваш бизнес. Идеальным решением было бы сохранить таких сотрудников на новых должностях, которые обеспечивают им карьерный рост и приносят пользу компании, но если вам приходится выбирать между потерей дорогого сердцу сотрудника и тем, чтобы позволить ему барахтаться в должности, для которой он не подходит, лучше откровенно с ним побеседовать и расстаться друзьями, чем допустить, чтобы и сотрудник, а впоследствии и компания потерпели неудачу.

Переход №2: ОТ УНИВЕРСАЛОВ К СПЕЦИАЛИСТАМ

Другой важной организационной траекторией является переход от универсалов к специалистам. На ранних стадиях блиц-масштабирования потребность в скорости и способности адаптироваться придает большое значение найму находчивых универсалов, которые способны выполнять множество разных операций в неопределенной и быстро меняющейся обстановке. Но по мере того как компания растет, у нее возникает необходимость переориентироваться на подбор специалистов, которых уже труднее заменить, но которые обладают экспертными знаниями в сфере, имеющей решающее значение для масштабирования организации.

Это не означает, что универсалам не место в организациях, которые проводят блиц-масштабирование. В действительности одно из главных преимуществ привлечения к работе специалистов заключается в том, что это дает вам возможность перебросить талантливых универсалов в атаку на ваши самые насущные проблемы.

К примеру, когда LinkedIn все еще находился на стадии Племени, одним из «ранних» сотрудников был Мэтт Колер. Только что ушедший из McKinsey, Мэтт был блестящим молодым человеком, который хотел попасть в мир стартапов. Я специально нанял его в качестве универсала и, как только он оказался в команде, сделал из него «пожарного», который решал самые неотложные вопросы. В то время нашей главной проблемной областью был подбор кадров, поэтому первой обязанностью Мэтта стало руководство рекрутинговым отделом. Это не входило в круг того, к чему его готовил прежний образовательный или трудовой опыт, но я понимал, что он толковый и энергичный парень, и рассчитывал, что он сможет с этим разобраться. Мэтт превосходно справился с этой функцией, а затем перешел к тушению других «пожаров» как для меня, так впоследствии и для Марка Цукерберга в Facebook. (Сегодня Мэтт является генеральным партнером венчурной фирмы Benchmark.)

Google пошел еще дальше и подчеркнул ценность универсалов своей программой Associate Product Manager (APM), которую организовала инициативная Марисса Майер, так как была уверена, что за счет найма технических специалистов-универсалов прямиком из колледжа можно обеспечить компании базу гибких, легко приспосабливаемых сотрудников, которые смогут удовлетворить ряд ее запросов. Сегодня к числу выдающихся выпускников APM относятся основатель / генеральный директор Quip и бывший главный технический директор Facebook Брет Тейлор, сооснователь Asana Джастин Розенштайн и сооснователи Optimizely Дэн Сирокер и Пит Кумен.

Специалисты также играют важную роль. Рассмотрим пример Пэт Вейдорс, бывшего начальника отдела кадров в LinkedIn. Пэт начала работать у нас в 2013 году, когда развитие компании находилось на стадии Города, и помогла вывести нас на «Государственность» (она недавно покинула LinkedIn, перейдя в команду к моему другу Джону Донахо, бывшему генеральному директору eBay, в компанию Service Now — возвращение к стадии Города). Как и Мэтт, Пэт гениальна и талантлива, но, кроме того, она специалист, занимавшая должности HR в ведущих компаниях, таких как Viacom, Merck, Yahoo! и Plantronics. Для выполнения важнейших функций в компаниях, находящихся на стадиях Города или Государства, требуются глубокие экспертные знания, и это не входит в разряд того, с чем сообразительные универсалы могут просто разобраться за считаные недели.

Несмотря на то что прием на работу специалистов служит невероятно мощным средством роста, с ним опасно спешить. Специалисты являются теми, кем являются, — людьми, специализирующимися в какой-то определенной сфере. Пускай у них достаточно таланта, чтобы справиться и с тем, что выходит за рамки специализации, но переброска на решение других задач редко позволяет им приносить компании пользу, хоть немного сравнимую с той, какую они обеспечивают в рамках своей специализации. К примеру, у меня нет сомнений, что Пэт достаточно умна, чтобы освоить программирование JavaScript, но я бы не стал просить ее отказаться от своей должности ради прохождения учебных курсов по программированию и вхождения в состав инженерно-технической группы Service Now в качестве начинающего инженера-программиста. Это было бы преступной тратой таланта Пэт и, вероятнее всего, неудачным финансовым ходом для компании.

Кроме того, привлечение специалистов, контролирующих работу универсалов или вовсе их заменяющих, может пошатнуть боевой дух организации. «Спрос на узкопрофессиональные компетенции зачастую опережает способности “ранних” сотрудников удовлетворять его за счет постепенного обретения необходимых навыков, — писали Ренджей Гулати и Алисия Де Сантола из Гарвардской школы бизнеса в статье “Выносливые стартапы: Как масштабировать свой бизнес”, которая вышла в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2016 год. — В результате чего на функциональные руководящие должности назначаются посторонние, а в среде действующего состава сотрудников может все больше нарастать недовольство. К тому же “ранние” сотрудники могут нервничать по поводу сужения круга их изменяющихся полномочий. Не каждый универсал может или даже хочет становиться специалистом. Зачастую люди отчаиваются и уходят, забирая с собой полезные знакомства и свое молчаливое согласие с миссией и культурой фирмы».

В большинстве случаев вам придется потрудиться, чтобы удержать своих универсалов как ради их культурных и институциональных познаний, так и ради их умения решать новые проблемы. Но если вы неспособны это сделать, а работающие с момента запуска универсалы решают покинуть организацию, вы должны попытаться сохранить доброжелательные отношения с ними как с членами вашей корпоративной сети бывших сотрудников. Вы можете ознакомиться с дополнительной информацией по этой теме в нашей предыдущей книге «Альянс».

На стадии Семьи следует принимать на работу исключительно универсалов. Вы, конечно, можете придерживаться традиционного подхода подбора кадров из престижных колледжей или нанимать бывших аналитиков McKinsey, но вы должны также обратить внимание на людей, чей прежний опыт работы был связан с новообразованными стартапами и которые обладают широким кругом компетенций и достижений. Они могут не иметь богатого послужного списка, но их плюс — это прекрасные способности к освоению нового материала и безупречная репутация. К тому же недавно образованный бизнес оказывается слишком нестабильным, чтобы эффективно использовать «точно настроенные» способности настоящего специалиста. Даже на стадии Племени принимать на работу специалиста можно только в качестве большого исключения — например, если вам требуется инженер-конструктор в узкоспециализированной области знаний вроде науки о данных или машинного обучения. На стадии Деревни становится целесообразным нанимать специалистов уже не только в качестве управляющих, но и в качестве ключевых участников. На стадии Племени вам требуются сотрудники с набором навыков, достаточно гибким, чтобы менять курс развития вместе с компанией, но если у вас работают сотни сотрудников, то лучше сформулировать несколько качественно разработанных концепций относительно вашего бизнеса и того, к чему он движется! Практически любой управляющий, нанятый на стадии Города или Государства, будет специалистом. Но даже на этих крупнейших, завершающих стадиях вам все равно необходимо «разбавлять» коллектив несколькими универсалами.

Воспринимайте универсалов как «стволовые клетки» вашей организации. В организме есть небольшое число стволовых клеток, которые в случае необходимости способны превращаться в целый ряд других типов клеток. В крупной организации вам может понадобиться небольшое число людей, которые при необходимости могут выполнять различные функции, будь то исследования в поисках новых продуктов и технологий или борьба с проблемами, для которых нет четкого решения.

Переход №3: ОТ ПОМОЩНИКОВ К МЕНЕДЖЕРАМ, ОТ МЕНЕДЖЕРОВ К УПРАВЛЯЮЩИМ

Термины «менеджер» и «управляющий» часто используются как взаимозаменяемые. Мы же убеждены, что менеджеры и управляющие выполняют очень разные функции. Путаница, вероятно, главным образом происходит из того, что в новообразованном стартапе функции менеджера и управляющего выполняет один человек. Но даже в таком случае — это отдельные функции.

Менеджеры — это руководители, которые напрямую взаимодействуют с сотрудниками и заботятся об успехе повседневных тактик: они разрабатывают, внедряют и реализуют подробные планы, благодаря которым организации либо начинают заниматься чем-то новым, либо продолжают делать то же, что и прежде, но с большей эффективностью.

В свою очередь, задача управляющего заключается в руководстве работой менеджеров. В большинстве случаев управляющие не контролируют работу индивидуальных помощников. Вместо этого они сосредотачиваются на видении и стратегии. Тем не менее они все же связаны с сотрудниками, обслуживающими клиентов, так как ответственны также и за поддержание «боевого духа» своих организаций; они должны быть примерами для подражания, которые помогают людям справляться с неизбежными трудностями.

Для успешного блиц-масштабирования необходимы и управляющие, и менеджеры, но на разных стадиях они выполняют разные функции. Когда компания находится на стадии Семьи, ей могут быть не нужны никакие формальные менеджеры. А даже если и нужны, эту функцию, как правило, выполняет основатель / генеральный директор. По мере того как компания достигает стадии Племени, ей будут требоваться менеджеры, чтобы руководить работой различных функциональных подразделений типа инжинирингового отдела и отдела продаж. Этими менеджерами могут быть основатели или кто-то со стороны. Их главная цель — добиться повседневной продуктивности в работе небольшой команды.

Когда компания достигает стадии Деревни, ей требуется управляющий. Просто невозможно координировать работу компании, в которой заняты сотни сотрудников, без привлечения управляющего для контроля и руководства работой многочисленных менеджеров. Давайте представим компанию, в которой есть шесть отделов: инжиниринга, продаж, маркетинга, производственный, поддержки и административный. Если бы глава каждого отдела непосредственно руководил работой десяти подчиненных, а сам подчинялся напрямую генеральному директору, максимальная численность сотрудников в этой системе, где отсутствует управляющий, составляла бы шестьдесят семь человек (по одиннадцать в каждом из шести отделов плюс основатель / генеральный директор). Этого еще недостаточно для внедрения управляющих, но если бы компания стала развиваться и дальше, возникла бы необходимость включить в ее структуру новый уровень, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

На стадии Деревни у компании могут быть тысячи сотрудников. Одному только инжиниринговому отделу может требоваться несколько команд, каждая со своим руководителем, которые были бы подотчетны вице-президенту по вопросам инжиниринга, отвечающему за координацию этих команд и выстраивание общей организации работы отдела.

Одна из характерных проблем, которые мы рассматривали в параграфе, посвященном переходу от малых коллективов к большим, заключается в необходимости найма новых управляющих. Это отражает серьезное изменение в подходе к компании, которая до этого, должно быть, в качестве продвижения по службе назначала на эти должности кого-то из своего штата, поощряя «ранних» сотрудников, ставших неформальными лидерами. Однако в таких организациях переход от менеджера к управляющему, как правило, осуществить значительно сложнее, чем переход от помощника к менеджеру. Обычно каждому сотруднику удается побывать под началом у разных менеджеров, отличающихся стилями управления; а когда этих сотрудников повышают в должности и они впервые приступают к обязанностям менеджера, то могут обратиться к этому опыту в целях формирования собственного стиля руководства. Но когда у организации впервые возникает потребность в управляющем, сотрудники компании, получившие должность менеджера в результате повышения, не могут обратиться к такому опыту работы с управляющими компании — потому что их еще не было. Отсутствуют ролевые модели для подражания.

Мы называем такую ситуацию «Стандартным вакуумом руководства стартапом». В результате ее неопытные основатели все равно оказываются вынуждены нанимать и внедрять в структуру компании опытных управляющих со стороны. Ситуация усугубляется тем, что основатели тянут с приемом на работу новых сотрудников, в то время как нагрузка на организацию растет и становится невыносимой, а это значит, что как раз в тот момент, когда давление и неопределенность просто зашкаливают, все руководители в компании оказываются новичками. Ключом к тому, как справиться с этим переходом, служит «широта взглядов»: члены компании должны быть открыты идеям, поступающим извне, от новых управляющих, в то время как присоединившиеся «чужаки» должны быть открыты для опыта, накопленного организацией до их прихода.

Никто не рождается управляющим, и очень немногим удается совершить переход от менеджера к управляющему, ни разу не оступившись. Прием на работу управляющих со стороны позволяет вам переложить это непростое и затратное занятие по их подготовке на их же прежних работодателей. Однако организация, находящаяся в процессе блиц-масштабирования, не может просто взять и нанять любого, у кого есть опыт работы управляющим в другой компании, аналогичной или побольше. Ведь и в более крупном бизнесе управляющий мог никогда не сталкиваться с блиц-масштабированием и даже со стартапами. Руководство отделом в сто человек в компании с вековой историей, растущей на 5% в год, никак не готовит вас к тому, чтобы справиться с отделом в те же сто человек, но в компании, которая с каждым годом троекратно увеличивается в размерах! Вместе с тем вам не нужно нанимать кого-то, кто имел дело с блиц-масштабированием в компании, гораздо больше вашей. Как мы обсудим несколько позже, вместо того чтобы нанимать кого-то ради навыков, которые кажутся в перспективе полезными, следует принимать на работу тех, кто обладает навыками, необходимыми вам прямо сейчас.

Идеальным вариантом, конечно, было бы нанять управляющего, который прежде имел опыт работы в стартапе, проводил блиц-масштабирование и уже сталкивался с теми вызовами, которые теперь стоят перед вашей компанией. Именно в этом причина того, что инвесторы больше доверяют серийным предпринимателям. Одно из главных преимуществ, которым пользуются компании в Кремниевой долине, заключается в поколениях быстрорастущих компаний, которые обеспечили богатое предложение на рынке управляющих с опытом в блиц-масштабировании. Тем не менее, даже если вам не удаcтся отхватить идеального кандидата, вторым по предпочтительности вариантом будет прием на работу менеджера, который прежде сотрудничал с преуспевшим управляющим в очень быстро развивающейся компании, или управляющего, который занимал руководящий пост в более крупном или более традиционном бизнесе, но притом на каком-то этапе своей карьеры работал и в стартапе, проводившем блиц-масштабирование.

Рассмотрим пример Facebook. Марк Цукерберг принял на работу Шерил Сэндберг отчасти потому, что она имела опыт проведения блиц-масштабирования: в должности управляющей она помогла своему коллективу в Google из небольшой группы разрастись до 4000 сотрудников. В числе главных заслуг Шерил в масштабировании Facebook до стадий Деревни, Города и Государства было решение назначить на важнейшие руководящие посты управляющих, также имеющих опыт в вопросах масштабирования, как, например, Майка Шрепфера («Шрепа») на должность вице-президента инжинирингового отдела и Дэвида Эберсмана на пост генерального директора. Шреп освоил масштабирование инжиниринговых организаций в Mozilla, где он был свидетелем масштабного роста компании, а также еще до этого основал собственный стартап, Center Run. Дэвид прежде работал финансовым директором ведущей компании в сфере биотехнологий, Genentech, и сам был причастен к скорому расширению бизнеса, обусловленного популярностью таких препаратов, как «Герцептин» и «Авастин».

Мартин Лау сыграл аналогичную роль для Пони Ма (Ма Хуатен) и остальной команды основателей Tencent. Ма и его сооснователи были толковыми технологами, но у них отсутствовал опыт в бизнесе, особенно за пределами Китая. Благодаря работе в Goldman Sachs Лау имел опыт ведения международного бизнеса, но, что особенно важно, у него была хорошая подготовка в сфере инжиниринга, и он легко сходился с коллективом. Лау смог привнести в Tencent необходимые передовые организационные методы, такие как целевой доход и долгосрочное планирование. «Это был порядок, который срочно требовался молодой компании, растущей чрезвычайно быстрыми темпами», — сказал Ганс Тунг, партнер венчурной компании GGV Capital, который вместе с Tencent вложил деньги в Didi Chuxing.

Еще одним полезным принципом при приеме на работу управляющего со стороны служит выработка стратегии сочетания этих «посторонних» управляющих с теми, кто занял руководящий пост в результате повышения. Мариам Нафиси, создавшая торговую онлайн-площадку в сфере искусства и графического дизайна Minted, осознала, что она может объединить сильные стороны и тех и других, чтобы создать более эффективную команду руководителей. «Выращивание кандидатов в своей среде занимает многие годы, — заявила она на нашем занятии по блиц-масштабированию в Стэнфорде. — Мы понимаем, в каких областях мы не сильны, например в финансах и HR, и нанимаем для них специалистов извне. Для того, где дело касается секрета нашего успеха, вроде краудсорсинга, мы “выращиваем” людей в своем коллективе. Наш арт-директор сформировался в среде компании, тогда как наш вице-президент по вопросам финансов и директор по персоналу наняты извне».

Даже если у нанятого со стороны управляющего есть необходимый опыт в блиц-масштабировании, он или она, все равно, могут потерпеть неудачу из-за недостаточного культурного соответствия — «отторжения трансплантата». При приеме на работу управляющего из другой компании есть несколько моментов, которые вы можете и должны учитывать, чтобы гарантировать «приживаемость трансплантата» в корпоративной культуре своего «хозяина».

Специалистом по таким технологиям является Джон Лилли, венчурный инвестор из Greylock Partners и бывший генеральный директор Mozilla. Занимая этот пост, Джон был свидетелем невероятно быстрого роста компании — за первые шесть месяцев его работы в организации численность сотрудников возросла втрое. Принимая во внимание небольшой первоначальный размер Mozilla, этот рост вызвал необходимость в найме управляющих со стороны («трансплантата»), что было особенно сложно ввиду устойчивой технологически ориентированной культуры компании («хозяина»), которая с самого начала была скептически настроена по отношению к посторонним. Джону же удалось успешно решить эту задачу благодаря соблюдению той же трехступенчатой процедуры, которую использовали при приеме на работу его самого.

• Нанимайте того, с кем уже хорошо знаком хотя бы один член коллектива. Джона приняла на работу Митчелл Бейкер, его предшественница на посту генерального директора Mozilla. Они познакомились, когда входили в число членов правления компании, и личное одобрение кандидатуры Джона со стороны Митчелл имело вес в команде Mozilla. Кроме того, еще со Стэнфорда Джон знал Шрепа и работал вместе с ним в своем стартапе Reactivity до того, как нанял его в Mozilla.
• Сначала нанимайте нового управляющего на более низкие по уровню должности и позвольте ему или ей проявить себя. Приходя в компании, Джон вначале занимал место директора по развитию бизнеса и оперативной деятельности и переходил на более солидные должности лишь после того, как доказывал командам, в которых работал, свою компетентность и значимость. Тот же прием он применил, когда принимал на работу Шрепа, привлекая его в команду в качестве директора инжинирингового отдела. Как только у Шрепа возникла возможность проявить себя, то, по словам Джона, «всем довольно быстро стало ясно, что Шреп невероятно уверен в себе и улучшает все, к чему прикасается». Благодаря этому явному успеху его повышение до вице-президента технологического отдела стало очевидным и бесспорным.
• Как только управляющему удалось завоевать доверие и уважение коллектива, подумайте о возможности повысить его или ее в должности. Еще один управляющий, которого нанял Джон, Дэн Портильо, был привлечен в команду для того, чтобы руководить подбором кадров, но он смог так хорошо себя зарекомендовать, что был назначен вице-президентом отдела персонала, а также получил предложение возглавить отдел HR. На сегодняшний день Дэн занимает ту же должность в Greylock.

По мере того как компания продвигается от стадии Деревни к стадии Города или даже Государства, вам по-прежнему нужно будет нанимать управляющих не только потому, что увеличение масштабов потребует добавления в структуру компании нескольких уровней над менеджерами, напрямую взаимодействующими с рядовыми сотрудниками, но и потому, что ваши управляющие не всегда будут обладать необходимыми навыками, чтобы проводить масштабирование до следующей стадии. Но как только в вашей организации появится эффективный управляющий, который может выступать в качестве наставника и примера для подражания, вы сможете приступить к продвижению по карьерной лестнице собственных подающих надежды менеджеров, имеющих теперь личный опыт работы с эффективным управляющим. Когда Facebook развивался, крайне важное значение имело привлечение в команду опытного управляющего вроде Шерил Сэндберг, но практически все сегодняшние руководители ключевых продуктов Facebook были «взращены» внутри компании.

Несмотря на то что предприниматели часто выступают против создания иерархии путем подразделения своих сотрудников на управляющих, менеджеров и помощников, такой тип формальной структуры крайне важен для роста, как утверждают Рейнджей Гулати и Алисия Де Сантола, которые в 2016 году писали в Harvard Business Review:

«Запуская стартап, многие основатели избегают создания иерархии в связи со своими эгалитарными идеалами. Но с увеличением масштаба их компаний растущая численность сотрудников оказывается подчинена небольшой группе руководителей. Основатели могут думать, что это дает им возможность продолжать поддерживать связь с коллективом, так как все решения идут через них. Но по иронии судьбы их организация выходит из-под контроля, так как централизованная власть становится препятствием, которое затрудняет обмен информацией, принятие решений и их реализацию. Парочка людей наверху не могут эффективно контролировать все более специализированную повседневную деятельность каждого сотрудника; в такой системе пропадает ответственность за достижение целей организации».

Гулати и Де Сантола приводят в качестве примера Cloudflare, чьи основатели официально объявили о создании полностью плоской организации без какой-либо иерархии или должностей. Несмотря на то что это решение было принято из благородных побуждений (генеральный директор Мэттью Принц считал, что отказ от должностей позволит избежать проблемного восприятия «ранними» сотрудниками новых управляющих), результаты его попали в кейс учебного курса Гарвардской школы бизнеса, проводимого Томом Эйзенманном и Алексой Годден, как неутешительные: «Спустя три месяца, к июлю 2012 года, пятеро из тридцати пяти сотрудников компании уволились и некоторые из них ссылались на отсутствие внятной структуры отчетности среднего звена и признаков работы HR-отдела. Они рассказывали о ситуациях, когда не знали, к кому обратиться (немного донимая основателей), если считали, что некоторые действия, связанные с программным обеспечением и стандартами кодирования, требуют изменений».

Компаниям, проводящим блиц-масштабирование, необходима организация, и не только для того, чтобы координировать свои многочисленные ресурсы и направления деятельности, но и для максимизации скорости. От темпов освоения новых знаний коллективом — особенно руководителями — зависит его способность предугадывать будущие тренды, в то время как от прочности его внутренней структуры — особенно в том, что касается работы с клиентами, — зависит его способность оперативно реагировать на новые ключевые идеи и пользоваться этим конкурентным преимуществом.

Переход №4: ОТ ДИАЛОГОВ К ШИРОКОМУ ВЕЩАНИЮ

Сферой, которая испытывает наибольшие изменения в процессе блиц-масштабирования, является процесс внутренних коммуникаций. По мере роста компании вы переходите от неформальных, личных, частных бесед к формальному, электронному широкому вещанию и адресным онлайн-ресурсам. Вам также следует отказаться от автоматического доступа ко всей информации и научиться принимать решения, что нужно сохранить в секрете, а чем можно поделиться. Если вам не удается разработать эффективную стратегию внутренних коммуникаций, ваша организация потеряет связность и начнет разрушаться.

На стадии Семьи вся организация, как правило, находится под одной крышей, порой даже работая в одном помещении. В результате этого информация распространяется сама собой, без какого-либо дополнительного вмешательства (возможно, даже больше информации, чем хотелось бы). Когда вас беспокоит какой-то вопрос или нужно узнать чье-то мнение, вы можете просто вскочить со своего кресла, фитбол-стула или беговой дорожки и крикнуть: «Эй! А кто-нибудь знает …?»

Такое простое общение в стиле «суслика» — быстро и эффективно. Все работают над одним проектом, поэтому голосовую помеху, вероятно, можно считать уместной и/или полезной (или ее можно легко проигнорировать, при необходимости надев наушники). Самая большая проблема, какая может возникнуть у вас на этой стадии, состоит в том, чтобы держать в курсе происходящего тех редких сотрудников, которые работают удаленно. Поскольку общению остальных между собой ничего не препятствует, вам придется приложить усилия для поддержания постоянной связи с удаленными сотрудниками, чтобы они оставались на одной волне с коллективом. Средства коммуникации вроде Slack не только создают условия, в которых все члены коллектива общаются на равных, но и делают возможной асинхронную коммуникацию, которая позволяет преодолеть разницу между часовыми поясами. Еще один способ, который используют некоторые компании, заключается в проведении видеоконференций в режиме 24/7 с помощью таких программ, как Skype или Google Hangouts, чтобы имитировать нахождение в одном помещении.

Эти неформальные связи остаются существенной частью процесса общения, даже когда ваша компания вырастает до размеров мирового гиганта. Люди — социальные животные, и для поддержания связи между коллегами или партнерами необходим постоянный диалог.

Тем не менее уже на стадии Племени вы будете вынуждены начать внедрение некоторых процессов в дополнение к диалогу один на один. К примеру, почти каждый стартап масштаба Племени проводит еженедельные совещания, пусть и с разной степенью эффективности. Наибольшего эффекта от таких собраний можно ожидать в том случае, если они позволяют собрать вместе всю компанию и предоставляют руководителям возможность донести ключевые идеи до сотрудников, с которыми они не пересекаются напрямую.

Собрание «Племени» должно быть организованным, иметь программу и другие материалы, подготовленные заранее, с тем чтобы участники могли включаться в интерактивное обсуждение, а не просто слушать речь высших руководителей или — что еще хуже — страдать от переполненных текстом презентаций в PowerPoint. Такие собрания не должны проходить с целью принятия решения (если только оно не касается вопросов общего участия, например где проводить корпоратив); вместо этого их цель должна заключаться в том, чтобы извлечь максимальную пользу от участия толковых сотрудников и дать каждому почувствовать себя услышанным. Будучи руководителем, вы должны учитывать мнения сотрудников по важным вопросам, но при принятии сложных решений вы не можете снимать с себя ответственность и полагаться лишь на групповой консенсус.

Лучшие собрания в масштабах Племени включают в себя ритуалы, которые выходят за рамки бизнеса компании и позволяют сотрудникам лучше узнать друг друга с человеческой стороны. Например, один быстрорастущий стартап, с которым был связан Крис, выделял на каждом собрании время под самопрезентацию одного из сотрудников. Это давало возможность каждому познакомиться с «новым парнем на районе» лучше, чем это позволило бы сделать привычное приветственное письмо на e-mail. Разумеется, такое возможно только на стадии Племени — в Семье в этом нет необходимости, а у более крупной компании не хватит времени, чтобы так представлять каждого сотрудника.

Когда компания достигает стадии Деревни, обычная логистика может затруднить проведение общего собрания. Даже если компания еще не доросла до того момента, когда она занимает несколько офисов, может быть нелегко найти пространство, где могут собраться сотни сотрудников. Арендовать посторонний зал ради недельного собрания компании не только дорого, но и непрактично. Разумнее всего сократить частоту проведения таких собраний, например, до одного раза в месяц или в квартал, а также задействовать технологии вроде видеоконференций, чтобы собрать вместе разные отделения.

Интересен подход, согласно которому все сотрудники должны использовать формат телеконференции, вместо того чтобы участвовать лично. Например, в компании по управлению активами BlackRock некоторые собрания проходят в формате телеконференций, даже для тех сотрудников, которые могли бы собраться в конференц-зале, так что все работники оказываются в равном положении.

Благодаря технологиям можно существенно расширить общие собрания компании; организация может использовать вещание, даже когда ее размеры достигнут стадий Города и Государства. Вы могли бы проследить за ростом LinkedIn, наблюдая за нашими общими собраниями. По мере того как бизнес расширялся, эти собрания переместились из кафетерия компании в конференц-зал, а сегодня они предполагают проведение прямых глобальных видеотрансляций. На общих собраниях нужно отводить время под формальные вопросы, чтобы сотрудники могли запросить необходимую информацию и почувствовать себя частью процесса принятия решений. В LinkedIn у нас есть модераторы, которые по всем офисам собирают вопросы для руководства.

Кроме того, на этой стадии основателю / генеральному директору необходимо сделать сознательное усилие по обеспечению развития каналов вещания, чтобы устанавливать контакт с удаленными сотрудниками, у которых нет иных возможностей лично связаться с руководством компании. На стадии Деревни компания, как правило, уже превышает границы числа Данбара (число лиц, с которыми человек может поддерживать устойчивые отношения), а у ее основателя просто не хватит времени, чтобы проводить более-менее регулярные личные встречи с каждым сотрудником. К примеру, даже если бы вы нашли время в своем расписании, чтобы ежедневно проводить по две встречи с сотрудниками в формате «один на один» и посещать каждый офис компании численностью в пятьсот человек, вам удавалось бы выходить на контакт с каждым из работников лишь раз в восемь месяцев — явно маловато для построения крепких отношений.

При переключении на формат общения «один на всех» основатели и генеральные директора не всегда чувствуют себя комфортно. Патрик Коллисон, основатель и генеральный директор быстро развивающейся компании по предоставлению платежных услуг Stripe, рассказал на занятии по блиц-масштабированию в Стэнфорде, как он преодолел этот дискомфорт:

«Серьезным изменением становится потребность в формальном, прямом, широкоформатном общении. Это кажется противоестественным, а для меня — по некоторым причинам — особенно. Частично это объясняется тем, что ускоренный рост стартапа не является чем-то нормальным. И оптимальное здесь не всегда естественно. Социальные группы, к которым вы принадлежите, как правило, не растут на 100% в год. Новые сотрудники не принимали участие во всех прежних мучительных дискуссиях. Может, это и хорошо, но они не понимают контекста, а без него их положение шаткое».

Брайан Чески решает этот вопрос в Airbnb при помощи рассылки длинных электронных сообщений каждому сотруднику каждый воскресный вечер. Его сообщения не сводятся к простой выборке данных по ключевым показателям эффективности, с которыми и без того можно легко ознакомиться в отчетах; вместо этого Чески делится своими размышлениями на тему, которую считает важной для компании. Длина, специфика и подлинность этого «широковещательного» общения позволяют донести до каждого сотрудника, кто такой Чески и что для него важно.

Регулярная рассылка электронных сообщений всем сотрудникам — распространенная передовая практика. Мастера блиц-масштабирования Патрик Коллисон и Шишир Мехротра из YouTube также использовали этот прием для управления своими быстрорастущими организациями. «Я был большим сторонником таких еженедельных электронных сообщений, — рассказывал Шишир студентам нашего курса по блиц-масштабированию в Стэнфорде. — Руководители, которые пишут и объясняют, меньше сталкиваются с проблемами в сфере коммуникаций. Вы должны уметь по-разному показать ход своих мыслей. Если на собрании вы просто скажете: “Мы уже все за вас решили”, то люди просто будут играть в игры на смартфоне».

Если вам непривычен буквенный формат, можете записывать и рассылать регулярные голосовые сообщения или короткие видео. Эти трансляции можно дополнить небольшими встречами в формате «один на всех» вроде заседаний Q&A, когда генеральный директор посещает местное отделение или ежемесячно проводит завтрак с недавно принятыми на работу сотрудниками. К примеру, Марк Пинкус из Zynga каждый понедельник проводит утренние беседы за чашечкой кофе со всеми новыми сотрудниками, которые приступают к работе на предстоящей неделе. Электронное общение прекрасно подходит для поддержания постоянного контакта, но взаимодействие лицом к лицу по-прежнему важно для выстраивания более глубоких взаимоотношений, завязанных на эмоциональном восприятии. Рид Хастингс справляется с этой необходимостью, даже не имея своего кабинета — он все время бродит по коридорам и конференц-залам Netflix.

По мере того как ваша компания растет и начинает играть все более значительную роль в индустрии, вы, вероятнее всего, начнете испытывать необходимость сделать секретной бóльшую часть конфиденциальной информации. Вы наверняка не будете рассказывать всем сотрудникам о состоянии банковского счета или посвящать их во все перипетии, связанные с недавними усилиями по мобилизации капитала. Компания с более закрытой корпоративной культурой может совершить этот переход еще на стадиях Племени или Деревни, но даже самой открытой в этом плане компании придется предпринять шаги в сторону конфиденциальности, приближаясь к моменту выпуска своих акций на рынок.

Переход №5: ОТ ВДОХНОВЛЯЮЩЕЙ ИДЕИ К ДАННЫМ

«Какую роль играют данные в масштабировании вашей компании?» В интервью с Ридом Джефф Безос из Amazon объяснял, как он делает данные важнейшей частью своего процесса управления. «Если речь идет о решении, основанном на мнении, тогда выигрывает мое мнение, — сказал Джефф. — Однако данные сильнее мнения. Поэтому привлекайте данные». Джефф неуклонно следует этим курсом. Как-то раз он заявил, что потребители Amazon никогда не будут отвечать на вопросы о продукте компании. Ему казалось, что ответы будут слишком противоречивые. Команда разработчиков продукта не пыталась переубедить Джеффа ни уговорами, ни аргументами; вместо этого они разослали по электронной почте вопросы о продукте тысяче клиентов, что недавно его приобрели, и отследили ответы. Факты, которые предоставил их несложный эксперимент, изменили мнение Джеффа, и в результате раздел «Вопросы и ответы пользователей» увеличил объем продаж на миллиарды долларов за счет повышения коэффициента конверсии.

Факты — это основа принятия решений в любой компании, но особенное значение они имеют, если от них зависит разработка вашего продукта или если привлечение клиентов является вашей основной стратегией дистрибуции. К примеру, когда мой коллега по Greylock Джош Элман работал в Twitter, перед ним стояла задача узнать, что необходимо, чтобы пользователи Twitter продолжали активно его использовать. Путем анализа данных он смог установить, что «основные пользователи», о которых с вероятностью в 90% можно было сказать, что они будут ежемесячно активны, использовали Twitter по меньшей мере семь дней в месяц. Дальнейший анализ показал, что этих пользователей от менее активных отличает подписка на тридцать и более аккаунтов других пользователей Twitter. Как только Элман разобрался в этих данных, Twitter смог мотивировать новых пользователей подписываться на другие аккаунты, и спустя шестьдесят дней показатель отношения ежедневно активных пользователей к числу ежемесячно активных превысил целевое значение в 50%.

Аналитический арсенал большинства компаний на стадиях Семьи и Племени незначителен (вероятно, они могли бы оценить размер рынка, имея больший объем данных о своих реальных клиентах). На этой стадии вы занимаетесь внедрением нового продукта, а не доработкой уже налаженного процесса. Вам не нужны аналитические отчеты для того, чтобы знать, используют ли люди ваш продукт или нет. А если клиенты его не используют, отчет не расскажет вам, как изменить курс. Другими словами, если у вас нет клиентов, лучшее из того, что вы можете, это послушать свою интуицию.

Но, как отметили в статье «Выносливые стартапы» Рейнджей Гулати и Алисия Де Сантола из Гарвардской школы бизнеса, этот подход не масштабируется: «Импровизация, — пишут они, — является неотъемлемой частью молодых предприятий; это их способ делать открытия. Однако с ростом компаний у них появляется потребность структурировать планы и цели, которые бы направляли их деятельность. Таким образом, они могут продолжать пробовать что-то новое и реагировать на динамично развивающиеся рынки, но с прицелом на более крупные цели и укрепление бизнеса. В противном случае импровизация фактически становится бесцельной забавой».

Вы уже имеете дело с изрядной долей неизвестных, поскольку ваша компания растет с бешеной скоростью, поэтому имеет смысл искать определенность везде, где только можно. Чтобы легче было совершать этот переход от вдохновляющих идей (или импровизации) к данным, лучше начать с основ. Отслеживайте несколько ключевых статистических показателей, например численность пользователей (число зарегистрированных пользователей, загрузок приложения, розничных покупателей и т.д.), коэффициенты текучести клиентской базы и первичной вовлеченности. Когда Селина Тобакковала начала работать в SurveyMonkey в 2009 году, ей пришлось в ускоренном режиме создавать инфраструктуру данных компании. «До 2009 года у них в принципе не было аналитики, — поделилась Селина на нашем занятии по блиц-масштабированию в Стэнфорде. — У них был только ежедневный отчет по кассе и все. Я твердо убеждена, что касательно компании в целом вам не удастся подсчитать больше трех–пяти параметров. К числу ключевых, которые мы отобрали, относились численность бесплатных пользователей, численность бесплатных пользователей, которые перешли на платную подписку, а также параметр вовлеченности пользователей — число опросов и доля повторных обращений к сервису».

Порой даже единственный параметр может о многом поведать. Работая в YouTube, Шишир Мехротра решил, что их единственным уточняющим параметром будет время просмотра. «Нашей целью было достичь показателя времени просмотра в миллиард часов в день, — сообщил он. — В то время у нас было лишь 100 миллионов часов в день. У Facebook этот показатель был примерно вдвое больше. На все телевидение в целом приходилось 5,5 миллиарда часов в день… Выбрать единственный уточняющий параметр очень непросто, но он вносит ясность в принятие решений и в то, что считать успехом».

Какой(-ие) бы параметр(-ы) вы ни выбрали, эта информация должна быть легко доступна и давать четкое понимание о происходящем. Когда компания еще невелика и ограничена малым штатом сотрудников, особенно важны инвестиции в инфраструктуру, необходимую для поддержания быстрого, основанного на данных процесса принятия решений. Текстовый логфайл формально может предоставить вам все необходимые данные, но любой, кому всякий раз придется вручную его обрабатывать и представлять в виде удобного для использования графика, быстро откажется от использования этих данных при принятии решений. Важно не то, какие данные вы собираете, а то, что именно вы представляете лицам, принимающим решения.

Выбор ключевых статистических показателей будет меняться с ростом вашей компании. Когда дело касается данных, вы не можете просто «выбрать и забыть». Параметры, играющие важнейшую роль в долгосрочном прогнозировании бизнеса, могут существенно разниться по мере увеличения масштабов компании, особенно если быстро меняются внешние условия. Собственно говоря, и само ваше понимание «долгосрочности» претерпит серьезные изменения. На стадии Семьи следующий месяц нередко уже может считаться «долгосрочной перспективой», в то время как на стадии Государства компания может строить многолетние планы. В LinkedIn мы начинали с того, что пристально следили за числом регистраций пользователей, которое служило нам в качестве ключевого статистического показателя, но на сегодняшний день для нас важнее долгосрочная приверженность пользователей сервису и множество других статистических показателей.

Это не означает, что вы должны отбросить все свои прежние параметры; они могут иметь большое значение для поддержания целостности. К примеру, Мариам Нафиси из Minted говорила мне: «Смысл в том, чтобы последовательно задавать вопросы и не менять их со временем, так как это единственный способ сравнить параметры на длительном временном отрезке. Мы пользовались Индексом потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) [показатель лояльности клиентов, который измеряет вероятность того, что клиенты порекомендуют продукт или сервис кому-то другому] с самого начала».

Остерегайтесь того, что Эрик Рис назвал «тщеславными параметрами», — значений, которые показывают радужную картину бизнеса, но на деле не отражают ключевых факторов роста. Надо отметить, что тщеславный параметр одной компании может быть фактором роста другой. Например, количество просмотров страницы представляет собой тщеславный параметр для большинства стартапов, но является фактором роста для медиакомпаний. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale Эван Уильямс, основатель Blogger, Twitter и Medium, сообщил, что на раннем этапе существования Twitter его команда попалась на особенно вредный тщеславный параметр. Пресса расхваливала Twitter за стимулирование разработчиков к созданию продуктов на базе его интерфейса прикладного программирования (API), и команда Эвана воспевала стремительный рост числа вызовов API, которые ежедневно обрабатывал Twitter. К сожалению, они обнаружили, что число вызовов API на самом деле не было связано с успехом бизнеса. На самом деле все было ровно наоборот; большое число вызовов API перегружало инфраструктуру Twitter и вызывало проблемы в вопросах масштабирования и производительности. «Мы обнаружили, что многие разработчики, создававшие свои продукты на основе нашего API, очень неэффективны, — вспоминал он. — Была одна мексиканская радиостанция, у которой был такой плохой JavaScript на веб-странице, что одна только эта веб-страница вгоняла нас в тоску!» Twitter следовало ужесточить правила доступа к своему API, чтобы сократить этот объем вызовов.

Какой бы параметр вы ни выбрали, данные в малочисленной организации, как правило, распространяются между отдельными сотрудниками по принципу осмоса, к которому можно добавить регулярный обзор информации во время еженедельных совещаний. Вам даже не нужны ни затейливые инструменты для бизнес-анализа (business intelligence, BI), ни спецотдел.

Тем не менее, как только ваша организация достигнет стадии Деревни, осмос перестанет работать. Ваши сотрудники теперь осваивают множество направлений, организация (которая уже превысила число Данбара) стала слишком велика, чтобы все были знакомы друг с другом. Использование общей панели мониторинга позволит вам не только видеть, как переплетаются нити, но и координировать работу различных групп. Через такую панель каждая группа может показать другим: «Вот над чем мы работаем; вот как мы это делаем; а вот как мы работаем вместе со всеми вами».

Почти все разновидности бизнеса, достигшего масштабов Деревни, будут использовать панель мониторинга для оценки ежедневного самочувствия своих компаний. Параметры на панели покажут то, что вы хотите отследить, и гарантируют вашу осведомленность в случае внезапных изменений, а это необходимо для оперативного анализа и поручений ответственному лицу или группе.

На стадиях Города и Государства вам наверняка потребуется специализированная команда бизнес-аналитиков (BI), чтобы гарантировать поступление всей необходимой информации людям, которые принимают ключевые решения. Ставки настолько высоки, а цена за ошибочное решение так велика, что значимость такой команды не поддается сравнению.

Марк Пинкус сделал крупные вложения в свою команду BI в Zynga, что позволило компании отслеживать каждый клик в своих играх, а не полагаться на Google Analytics, как это делали многие конкуренты. «Люди говорили, что нам не нужны пятьдесят аналитиков, ведь в других компаниях их не более десяти, — вспоминал Марк во время интервью для подкаста Рида Masters of Scale. — Но Zynga сделала все по-своему. На самом деле сбор этих данных позволяет нам быстрее делать и оценивать ставки».

Вдобавок к тому, чтобы просто доводить до сведения бизнес-подразделений данные и собирать соображения по разным вопросам, многие наиболее эффективные компании создают специальную команду роста, которая сочетает в себе работу над маркетингом, продуктом и проектированием, для того чтобы реагировать на эти соображения конкретными действиями. Большинство компаний, даже в условиях высокой конкуренции потребительского интернета, продолжают думать, что достаточно просто постоянно проводить A/B-тесты и в соответствии с ними продолжать делать то же самое. Это эффективная тактика, но плохая стратегия, так как частные случаи оптимизации не всегда ведут к оптимальному результату в целом. Специальная команда роста может посмотреть на общую картину и увидеть, как взаимодействие продуктовых и маркетинговых решений обеспечивает (или не обеспечивает) достижение желаемого результата. По мнению Джоша Элмана из Greylock: «Лучшие команды роста выявляют основные идеи, которые способны перевести случайных пользователей в статус активных регулярных и так настроить каждую функцию и программу в продукте — в том числе функции, не связанные с программным обеспечением, — чтобы пользователи могли быстрее преодолевать этот барьер».

Кроме того, команда роста помогает сделать рост приоритетом, а не вопросом второстепенной или третьестепенной важности. Элман любит сравнивать традиционную команду специалистов по маркетингу с диккенсовской сироткой, которая выпрашивает ресурсы у специалистов по продукту и инжинирингу: «Пожалуйста, сэр, можно мне еще один лэндинг?» Любые изменения в продукте или инжиниринговая инфраструктура, необходимые для обеспечения роста, независимо от того, насколько они потенциально значимы, в итоге отходят на второй план после дорожных карт самих команд разработчиков. В свою очередь, разработчики из команды роста могут действовать гораздо быстрее, потому что построение масштабируемой и расширяемой инфраструктуры тестирования является частью их работы.

Одна из проблем, с которой вы сталкиваетесь по мере роста возможностей обработки данных, заключается в том, что ваша стратегия может просто затеряться за всеми этими цифрами. Цифры не могут измерить реальное состояние вашего бизнеса или обнаружить по-настоящему серьезные угрозы, встающие перед ним. К примеру, если бы LinkedIn каждую неделю рассылала своим пользователям электронные напоминания, что нужно обновить анкеты, это бы привело к резкому краткосрочному увеличению числа обновлений анкет. Но вместе с тем это была бы кошмарная стратегия, так как она раздражает пользователей и снижает удобство пользования сервисом.

Джонатан Розенберг из Google рассказал историю, как управление по слепому ориентированию на цифры завело в тупик Exсite@Home. Exсite@Home измерял число кликов на каждый элемент своей домашней страницы. Если элемент не выполнял свою цель по кликам, Exсite@Home делал этот элемент визуально более заметным. Другими словами, пытаясь достичь своих целей в числовом выражении, команда, занимавшаяся ведением домашней страницы, акцентировала внимание на менее привлекательных элементах, пытаясь переключить его с более привлекательных!

Вот почему вам может понадобиться смесь количественного и качественного анализа. Наш друг Джон Лилли любит повторять, в чем заключается разница между разработкой продукта «на основе таланта» (например, Apple) и разработкой «на основе данных» (например, Google). У обоих подходов есть свои сильные и слабые стороны. Разработка на основе данных отлично подходит для оптимизации продуктов при постепенных изменениях, однако с ее помощью вы сможете взобраться лишь на вершину местного холма, а не самой высокой горы. Разработка на основе таланта может быть единственным способом создать революционный продукт, но зачастую его дорабатывают на основе данных.

Переход №6: ОТ КОНЦЕНТРАЦИИ НА ОДНОЙ ЦЕЛИ К МНОГОПОТОЧНОСТИ

По мере роста компании ориентация продукта также претерпевает серьезные изменения, от однопоточного подхода к многопоточному. Под этим мы имеем в виду, что стартапы на ранних стадиях блиц-масштабирования в основном являются компаниями, которые выпускают лишь один продукт, сосредотачиваясь на том, чтобы делать что-то одно, но очень хорошо. Однако для того, чтобы компания продолжала расти на последующих стадиях, скейлапам необходимо вести несколько продуктовых линеек или даже структурных подразделений.

Мы не знаем ни одного добившегося успеха стартапа, который начинал бы не как однопоточная компания. Такой подход служит ключом к победе над более крупными конкурентами на ранних стадиях существования компании. На протяжении многих лет Дрю Хьюстону из Dropbox твердили, что Google уничтожит его компанию своим секретным Project Platypus (который в итоге был запущен под названием Google Drive). Хьюстона эти заявления больше раздражали, чем пугали, так как он осознавал мощь подхода, состоящего в концентрации на одной цели. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale он объяснил:

«Из-за компаний вроде Google, которая занимается сотней различных вещей, выстраивается длинная очередь “голодающих”, желающих нанять очередного хорошего разработчика. И если ваш проект 35-й в очереди, то есть примерно на том месте, где изначально в списке размещался Google Drive, то пройдет много времени, прежде чем команда, занимающаяся его разработкой, “насытится” хоть сколько-нибудь выдающимися сотрудниками. Когда вы решаете, каких одиннадцать игроков выставить на поле против вашего соперника из крупной компании, у вас, на самом деле, может быть значительное преимущество в таланте. И не потому, что у Google нет искусных разработчиков — у них разработчики, пожалуй, будут получше, чем у вас. Но от них руководителем проекта выступает менеджер среднего звена по вопросам продукта, для которого это просто следующая ступень карьерной лестницы. А вы как основатель намного больше преданы своему делу, равно как и ваш коллектив».

Сегодня, спустя несколько лет после запуска Google Drive, Dropbox продолжает расти как по числу пользователей, так и по числу клиентов, оформивших платную подписку, — вот вам и «убийца Dropbox».

Даже компаниям, которые по нескольку раз меняют направление своего развития, как это делал PayPal в первый год существования, необходимо оставаться сосредоточенными, особенно когда они переключают внимание и усилия с одной инициативы на другую. Мой коллега по Greylock Джозеф Ансанелли, соучредитель и генеральный директор стартапа Gladly, предоставляющего программное обеспечение для обслуживания клиентов, говорит предпринимателям: «Не старайтесь использовать второй канал, пока у вас есть рабочий основной. Наиболее успешные компании занимают господствующее положение на одном канале».

Этот переход к многопоточности обычно возникает, когда блиц-масштабирование проходит на стадии Города. Как только у компании оказывается больше тысячи сотрудников, организация становится достаточно большой, чтобы обеспечить создание нескольких отделов или структурных подразделений. Несмотря на то что переход к децентрализации затрудняет координацию работы различных отделов и подразделений, главным стимулом для такого изменения выступает то, что оно позволяет каждой группе сосредотачивать внимание на конкретном треде. Вашим командам необходимо иметь возможность — а также достаточно персонала — неотступно преследовать одну цель; требовать от них распределять свое время между двумя направлениями бизнеса, скорее всего, приведет к провалу в обоих.

Это особенно актуально, когда основным тредом выступает уже зрелое направление бизнеса. В статье «Организация-амбидекстр» для Harvard Business Review Чарльз А. О’Рейли III и Майкл Л. Ташман подчеркивают различие между «использованием» и «исследованием». Зрелые направления бизнеса сосредотачиваются на постепенных инновациях, которые позволяют им использовать хорошо знакомый рынок, в то время как новые треды акцентируют внимание на радикальных инновациях и изучении новых рыночных возможностей. Авторы исследовали тридцать пять попыток раскрутить новые треды в девяти различных отраслях. В результате им удалось обнаружить, что эти усилия с наибольшей долей вероятности могут увенчаться успехом в «организациях-амбидекстрах», где новые треды организованы в качестве структурно независимых подразделений, но входят в существующую структуру управления. Иными словами, руководители новых тредов должны обладать не только свободой для инноваций, но и возможностью взаимодействия с высшим руководством для использования существующих ресурсов и опыта более зрелых направлений.

Выделение нескольких тредов организации позволяет вам решать проблемы, которые могут быть неразрешимы при однопоточном подходе. К примеру, в LinkedIn мы понимали, что нам необходимо решить задачу, связанную с вовлечением пользователей. LinkedIn представляет исключительную ценность в качестве базы данных резюме, но еще большую ценность он имеет в качестве ведущего сообщества профессионалов. Задача состояла в том, чтобы выяснить, как создать условия для повседневного использования, которое бы помогало пользователям LinkedIn в их профессиональной жизни и стимулировало к постоянному использованию сервиса, а не только когда требуется сменить работу или нанять нового сотрудника.

Мы предприняли несколько однопоточных попыток решения этой задачи. Одну за другой мы внедряли такие функции, как механизм рекомендаций людей, с которыми наши пользователи должны быть знакомы, а также профессиональный сервис Q&A. Ни одна из них не решила эту проблему. Тогда мы пришли к выводу, что для ее решения может потребоваться подход швейцарского армейского ножа: с несколькими вариантами использования для разных групп пользователей. Ведь некоторым людям может быть нужна новостная лента, некоторым — отслеживание своего карьерного роста, а еще кто-то может быть заинтересован в продолжении обучения. К счастью, LinkedIn достиг того момента, когда у организации появляется возможность обеспечивать существование нескольких тредов. Мы реорганизовали команду, занимающуюся разработкой продукта, таким образом, чтобы каждый директор по продукту мог сосредоточиться на отдельном подходе к решению проблемы вовлечения. И хотя ни одно из этих усилий в одиночку не стало серебряной пулей, общее сочетание этих усилий существенно улучшило вовлеченность пользователей.

Многопоточность имеет свою конкретную цену. Некоторые стремятся как можно быстрее перейти к многопоточности, потому что считают, что это повышает их конкурентную мощность. На самом деле, принимая такое решение, вам следует быть внимательными и осторожными. Компании вроде Google предоставляют отдельным подразделениям большую свободу, и в результате разные продукты и сервисы не всегда полностью сочетаются друг с другом. Многие из сервисов Google достаточно сильны, чтобы самостоятельно добиться успеха, но это означает, что они добиваются успеха вопреки, а не благодаря многопоточности.

В противоположность крайне централизованный подход Apple позволяет выпускать высокоинтегрированные и безупречные продукты, но вследствие этого она сама ограничивает себя меньшей линейкой продуктов. Безусловно, это делается намеренно; Стиву Джобсу всегда хотелось работать в режиме, максимально приближенном к однопоточному, чтобы сохранить единство цели Apple. В числе того, что Стив первым делом предпринял, когда вернулся в Apple в качестве генерального директора в 1997 году, было сокращение продуктовой линейки компании с нескольких десятков продуктов до простой матрицы «два на два»: бытовой стационарный компьютер, профессиональный стационарный компьютер, бытовой ноутбук и профессиональный ноутбук. «Решить, чего не стоит делать, так же важно, как и решить, что делать стоит», — говорил он своему биографу Уолтеру Айзексону. Еще одна известная история про Стива связана с неформальным собранием по вопросу стратегии Apple, где сотня лучших сотрудников Apple целый день работала над тем, чтобы сократить стратегию до десяти пунктов, после чего Стив перечеркнул семь пунктов снизу и сказал: «Мы можем выполнить только три».

В большинстве случаев вам следует начинать добавлять треды, когда это стратегически необходимо и с реалистичной оценкой негативного влияния, которое многопоточность окажет на организационную направленность, ресурсную эффективность и так далее.

В LinkedIn мы приняли конкретное стратегическое решение о переводе нашей модели получения прибыли на многопоточный режим, хотя в Кремниевой долине и принято придерживаться однонаправленной модели. Нас критиковали за «мешанину» в потоках дохода: pro-подписки, платежи за просмотр объявлений о вакансиях, выдача предприятиям лицензий на наш продукт по подбору персонала. За эту стратегию действительно пришлось поплатиться, если говорить о концентрации, но я был уверен, что у нас недостаточно информации, чтобы выбрать единственный поток получения прибыли и что его будет достаточно для строительства бизнеса в том масштабе, на который мы рассчитывали. Переход на многопоточную стратегию для содержания нескольких статей доходов снизил стратегический риск и к тому же помог нам достичь ожидаемого масштаба.

Один важный способ принятия верного решения состоит в том, чтобы учитывать не только масштабы возможности, но и ее способность приносить прибыль. Если у вас есть возможность на миллиард долларов, имеет смысл вложить больше средств и добыть прибыль в 5% ($50 млн), чем в 10 раз увеличивать зарождающуюся возможность на миллион долларов ($10 млн). Вот почему эффективнее держать десять лучших сотрудников в самом важном проекте вместе, чем разделять их, чтобы приняться за две разные возможности. К примеру, AdWords служит Google таким большим драйвером дохода, что даже незначительные процентные увеличения создают огромную разницу в прибыли.

И наоборот, когда потенциальная выгода основной возможности снижается, многопоточность зачастую дает ответ, где найти подходящие возможности роста. Компанию eBay можно рассматривать как совокупность рынков. Хоть eBay и начинал с рынка предметов коллекционирования, важнейшую роль в достижении им его нынешних масштабов сыграло создание нескольких тредов, позволившее выйти на разные рынки, такие как рынки автомобилей и одежды. К числу недавних примеров перехода к многопоточности относится создание сервиса WeChat компанией Tencent.

Предположим, вы принимаете решение о переводе вашей организации на многопоточность. В этом случае с точки зрения управления оптимальнее всего будет воспринимать каждый тред как отдельную компанию. Для каждого направления вам потребуется определить коллектив руководителей («сооснователей») и создать систему стимулов, которая позволит им работать с большей долей самостоятельности и добиваться успеха, и чтобы при этом зависть ваших нынешних менеджеров не разорвала на части всю вашу организацию. Это всегда непросто!

Осложняет дело то, что сотрудникам, имеющим предпринимательскую жилку, которая требуется для успешной работы при многопоточности, обычно хочется создать собственные компании или применить свои способности к работе на основном треде компании. Поддержать мотивацию у этих сотрудников может создание различных тредов под отдельные проекты — аналог «приложения», работающего на «платформе» основного треда. Это позволяет легко ответить на вопрос «Почему бы мне просто не запустить собственную компанию?», указав на преимущества создания продуктов на основе платформы. Такая структура к тому же упрощает руководство несколькими тредами, поскольку у отдельных подразделений меньше шансов вступить в конфликт.

Стимулы к переходу на многопоточность должны учитывать выгоды всех направлений бизнеса и при этом обеспечивать, чтобы руководители каждого направления продолжали вкладываться в успех остальных. В отсутствие этого равновесия треды могут впасть в междоусобную войну за ресурсы, а отдельные группы руководителей — отдать предпочтение развитию второстепенного треда перед поддержанием благополучия всей компании. Вам необходимо задать руководителям такой настрой, чтобы они обеспечивали эффективную работу своего треда, но не в ущерб остальным; иными словами, необходимо, чтобы «хозяин» каждого направления рассуждал как хозяин всей компании. При плохо проработанных стимулах тред почти невозможно закрыть, даже при низкой эффективности, так как его руководство, скорее всего, будет изо всех сил бороться за его существование.

У вас может возникнуть соблазн воспринимать каждый тред просто как отдельную компанию в рамках всего холдинга. В конце концов, разве не так это работает в Berkshire Hathaway Уоррена Баффетта? Различие заключается в том, что компании Berkshire Hathaway — это отдельные, не конкурирующие друг с другом, прибыльные виды бизнеса, у которых есть давний опыт самостоятельного функционирования и команды искусных менеджеров. В отличие от этого, когда компания, проводящая блиц-масштабирование, приступает к формированию нескольких тредов, они остаются связанными друг с другом, могут конкурировать между собой, с большой долей вероятности расходуют один и тот же бюджет и к тому же не имеют никакого опыта самостоятельного функционирования.

Дип Нишар, бывший руководитель по продуктам в LinkedIn, а теперь и в SoftBank, — один из немногих людей, знакомых мне лично, имеющих особый талант к решению таких проблем. Основательная настройка различных продуктовых тредов LinkedIn и умелое управление лидерами отдельных продуктов сформировали в них сильное чувство сопричастности через сеть согласований. Каждый руководитель продукта не только был хозяином своего основного треда, но и нес частичную ответственность (и получал вознаграждение) за поддержку своего коллеги — руководителя другого продукта — в качестве дополнительного треда. Это создавало новый уровень согласования, усиливая общую согласованность всех частей холдинга LinkedIn.

Переход №7: ИЗ ПИРАТОВ В МОРЯКИ

Этот важный переход состоит в смене игры от нападения на игру от нападения и от обороны одновременно. Если выразиться более поэтично, то это отказ от пиратства и вступление в ряды военно-морских сил. Для этого требуется обновление не только стратегии, но и культуры компании.

На протяжении многих десятилетий предприниматели, работающие в технологических отраслях, больше походили на пиратов. Связь между стартапами и пиратами, как и многие другие классические метафоры из мира стартапов, была зафиксирована покойным Стивом Джобсом. Энди Херцфельд, легендарный серийный предприниматель, который работал в Apple и помогал в разработке первого Macintosh, поделился следующей историей на своем сайте . Когда сразу после выпуска компьютера Lisa Джобс собрал команду разработчиков на неформальную встречу, он лихо начал заседание, изложив три «Изречения председателя Джобса» в качестве руководящих принципов проекта:

• Мы команда настоящих художников.
• Лучше быть пиратом, чем служить во флоте.
• Даешь Macbook к 1986 году.

Вдохновленная словами Стива, команда разработки Macintosh соорудила самодельный пиратский флаг с классическим черепом и скрещенными костями, а также радужной наклейкой с логотипом Apple в качестве повязки на глаз. Ассоциация стартапа с этим образом получила такое широкое распространение, что, когда в 1999 году сеть кабельного телевидения TNT выпустила фильм о жарком соперничестве Стива Джобса/Apple с Биллом Гейтсом/Microsoft, назывался он «Пираты Кремниевой долины» (Pirates of Silicon Valley).

Реальность такова, что многие стартапы действительно похожи на пиратов: у них нет формальных процедур, и они готовы ставить под сомнение и даже нарушать правила. Подобная свобода действий имеет решающее значение на ранних стадиях построения крупной/великой компании. Пираты не созывают комитеты, чтобы решить, что делать, когда к ним приближается вражеский корабль, — они действуют быстро и решительно, а также готовы идти на риск, так как осознают, что исходом по умолчанию будет смерть.

Стартапы на ранней стадии развития так же, как и пираты, вовсю идут в наступление, ведя партизанскую войну против более крупных и авторитетных конкурентов. Они привыкли наносить быстрые удары, используя неожиданность в качестве оружия и идя на риск, на который не могут или не хотят идти авторитетные компании. На ранних стадиях блиц-масштабирования — Семьи или Племени — идти на риск легче, потому что вам особо нечего терять. Как писал Крис Кристофферсон и пела (в числе прочих) Дженис Джоплин: «Свобода — это просто красивое слово, означающее, что терять больше нечего».

Но если вы добьетесь успеха, будучи пиратом, в итоге вы накопите достаточно богатств и территорий, чтобы блиц-масштабироваться до стадий Деревни, Города и Государства. И тут даже самым отъявленным пиратам придется променять своего Веселого Роджера на флаг легального, дисциплинированного военно-морского флота. В противном случае их организации поглотит хаос.

В конце концов капитан Джек Воробей должен повзрослеть и начать вести себя как трезвый и ответственный капитан Пикар из «Стартрека».

Переход этот может быть нелегким. Основатели и «ранние» сотрудники зачастую не желают менять свой подход, ведь разве не он позволил им добиться первоначального успеха? Кроме того, предпринимателям присущ бунтарский дух; те, кто с рождения привык следовать правилам, не всегда способны добиться успеха в хаотичной среде стартапов, где нужно «действовать быстро и крушить все вокруг». Но неспособность совершить этот переход от пирата к моряку военно-морского флота может привести к катастрофе.

Заметка о пиратской этике

Прежде чем мы продолжим, необходимо дать пояснения некоторым коннотациям, связанным со словом «пират». В печати и на экране пираты изображаются в одном из двух вариантов: обаятельные негодяи или преступные социопаты. Главная отличительная черта обаятельного негодяя, кроме той, что он оказывается самым заметным на киноафише, состоит в том, что, даже подвергая сомнению и нарушая законы приличного общества, он строго придерживается личного этического кодекса и старается не навредить другим. Обаятельный негодяй готов нарушать правила, но остается порядочным. Он нравственный, или «хороший», пират. В свою очередь, преступник-социопат, как следует из названия, ведет себя исключительно эгоистично, нарушая правила и бездумно причиняя вред другим ради извлечения материальных выгод.

При том что стартапы и их основатели могут извлекать выгоду, действуя как хорошие пираты, им никогда не следует вести себя как преступники-социопаты. Помимо того что такой подход аморален, на практике вы просто не сможете построить компанию, способную изменить мир, если она будет объявлена вне закона, к тому же довольно непросто совершить переход из девиантной среды к обычному обществу. И это особенно верно в мире, где социальные сети моментально освещают безнравственные действия, которые способны навсегда запятнать репутацию компании. А если вы пойдете наперекор закону, то клиенты вам этого никогда не простят и не забудут.

Один из ключевых способов определить, являетесь вы нравственным пиратом или социопатом, заключается в том, чтобы задаться вопросом: «Стремлюсь ли я изменить правила ради всех или просто ищу личной выгоды?» В PayPal мы нарушали правила, но делали это ради установления более совершенного свода правил для всех. Мы были убеждены, что действуем в рамках морали. Технически мы могли нарушать букву некоторых банковских законов (мы постоянно заявляли, что не являемся банком, но никто не хотел с этим соглашаться!), однако при этом предполагали, что в долгосрочной перспективе сможем действовать в соответствии с законом, когда нам удастся убедить мир изменить правила, в результате чего он станет лучше. История показывает, что мы были правы. Разные стороны, которые расстраивал наш так называемый пиратский менталитет, — eBay, банки, контролирующие органы — на сегодняшний день полностью признают ценность PayPal. Изменяя правила ради всех, мы помогли проложить путь для других платежных сервисов вроде Square и Stripe, которые еще больше улучшили сферу мобильных платежей.

Правила не являются Священным Писанием — они существуют, чтобы делать мир лучше, а потому, если у вас есть возможность улучшить сами правила, вы должны это сделать. С другой стороны, правила обычно создаются с какой-то целью. Нарушая правила, вы должны осознавать, что можете не видеть всех последствий. Нарушение правил не всегда предполагает обман, но оно всегда связано с высокой «радиоактивностью», поэтому требует крайней осторожности и деликатности.

Современным примером сферы, в которой действуют как нравственные, так и безнравственные пираты, выступают криптовалюты типа биткоина и первичное размещение монет (ICOs) в качестве финансового инструмента. Стартапы, которые создают валюты и являются держателями ICOs, действуют в рамках серой правовой зоны и, скорее всего, нарушают правила. Часть из этих стартапов — нравственные пираты, которые работают ради изменения правил для всех. Остальные — преступники-социопаты, которые, пользуясь моментом, пока открыто окно возможностей, пытаются заполучить как можно больше денег, руководствуясь принципом «Каждый за себя!». В краткосрочной перспективе у обоих типов пиратов есть вероятность заработать деньги, если рынок достаточно «горячий», но лишь нравственные пираты смогут построить устойчивый бизнес, и только они окажут положительное воздействие на мир.

Вступление в ряды моряков

Когда ваша компания достигает стадии Деревни, наступает время меньше думать как пират, а больше — как моряк.

Что это значит? Что вам пора начать соблюдать правила, и, возможно, вы захотите рассмотреть вариант игры от обороны. До сих пор вы были полностью сконцентрированы на нападении. К чему было беспокоиться об удержании клиентов, когда их не было? А теперь вы уже задаетесь вопросом: «Как мы можем блокировать конкурентов?» Зачастую ответом служит дальнейшее блиц-масштабирование. Быть первым скейлером — значит получать клиентов, удерживать инвесторов, привлекать лучших специалистов.

Мне нравится вырабатывать свежие, новаторские схемы обороны, спрашивая свою команду: «Если бы мы конкурировали сами с собой, что бы мы делали? Что если бы мы были стартапом? Что, если бы мы были Google? Facebook? Microsoft?» Кроме того, вы можете использовать внешнего наблюдателя, собрав мнения независимых членов правления либо подключив сетевой интеллект.

На стадии Города оборона становится главной задачей. Сформировать новое конкурентное преимущество, как правило, бывает крайне сложно. Вместо этого вы должны сосредоточиться на укреплении имеющейся позиции на рынке. Для этого можно воспользоваться некоторыми передовыми практиками.

Во-первых, попытайтесь установить стандарт. Один из классических сценариев Кремниевой долины заключается в переходе от приложения к платформе с тем, чтобы вы могли привлекать людей к созданию разработок на основе вашей платформы и для нее (таким образом задействовав сетевой эффект совместимости). Экосистема Force.com от компании — прекрасный тому пример. Предлагая возможность разрабатывать приложения третьим сторонам на основе своей платформы, система Salesforce извлекает выгоду из «коэффициента силы». На Salesforce App Exchange функционирует более 2800 приложений, а исследование International Data Corporation (IDC) продемонстрировало, что прибыль экосистемы Salesforce в 2,8 раза превосходила прибыль самой платформы . То есть прибыль составляет «всего» $8,4 млрд, а ее платформа оказывает экономический эффект в размере $32 млрд.

Во-вторых, предложите более полное решение и пытайтесь обойти конкурентов. Я люблю приводить такое сравнение: два игрока держат по стакану воды, и каждый пытается опрокинуть стакан другого. Иными словами, если ваш конкурент неожиданно начал бесплатно предлагать свой основной продукт, сможете ли вы и дальше зарабатывать на своем основном продукте?

Интересно отметить, что этот приоритет обороны на стадии Города различается в Китае и Кремниевой долине. В Китае компании будут браться за все, лишь бы там были шансы на успех; в Кремниевой долине специалист настолько бесценен и такая плотная агрессивная конкуренция, что компании просто не могут себе позволить полагаться на стратегию подражания. Таким образом, Китай в некотором смысле является даже более конкурентным, чем Кремниевая долина, хотя, полагаю, что в будущем Китай станет более на нее похож в этом отношении.

На стадии Государства трансформация из пирата в моряка будет завершена. (Если это не так, тогда либо у вас нет Государства, либо вам не удалось переключиться и ваше Государство пребывает в хаосе — подобно Uber в 2017 году.)

Как правило, на этой стадии при реализации оборонительной стратегии важную, если не важнейшую, роль играют приобретения. Вы можете приобрести инновационные технологии или коллектив, а затем вкладывать в них огромные ресурсы по мере роста их масштабов. Именно так Google провел блиц-масштабирование Android. Google приобрел Android в 2005 году, когда тот был еще совсем маленьким, 22-месячным стартапом по разработке новой операционной системы для мобильных телефонов. Google предоставил основателю Android Энди Рубину возможность набрать штат новых разработчиков, чтобы завершить создание продукта, и в то же время использовал свою рыночную силу и репутацию для учреждения Open Handset Alliance, консорциума по продвижению Android, в который вошли производители оборудования Samsung, HTC и Motorola, операторы Sprint и T-Мobile, а также разработчики чипов Qualcomm и Texas Instruments. При такой поддержке Android быстро вырос после своего запуска осенью 2008 года. В 2010 году Android уже превзошел iPhone по числу устройств, поставленных на рынок; на сегодняшний день его доля составляет около 80% всех производимых смартфонов, а это более миллиарда в год.

Приобретения являются самыми значимыми наступательными и оборонительными стратегиями для вашего Государства. Подумайте над тем, как некоторые ключевые приобретения помогали своим покупателям завоевать их главные рынки. Приобретения YouTube, Instagram, WhatsApp носили не только оборонительный, но и наступательный характер. Покупка YouTube позволила Google восстановиться после неудачной попытки запустить Google Video, а также уберегла YouTube от рук конкурентов вроде Microsoft. Приобретение Instagram и WhatsApp помогло Facebook не только защититься от мобильного «наступления», но и стать лидером этой индустрии.

Финансовая стратегия также может стать конкурентной стратегией. К примеру, денежный запас Apple позволяет компании действовать мобильно и оплачивать наличными любые приобретения — два ключевых преимущества в конкурсных торгах.

И, наконец, вы можете отдать своим военно-морским группам приказ начать диверсионные атаки, которые не приносят тактического преимущества, но способствуют улучшению стратегического положения в целом. Например, Microsoft необходимо выставить свою поисковую систему, чтобы составить конкуренцию Google — не в погоне за большой долей рынка, а потому что Google выставляет против Microsoft свои приложения для повышения эффективности. На этой стадии вы должны постараться заставить конкурентов заняться защитой каждого кусочка своей территории, ведь если вам это удастся, у них появится столько забот, что станет некогда отбивать атаки, которые для вас действительно важны.

Только не забудьте оставить несколько кораблей, чтобы самим отбивать атаки этих мерзких пиратов!

От капитана до адмирала

На момент написания этой книги Uber — компания, предоставляющая услуги совместных поездок, — была самым дорогим стартапом в Кремниевой долине (и вторым в мире после своего заклятого друга Didi Chuxing из Китая), несмотря на то что бóльшую часть 2017 года ее окружало множество слухов о серьезных проблемах и скандалах.

Часть этих тем была вызвана откровенно неэтичным поведением, включая внутренние проблемы, такие как сексуальное домогательство, о котором сообщила работавшая в Uber инженером Сьюзан Фаулер, и внешние попытки компании подорвать свободную конкуренцию, нормативное регулирование и оказать давление. Были созданы фейковые аккаунты для переманивания водителей у своего конкурента Lyft (согласно сообщениям The Verge), разработано секретное приложение Greyball, блокирующее доступ к сервису для государственных чиновников из стран, где деятельность компании запрещена, а также стало известно о предложении операционного директора Uber Эмиля Майкла нанять специалистов по поиску компромата с целью запугивания журналистов.

Такое поведение неприемлемо, независимо от размеров и стадии развития компании, за что она справедливо и получила широкое осуждение.

Тем не менее, даже если Uber никогда не совершал неэтичных поступков, которые описаны выше, он бы все равно столкнулся с реальными проблемами из-за нежелания отказаться от пиратских стратегий (на раннем этапе они были более безобидны), несмотря на то что уже значительно расширил размеры и охват деятельности.

В сентябре 2017 года советом Uber на должность нового генерального директора компании был выбран Дара Хосровшахи, чему в немалой степени способствовала безупречная репутация Дары (иначе говоря, классический «морской офицер»). Не менее важен был и его прежний опыт в компании Expedia, успешно развивающейся крупной организации с прибылью в $20 млрд и штатом в 20 000 сотрудников, которая завоевала признание в качестве одной из компаний с наиболее эффективным управлением, а также как место, где отлично можно сочетать работу и личную жизнь.

Теперь Дару придется заниматься в Uber множеством вопиющих, получивших огласку проблем, однако его главной заботой — и отличной возможностью — станет помощь компании в том, чтобы справиться с трудным, но крайне необходимым переходом от «пирата» к «моряку». Чтобы создать более дружелюбную атмосферу и остановить массовое бегство лучших специалистов, вновь завоевать лояльность водителей и пассажиров, а также положить конец судебным тяжбам, которые навалились на компанию, новому главе Uber необходимо начать вести себя в большей степени как адмирал и в меньшей — как пиратский капитан. Все стартапы признают достоинства маленьких компаний: новаторство, подвижность, сфокусированность, высокая результативность процессов. В этом смысле все успешные предприниматели хотели бы, чтобы их бизнес оставался небольшим. Но самыми успешными становятся те скейлапы, которым удается сохранить преимущества небольшой компании и при этом получать выгоды от своего масштаба.

Дара пытался найти этот баланс, когда в ноябре 2017 года заново ввел в Uber культурные нормы. Об этих изменениях он объявил в посте в LinkedIn:

«По мере того как мы переходим от роста любой ценой к росту более ответственному, наша корпоративная культура тоже должна развиваться. Можно было бы закопать все и начать с нуля, но я решил сохранить то, что работает, и трансформировать то, что нет.

Именно такой подход мы применили к нашим новым культурным ценностям, о которых сегодня объявили сотрудникам. Наши ценности определяют то, кем мы являемся и как мы работаем, но от многих сотрудников я слышал, что некоторые прежние ценности просто-напросто не соответствовали образу компании, к которому мы стремимся».

Твердо уверенный в том, что культура должна строиться по принципу «снизу вверх», Дара не выдумывал новую систему ценностей в одиночку, за закрытой дверью конференц-зала. Напротив, он обратился к сотрудникам с просьбой предложить идеи, как повысить уровень культуры Uber. Более тысячи двухсот человек прислали материалы, по которым двадцать два раза проводилось голосование.

Отличие подхода Дары при составлении новых культурных норм отражается даже в простоте языка, каким они написаны. Вместо того чтобы выдвигать девизы «волка-одиночки» вроде «Всегда действуй быстро», новая культура делает акцент на группе, начиная каждую норму со слова «мы»:

Мы уважаем различия.

Мы соблюдаем правила.

Мы действуем как собственники.

Мы смело играем по-крупному.

Дара заслуживает уважения за свою усердную работу над тем, чтобы привить «флотские» ценности вроде ответственности и соблюдения правил смелым и агрессивным «нравственным пиратам».

Но одних культурных изменений недостаточно, чтобы превратить пиратскую шайку в настоящий флот. Когда генеральный директор крупной организации наподобие Uber совершает переход от капитана корабля к адмиралу, который с помощью военно-морской дисциплины руководит целой флотилией, он может воспользоваться некоторыми хорошо зарекомендовавшими себя приемами, чтобы сделать этот переход плавным и эффективным. Например, если вы создаете глобальный бизнес, вам понадобятся три ключевых элемента.

• Группа менеджеров, отвечающих за свои индивидуальные рынки по всему миру и осуществляющих в отношении них строгий административный контроль.
• Понимание особенностей каждого из рынков и влияния этой информации на планы развития.
• Единая руководящая команда, которая координирует глобальные процессы, в том числе деятельность отдельных менеджеров, управляющих работой в каждой стране.

Первые два элемента касаются децентрализованной командной структуры, которая позволяет отдельным «капитанам» кораблей в составе флотилии действовать предприимчиво и решительно. Третий касается централизованного персонала, который может помогать «адмиралу» в координации действий флотилии, чтобы обеспечить максимальное воздействие.

Uber отлично справлялся с первыми двумя элементами. Его директора были похожи на капитанов своих кораблей, а их возможность действовать самостоятельно помогала компании развивать инновации вроде всплеска цен (независимого эксперимента, который был проведен на Бостонском рынке). Но вот что Uber никак не удавалось, так это воплотить в жизнь третий элемент — единую руководящую команду. Когда у вас есть сильные капитаны, но при этом адмирал, который не может или не хочет формировать личный аппарат для управления флотилией, в итоге у вас останется толпа пиратов.

Неспособность сформировать единую руководящую команду, к сожалению, не редкость. Некоторым предпринимателям сложно смириться с разросшейся структурой и сократившейся самостоятельностью персонала; многие из них создавали компании именно затем, чтобы не чувствовать себя гайкой в механизме большой организации. В своей книге «Дикая езда» (Wild Ride) журналист Адам Лашински рассказывает о том, как Трэвис Каланик из Uber видел свою роль за штурвалом гигантской компании:

«Моя манера руководства позволяет сотрудникам избавиться от ощущения работы в большой организации, — утверждает [Каланик], обращаясь к любимому сравнению: новый день — это просто новый ряд проблем, которые необходимо решить… — Я бы сказал, что у каждой компании есть постоянное желание чувствовать себя небольшой, — говорит он. — Вам необходимо создавать такие механизмы и культурные ценности, которые дают это ощущение. Они помогают оставаться передовыми и быстрыми. Но то, как именно вы будете это обеспечивать, различается в зависимости от размеров компании. То есть пока вы маленький стартап, то действуете быстро, руководствуясь одной лишь мудростью племени. Но если бы вы пользовались той же мудростью, став огромными, компанию охватил бы хаос и скорости всех процессов резко бы упали. Поэтому вам приходится постоянно находить этот баланс между порядком и хаосом».

Слова Каланика позволяют обнаружить, что заставляет пирата ощущать дискомфорт, связанный с управлением крупной организацией. «Он явно считает, что наряду с должностью генерального директора занимает еще и пост главного специалиста по решению проблем», — пишет Лашински. Но даже при том, что решение проблем хорошо сочетается с его личностными характеристиками, углубление в детали на стадиях Города и Государства, пожалуй, будет нерациональным использованием времени генерального директора.

Иными словами, Каланик занимался тем, что нравилось ему, а не тем, что требовалось организации.

Цель найма команды менеджеров — научиться решать проблемы организации при условии увеличения ее масштабов. Генеральный директор должен служить ступицей, а коллектив руководителей — спицами, которые соединяют генерального директора с менеджерами клиентских отделов и другими сотрудниками, работающими там, где резина образуемого таким образом колеса касается «дороги». Каланик пытался быть и ступицей, и спицами, вместо того чтобы помочь организации развить способность добиваться результата без его личного контроля. Еще одним признаком этой дисфункции была привычка Каланика отменять совещания совета управляющих. Когда у команды менеджеров нет возможности собраться и провести вместе время, им сложно создать групповую культуру или координировать многочисленные инициативы организации. Сильный коллектив управляющих регулярно проводит встречи, где сосредотачивается на самых значимых инициативах и спорных вопросах, включая активное планирование на будущее. Согласно опубликованной в 2018 году в Forbes статье «Вдохновленная примером Гарвардского университета, Uber пытается привести в порядок свою культуру», старший вице-президент Uber по лидерству и стратегии Френсис Фрай назвал отсутствие сплоченности в команде менеджеров самой большой проблемой, стоящей перед компанией. В статье говорится, что «высшие руководители Uber не работали как команда, а лишь один на один общались с Калаником, который и контролировал работу каждого из них».

Каланик совершенно прав, когда утверждает, что, оставаясь маленькими, организации сохраняют свою инновационность и мобильность, но не всегда есть возможность сохранить сам небольшой масштаб организации. Лучше выстроить организационную структуру, которую вы сможете многократно воспроизводить, чем стараться как можно дольше избегать масштабирования организации, а потом, «когда-нибудь», совершить переход одним гигантским прыжком.

Другими словами, вы должны создать стратегии управления, которые могут расширяться в масштабе. Даже такой умный человек, как Ларри Пейдж, узнал об этом уже только в Google; он пытался организовать работу технического отдела без привлечения менеджеров — все четыре тысячи сотрудников напрямую подчинялись вице-президенту по вопросам технологий Уэйну Розингу, занимавшему тогда эту должность. Провал этого эксперимента убедил его предоставить работавшему в то время на посту генерального директора Эрику Шмидту возможность создать в Google настоящую организационную структуру.

Любая отдельно взятая управленческая структура, скорее всего, будет временной. Вы не сможете управлять Деревней так же, как управляли Племенем, и вы не сможете управлять Городом подобно тому, как управляли Деревней. Но без структуры вам не достичь следующей стадии роста.

Похоже, что дискомфорт Каланика, связанный с тем, что он продолжал цепляться за прежние привычки, в то время как компания становилась «большой», привел к недееспособности организации. При отсутствии сплоченной команды менеджеров Uber действовал по модели, которую Сьюзен Фаулер в своем личном блоге назвала «политической войной в стиле “Игры престолов”», в которой менеджеры борются за продвижение по службе:

«Эти политические игры имели весьма значительные последствия: тут и там прекращалась работа над проектами, каждый квартал не по одному разу менялись OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), никто не знал, какие приоритеты у нашей организации будут на следующий день, и было большой редкостью, когда что-нибудь доводилось до конца. Мы все жили в страхе, что наши команды распадутся, последует очередная реорганизация, а нам придется начинать еще один новый проект с невыполнимым дедлайном. Организация пребывала в полном и неослабевающем хаосе».

Когда Uber попытался масштабировать свой коллектив менеджеров, наняв на работу опытных управляющих вроде Джеффа Джонса из Target, все закончилось тем, что управляющие ушли в отставку, но не смогли изменить организацию. Только за первую половину 2017 года Uber лишился восьми сотрудников, занимавших должности вице-президентов или глав департаментов.

В свою очередь, такие компании, как Facebook и Amazon, и их руководители, Марк Цукерберг и Джефф Безос, нашли способы благополучно справиться с приемом на работу управляющих со стороны, смешивая их с действующими членами команды, чтобы изменить и усилить организацию. Facebook повышал в должности и собственных сотрудников, как, например, главного директора по продукту Криса Кокса (который начинал работать в Facebook с поста разработчика программного обеспечения в 2005 году, когда бросил учебу в Стэнфорде), но вместе с тем привлекал и подходящих коллективу «пришельцев» вроде Шерил Сэндберг и Майка Шрепера. «Старшие лейтенанты» Джеффа Безоса, например Джефф Блекберн и Энди Джасси, несут в Amazon «пожизненную службу», но есть и ключевые сотрудники со стороны вроде Джеффа Уилка из AlliedSignal и бывшего начальника информационного управления Walmart Рика Далцелла. Эти «пришельцы» как раз и могут принести пользу при масштабировании; в числе выгод, которые Microsoft получила от приобретения LinkedIn, стало и то, что его команду управляющих пополнили Джефф Уэйнер и главный технический директор Кевин Скотт.

По мере того как растет ваша эскадра пиратских кораблей и число последователей, вам требуется настойчиво формировать из них дисциплинированный военно-морской флот. Флоту кораблей требуются сильные капитаны и сильный централизованный личный состав, которые могут координировать и направлять в нужное русло созидательную энергию.

Каждому успешному основателю и каждой преуспевающей компании предстоит пройти через эти изменения. Но, как Uber удалось выяснить, с блиц-масштабированием эти изменения становятся одновременно и более трудными (из-за скорости, с которой они должны происходить), и более значительными (из-за риска, связанного с инвестированием в скорость, а не в эффективность).

Переход №8: МАСШТАБИРОВАНИЕ СЕБЯ: ОТ ОСНОВАТЕЛЯ К ЛИДЕРУ

Чтобы добиться успеха, все основатели должны обладать набором некоторых универсальных навыков. Например, способностью смело идти на риск в стремлении реализовать свое видение, которое может быть неочевидно другим. Или способностью учиться (раз уж они пытаются делать что-то совершенно новое). А чтобы играть долгосрочную роль в процессе превращения их стартапа в скейлап, им необходимо иметь способность разрешать неизбежные парадоксы, сопутствующие роли основателя. Когда я попросил основателя Dropbox Дрю Хьюстона припомнить свой опыт, он сказал: «Я думаю, многие предприниматели, начиная свой бизнес, сильно переживают из-за нехватки знаний. Вы должны не поддаться парализующему воздействию этих страхов, а суметь обратить их себе на пользу — использовать эту нервную энергию, чтобы учиться и совершенствовать себя. Ваша личная кривая обучения должна быть для вас превыше кривой роста компании».

Сохраняя чувство перспективы и смиренно принимая необходимые изменения в своей роли, вы сможете управлять ими в процессе блиц-масштабирования компании. Если вы действительно хотите его осуществить, то скорость должна стать важнее всего остального — в том числе и вашего эго.

Есть только три способа масштабировать себя: делегирование, амплификация и обыкновенная работа над собой.

Делегирование

Способны ли вы найти, нанять и повести за собой отличных специалистов, а затем передать им свою работу, чтобы самому сосредоточиться на вопросах, которые никто другой не решит? Многим основателям бывает тяжело отступиться от задачи, за которую они уже взялись. Они задаются вопросом: «Сможет ли кто-то еще делать это так же хорошо, как и я?» Ответ, как правило, звучит так: «Нет, особенно поначалу, но эти “кто-то” наверняка разберутся со временем, так же как это сделали вы».

Индивидуальный талант и усердная работа основателей вроде Марка Цукерберга и Брайна Чески позволяют сдвигать стартапы с мертвой точки, но осуществить их блиц-масштабирование до гигантских компаний вроде Facebook и Airbnb удается благодаря тому, что эти основатели учатся правильно делегировать.

Один из самых важных — и зачастую самых сложных для основателей — аспектов делегирования состоит в найме управляющего и передаче функционального лидерства. К примеру, многие великие основатели — «люди продукта». Именно благодаря их «продуктовой интуиции» удалось достичь продуктово-рыночного соответствия и некоторых других успехов на первоначальном этапе. Но с ростом компании почти всегда приходится нанимать управляющего, чтобы передать ему руководство производством — чрезвычайно важно, чтобы у основателя был неполный рабочий день.

Основной прием, который я использую, чтобы справиться с этой непростой задачей, заключается в том, чтобы представлять себе этого работника как конкретного, существующего, живого человека, а не как набор должностных обязанностей на листке бумаги. Когда вы пытаетесь представить абстрактного «руководителя отдела продукции», то нелегко поверить, что эта безликая сущность может справляться с работой лучше, чем вы. Но когда вы представите себе конкретного человека (скажем, Джо Заде из Airbnb), ваш ум внезапно посетит мысль: «Вау, было бы классно, чтобы кто-то вроде него управлял нашим продуктовым отделом». Нанять такое совершенство непросто — хороших управляющих трудно вырвать из компаний, где они уже работают, — но попытка не пытка, и у вас хотя бы появится эталон, с которым вы сможете сравнивать кандидатов на должность.

Амплификация

Быть может, вместо делегирования своих обязанностей другим лучше нанять тех, кто увеличит вашу личную эффективность? Цель не в том, чтобы освободить вас от работы для занятия чем-то другим; цель — добиться большей эффективности в работе. Это актуальная для меня тема, которую я развиваю и совершенствую всю свою жизнь.

Как и у многих основателей и управляющих, у меня есть замечательный помощник, Саида Сапиева, которая помогает мне в составлении расписаний и логистике. Но я обнаружил, что, следуя путем амплификации, можно пойти еще дальше. Например, я был одним из первых лидеров стартапов в Кремниевой долине, которые позаимствовали у политической сферы и авторитетных корпораций концепцию «начальника штаба». В отличие от традиционных или даже технических помощников, начальник штаба призван усилить ваше влияние в бизнесе: он (она, они) должен быть бизнесменом, который не только может принимать решения за вас, но и умеет отделять действительно важные вопросы, которые вы должны решать самостоятельно. Начальник штаба, кроме того, должен заранее информировать всех, кто хочет с вами встретиться или пообщаться, чтобы ваши встречи были максимально результативными. Мой первый начальник штаба, Бен Касноча, был преуспевающим писателем и предпринимателем до того, как мы начали работать вместе; второй, Дэвид Сэнфорд, работал со мной в LinkedIn и тоже был предпринимателем (и ресторатором!). Оказалось, что Бен и Дэвид смогли организовать мою собственную жизнь лучше меня самого; я стал значительно продуктивнее, когда они начали амплифицировать мои усилия. Чтобы лучше разобраться в том, каковы роль и значение начальника штаба, рекомендую вам прочитать написанное Беном сочинение на тему «10 000 часов с Ридом Хоффманом», которое вы можете найти на его личном сайте .

Когда вы начнете осознавать силу амплификации, то обнаружите множество способов масштабировать себя. Например, помимо прочих дел, вы должны заниматься обработкой информации о компании, индустрии и мире в целом. В моей команде есть исследователь-фрилансер Бретт Болковы, который помогает мне изучать что-то новое и находить ответы на ключевые вопросы, занимаясь поиском необходимой информации на заданную тему. Еще один важный член команды, Ян Алас, помогает мне с творческими проектами вроде презентаций моих книг. Слайд-шоу, которые он подготовил для книги «Жизнь как стартап», набрали около 15 млн просмотров. Вот это амплификация!

И я не один такой. К примеру, у Марка Цукерберга есть солидная команда, которая помогает и делает эффективным его общение в социальных сетях, в поездках и на деловых встречах.

Вашими «амплификаторами» могут стать доверенные сотрудники, фрилансеры или даже группы внешних консультантов. Ведь помощь, на которую можно положиться, важнее официального характера взаимоотношений.

Работа над собой

Поскольку по ходу блиц-масштабирования ваша компания все больше растет и меняется, чрезвычайно важным становится вопрос о том, как самому развиваться столь же быстро, чтобы не стать для компании сдерживающим фактором. Наш друг Джерри Чен любит повторять: «Для основателей нет четких должностных инструкций. Если их обязанности не меняются, значит, что-то идет не так».

Так как на каждой новой стадии блиц-масштабирования вам придется сталкиваться с новыми вызовами, вы должны превратиться в самообучающуюся машину. Мой друг Илон Маск — отличный тому пример. Он бросил Стэнфорд, так и не получив докторскую степень по прикладной физике, поскольку понял, что самостоятельно сможет познать гораздо больше! Он запустил SpaceX и Tesla, изучая ракето- и машиностроение. А как вы ускоряете свою кривую обучения, чтобы осваивать больше новых знаний? Секрет в том, чтобы встать, как писал Исаак Ньютон, «на плечи гигантов».

Иными словами, чаще общайтесь с другими умными людьми, чтобы вы могли учиться на их успехах и неудачах. Как правило, учиться на чужих ошибках легче и менее болезненно, чем на собственных. Когда мне понадобится изучить какой-то новый вопрос, я обязательно проглочу парочку книг на эту тему, но практически во всех случаях я стараюсь дополнить чтение диалогом с ведущими экспертами в этой области. Брайан Чески из Airbnb, еще один превосходный пример самообучающейся машины, поступает примерно так же, обращаясь за советом к менторам вроде Шерил Сэндберг и Уоррена Баффетта. Брайан рассказывал нашим студентам в Стэнфорде: «Если вы найдете правильного информатора, вам не нужно будет ничего читать. Мне пришлось научиться искать экспертов. Когда я хотел разобраться в вопросе безопасности, я обратился к Джорджу Тенету, экс-главе ЦРУ. Но даже если у вас нет возможности встретиться с профессионалами в каком-то вопросе, вы можете о них прочитать». Брайан и в жизни следует этому совету; большинством из своих идей он обязан тому, что усердно изучал биографии великих предпринимателей, таких как Уолт Дисней.

Еще один полезный способ обрести наставников состоит в том, чтобы обращаться за помощью к экспертам, которые могут быть не так знамениты, как, скажем, Шерил Сэндберг, но которым в недавнем прошлом доводилось встречать (и решать) аналогичные вашим проблемы. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale Дрю Хьюстон из Dropbox рассказал, как он пытается учиться у коллег, которые идут тем же путем, что и он:

«Общайтесь с другими предпринимателями. Не только с теми, кто уже успел прославиться, но и с теми, чей опыт в бизнесе на год, два или пять больше вашего. От них вы узнаете множество важных вещей. А при том что изменения в мире происходят довольно незаметно, это хороший способ понять траекторию долгосрочного развития».

Я уверен, что наряду с такими советами от случая к случаю полезно было бы иметь возможность перенимать знания у других на систематической основе. Для этого можно организовать личный совет консультантов или «совет директоров», которые будут вносить предложения и заполнять пробелы в ваших знаниях. Например, у меня есть круг неофициальных консультантов, которые помогают разбираться в важных для меня областях, включая такие специфичные темы, как вирусность и управление персоналом. Если вы всерьез намерены однажды провести блиц-масштабирование своей компании, то должны воспринимать своих менторов как членов совета директоров. Постоянно отчитывайтесь им о своем прогрессе и просите совета, как добиться еще больших успехов. Всем нужна обратная связь. Брайан Чески, например, любит говорить: «Я нахал в вопросе получения обратной связи». Каждый месяц мы с ним регулярно встречаемся за обедом и (помимо прочего) рассказываем друг другу, что нового мы узнали, и обмениваемся мнениями на этот счет. Используйте с той же целью свой совет консультантов, чтобы справляться с рисками и увеличить потенциальный размах ваших действий.

Может показаться, что это потребует от вас много усилий, но в действительности нужно предоставить себе время и пространство для рефлексии и обратной связи. Довольно просто погрязнуть в бесконечном списке текущих планов и потерять из виду то, что по-настоящему важно. Я научился этому у Марка Цукерберга и Шерил Сэндберг. Марк и Шерил встречаются утром каждого понедельника и вечером каждой пятницы — вне зависимости от того, сколько у них дел и что бы ни случилось. Пятничные встречи особенно важны, потому что в это время они могут оглянуться на прошедшую неделю и поразмышлять над тем, что нового узнали.

Вам может казаться, что просто невозможно впихнуть перерывы для работы над собой в плотное расписание. Ведь все без исключения на вас рассчитывают. Это чувство при всей своей естественности совершенно контрпродуктивно. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс предупредил наших стэнфордских студентов: «[Когда я управлял Pure Software], мне казалось эгоистичным инвестировать в себя. О себе я думал так: “Я должен пахать”. Помню, меня пригласили в YPO [Young President’s Organization], но я подумал: “Откуда я возьму выходной?” Я был слишком занят для того, чтобы заточить топор, потому что рубил дрова. Мне следовало проводить больше времени с другими предпринимателями. Нужно было заниматься йогой и медитацией. Я не понимал, что, совершенствуя себя, я помогал компании, даже если я не был на рабочем месте». К тому же, когда вы задаете такую модель поведения, состоящую в том, чтоб посвящать время работе над собой, вы подталкиваете всех остальных сотрудников к развитию культуры обучения.

Девять парадоксальных правил блиц-масштабирования

Проводить блиц-масштабирование компании непросто; если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам. Чтобы добиться успеха, вам придется нарушить множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков. По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, вам необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.

Правило №1: ПРИНИМАЙТЕ ХАОС

Ежегодные планы. Управление прибылью. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах. Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста, а это означает, что традиционный акцент на порядке и постоянстве требуется сменить на полную готовность принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA.

Когда вы создаете компанию, то еще практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии, ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива. И от этой неопределенности никак не избавиться путем тщательного планирования; с большей ее частью можно справиться лишь на практике. В результате получается, что вам приходится начинать действовать, даже если у вас еще остались нерешенные проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы). К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.

Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха; пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия. А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться. Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав. Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности. Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки.

В моей книге «Жизнь как стартап» представлена полезная стратегия «ABZ-планирования». У предпринимателей всегда должны быть План A, План B и План Z. План A — это ваш лучший план на данный момент; План B — альтернативный план на основе анализа ближайших вероятностей, служащий для развертывания в случае, если План A не сработает или появятся новые возможности; План Z — это ваш план отступления с целью выжить при наихудшем варианте развития событий. ABZ-планирование предоставляет возможность оправиться от ошибок и неудач.

В моем первом стартапе, SocialNet, мы так радовались, когда нам удалось нанять блестящего серверного инженера (План А). Эта радость превратилась в ужас, когда он попросил отложить его выход на работу на год! Надо ли говорить, что стартап просто не может приостановить сам себя на год — даже если бы у вас были деньги переждать эту задержку, все равно без первоначальной динамики вы, скорее всего, потеряете бóльшую часть своей команды. Мы продолжали искать других блестящих серверных инженеров (План В), а в это время кое-как продолжали создавать сервис, призывая членов команды прилагать все усилия, при этом зная, что позднее нам придется перестраивать сервис по-новому (План Z).

Но даже если удается нанять тех, кого вы планировали, вам придется частенько пересматривать их должностные обязанности и сами названия должностей по мере того, как организация будет меняться в ответ на реакцию рынка. В PayPal мы считали, что создаем продукт, связанный с мобильным шифрованием, и нанимали соответствующий персонал. Потом мы быстро перестроились на расчетные денежные операции через мобильный телефон, затем на операции через PalmPilot, потом на платежи между пользователями PalmPilot и, наконец, на платежи через email. Нам бы это не удалось, если бы сотрудники были жестко привязаны к своим обязанностям вроде «инженер мобильного шифрования».

Возьмем, к примеру, Джейми Темплтона, одного из наших ключевых ранних сотрудников в PayPal. Мы приняли Джейми в отдел разработки продукта, но всего за три года он успел сменить его на отдел технологий, затем на системный отдел, а потом на отдел стратегии, всякий раз занимаясь тем, что было нужно компании. Джейми как раз тот сотрудник, который требуется на раннем этапе, — кто-то, кто готов принять хаос стартапа, — поэтому я добился того, чтобы он оказался в моей команде на начальном этапе работы LinkedIn.

Правило №2: НАНИМАЙТЕ МИСС «ТО, ЧТО НУЖНО», А НЕ МИСС «СГОДИТСЯ»

Долгое время в Кремниевой долине традиционным подходом к найму в стартап управляющих считалось быстрое привлечение такого управляющего, который смог бы в дальнейшем провести масштабирование. Это означало, что нанимать надо тех, у кого был опыт работы в значительно более крупных организациях, с расчетом на то, что он пригодится на более поздней стадии.

В современном мире стартапов это правило больше не действует. Дарвиновская конкуренция настолько жестока, что вашей организации необходимо уже на этой стадии масштабирования идти ва-банк. Вам нужны менеджеры и управляющие, которые «то, что нужно» для текущей фазы роста; в конце концов, вам просто не придется решать вопрос найма управляющего на следующей фазе, если ваша команда не поможет вам ее достичь. Принимать на работу того, кому доводилось управлять тысячей сотрудников, чтобы он управлял компанией в десять человек, честно говоря, контрпродуктивно, так как навыки, необходимые на этих двух этапах, сильно различаются.

Конечно, идеальный вариант — это нанять управляющих, которые способны добиться превосходных результатов не только на текущей фазе, но и на следующей. Однако эта «способность масштабироваться» должна быть на втором плане. На первом плане должны быть текущие показатели. Вы еще успеете поволноваться из-за того, проводить ли масштабирование в принципе, или из-за смены отдельного управляющего, когда приблизитесь к следующей фазе.

К примеру, предпринимателям иногда советуют воздерживаться от приема на работу торговых агентов, пока не удастся привлечь вице-президента по продажам, сумевшего доказать, что он может масштабировать компанию до выручки в $100 млн. Это вздор. Продавцы, которые нужны вам, чтобы придать ускорение гиперросту, не имеют ничего общего с продавцами, которые будут нужны при масштабировании. Когда вы впервые пытаетесь продать свой продукт, вам требуются энергичные, легко адаптирующиеся коммивояжеры, которые не слишком придерживаются правил. Но когда ваша компания увеличит свои масштабы, вам потребуется обстоятельный, процессно-ориентированный продажник, который сможет обеспечить бесперебойную работу компании. Вам никогда не найти такого человека, которому бы одинаково успешно удавалось и то и другое.

Когда вы оцениваете потенциального кандидата на должность, следует обратить внимание на то, понимает ли он сам, на каких стадиях процесса способен добиться наибольших результатов и на какой предпочитает работать. Например, есть те, кто тяготеет к новообразованным компаниям, где у них будет больше возможностей взять на себя широкий круг обязанностей. Другие предпочитают работу в такой компании, потому что им больше нравится ощущать прямой эффект от своей деятельности в качестве индивидуального помощника или руководителя коллектива, нежели увязнуть в совершенно другой, более абстрактной работе штатного менеджера или администратора. Я понимаю, почему немало способных специалистов предпочитают идти в ранние стартапы, несмотря на отсутствие желания взваливать на себя ответственность, связанную с ролью основателя, — говоря словами Аарона Берра из мюзикла «Гамильтон», им просто хочется быть «в комнате, где все происходит».

Очень немногим удается преуспеть, совмещая должности индивидуального помощника, менеджера и администратора, и даже эти редкие сотрудники, скорее всего, будут заняты в какой-то другой роли. Опытные профессионалы Кремниевой долины, как правило, имеют представление о том, какие стадии и функции для них самих наиболее предпочтительны, так как широко распространенная здесь практика блиц-масштабирования предоставляет шанс попробовать себя на разных стадиях. Если специалисту уже не раз доводилось сталкиваться с работой на разных этапах, этот опыт позволяет ему определиться с тем, что больше подходит его способностям и стремлениям.

Прием на работу Мисс «То, что нужно» также предполагает, что вы знаете, когда ее стоит отпустить, если момент прошел. Например, выдающийся дизайнер может демонстрировать большие успехи в «театре одного актера» на стадии Семьи или Племени, но он же будет куда менее эффективным в качестве члена команды дизайнеров.

В LinkedIn одной из ключевых сотрудниц, которая подходила под определение Мисс «То, что нужно», была Минна Кинг. Минна — опытный профессионал, занявший ценную нишу на конкретной стадии жизни стартапа. Видите ли, Минна специализируется на том, чтобы брать успешный программный продукт и помогать ему выходить на глобальный рынок. У нее есть весьма специфичный набор навыков, которые она приобрела за свою длительную карьеру со времен эры доткомов. Она отлично знает, что должны делать отдел разработки программного обеспечения и отдел разработки продукта, чтобы ПО для интернета в целом ряде сфер — от схем баз данных до пользовательского интерфейса — заработало на различных языках и рынках. Затем она помогает многопрофильной команде во внедрении этих изменений, а после запускает массовое распространение продукта по миру. Нелегко найти специалистов, которые бы столь идеально подходили под ваши потребности; вы не можете просто зайти на LinkedIn и отфильтровать всех по критерию «предпочтительная стадия блиц-масштабирования». (Хотя, если подумать, это неплохая идея…) Вам, скорее всего, придется полагаться на вашу сеть рекомендаций, в которой на помощь могут прийти инвесторы и совет директоров. Но когда вам удастся найти Мисс «То, что нужно», она сможет придать организации огромную ценность.

Именно это и сделала Минна Кинг для LinkedIn, но перед этим еще для Overture и eBay, а также для двух других чрезвычайно успешных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, SurveyMonkey и Nextdoor, после того как покинула LinkedIn. И каждый раз она приходила в компанию, когда та находилась на ранней стадии Деревни: чтобы работа Минны по глобализации была наиболее эффективной, компания должна быть уже достаточно большой и успешной, но при этом еще не иметь собственных навыков в этом вопросе.

Правило №3: ДОПУСКАЙТЕ «ПЛОХОЙ» МЕНЕДЖМЕНТ

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава. При росте организации на 300% в год вам, возможно, придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится»; вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. На стадиях Семьи и Племени у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе, на то, чтобы устраивать обсуждения, что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет). Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом». Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal. Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например убедились, что каждый сотрудник четко понимает свою основную работу и остается максимально сосредоточенным, выполняя ее, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить. Несколько правил, которые у нас были, больше относились к индивидуальным стимулам, чем к групповому менеджменту. Например, когда сотрудники опаздывали на совещание, с последнего из опоздавших взимался штраф в размере $100 в целях обеспечения дисциплины. Однако, хотя мы знали, что совещания важны, мы не назначили стенографиста, чтобы фиксировать ключевые моменты и текущие задачи, — а это была общепринятая практика в Кремниевой долине.

Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ. В критический период, когда PayPal занимался разработкой инновации своей бизнес-модели и увеличивался в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Пипец!».

Пипец! У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Пипец! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Пипец! Наш важнейший бизнес-партнер, eBay, только что основал свое предприятие, чтобы напрямую конкурировать с нами.

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений о том, «как должна выглядеть компания спустя три года работы». Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины. Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим». Внутренний хаос привел к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним. Мы понимали, что фактически это слалом на минном поле, да еще и под прицельным огнем. Перефразируя Брюса Бэннера / Невероятного Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись.

Нам также повезло выбрать нужный момент. То, что помогает коллективу держаться вместе при отсутствии управления, — это способность побеждать. Когда началось банкротство доткомов, исчезли многие технологические компании, но у PayPal все еще оставался шанс на успех. Все, что нужно было делать, это смотреть на график роста ежедневного объема операций! Так что наши сотрудники вытерпели больше, чем смогли бы в обычных условиях, потому что им хотелось победить и при этом нравилось быть частью команды мощных игроков с высоким IQ.

Классические «хороший» менеджмент и планирование подразумевают наличие некоторой стабильности, которая не всегда доступна, если вы проводите блиц-масштабирование. Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить. Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану. Но когда вы создаете и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировка будет вот такой».

«Плох» ли такой менеджмент? Может быть. Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережет вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Правило №4: ВЫПУСКАЙТЕ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ ЗАСТАВЛЯЕТ ВАС ЧУВСТВОВАТЬ НЕЛОВКОСТЬ

Речь не идет о том, что вы должны стараться производить плохой продукт. Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт. Быстро завоевав рынок, вы сможете получать обратную связь, которая необходима, чтобы сделать продукт совершеннее. Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок. Идеальным вариантом было бы повторение непрерывного цикла НОРД: Н — наблюдай, О — ориентируйся, Р — решай, Д — действуй. Скорость имеет большое значение — чем раньше вы выпустите свой несовершенный продукт, тем быстрее сможете преодолеть кривую обучения и сделать из него продукт совершенный.

Своим успехом Facebook главным образом обязан скорости. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale Марк Цукерберг заявил: «Учитесь и действуйте максимально быстро. Даже если не каждый релиз будет идеальным, я думаю, через год или два вы все равно добьетесь бóльших результатов, чем если бы целый год просто ждали обратной реакции на ваши задумки. Этот акцент на быстром обучении должен быть в центре внимания компании».

Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet. Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя весь продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте. С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и, когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна, а половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали. Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее. Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок. Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей. Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался? Мы решили, что следует добавить Contact Finder, функцию поиска, которая даст пользователям возможность находить потенциальных поставщиков. Например, если вам нужен консультант, который поможет разобраться, как глобализировать ваш сервис, вы можете воспользоваться функцией Contact Finder, чтобы найти Минну Кинг. Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder. И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений. Численность пользователей перестала расти. Наш базовый продукт был позором, потому что им никто не пользовался! Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы все равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции. Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала. Решение этой задачи стало нашим приоритетом.

Основываясь на данных о запуске, мы сконцентрировались на том, чтобы повысить вирусность, и так мы стали первой социальной сетью, позволявшей вам загружать данные вашей адресной книги. Эта функция и помогла LinkedIn набрать критическую массу в более чем миллион анкет пользователей. А остальное вы уже знаете.

Помните, что вы должны чувствовать именно неловкость за ваш первоначальный релиз — а не испытывать стыд или выслушивать осуждения! Стремление разогнаться — не повод для того, чтобы срезать опасные повороты. Если ваши действия приводят к судебным процессам или прожигают дыру в бюджете, а вас это ничему не учит, значит, вы действительно слишком рано запустили продукт. Суть раннего запуска продукта в том, чтобы как можно быстрее усвоить урок. Но ваше обучение будет бессмысленно, если отсутствует возможность проводить итерацию. Если ваш продукт загорится или кого-то убьет, вероятно, второго шанса у вас не будет. Первый запуск LinkedIn не оправдал наших ожиданий, но мы никому не причинили вреда. Прежде чем запустить свой продукт, удостоверьтесь, что вы понимаете, чему хотите научиться, и осознаете, где проходит граница риска для ваших клиентов и вашей репутации, на который вы готовы пойти. Предпринимателю приходится идти по тонкой грани между поправимыми и фатальными ошибками!

Грань между поправимым и фатальным зачастую зависит от характера самого продукта. Если рассмотреть его в двух плоскостях — бесплатный (фримиум) или платный и потребительский или корпоративный, — то их пересечения расположатся в следующей последовательности.

• Бесплатный потребительский продукт может выжить и с максимальным числом недоработок, потому что клиенты, как правило, проявляют большую терпимость, когда дело касается чего-то, за что им не нужно платить.
• Бесплатный корпоративный продукт должен быть уже улучшен; даже если он бесплатный — в профессиональной среде ставки выше.
• Платный корпоративный продукт должен быть еще более совершенным, но у него еще могут оставаться существенные недоработки, потому что такие продукты предназначены для квалифицированных пользователей, которые зачастую лишены выбора.
• У платного потребительского продукта меньше всего прав на ошибку. Хотя потребители терпимы к неидеальным бесплатным продуктам, от платных они ожидают совершенства и если найдут хоть какую-то значительную недоработку, то начнут громко возмущаться: «За что я вообще здесь плачу?»

Иногда вы можете уменьшить риски и неопределенности за счет получения обратной связи от пользователей, не запуская продукт. Разработка дизайна часто требует быстрого создания прототипов и тестирования пользователей с помощью бумажных носителей или инструментов визуализации, таких как InVision, и инструментов тестирования вроде . Однако даже эти методики должны подчиняться правилу: цель — протестировать как можно раньше, а не пытаться все сделать идеально, прежде чем представить продукт пользователям.

После того как вы запустили продукт, вы должны убедиться в том, что извлекли правильные уроки из обратной связи с рынком. Как показывает пример первоначального запуска LinkedIn, ключевые уроки стоит извлекать не из того, что пользователи говорят, а из того, что они делают. Первые пользователи LinkedIn по большей части были нашими друзьями и членами наших семей. Никто из них не сказал нам: «Все это чепуха, если пользователей не станет больше!» Вместо этого они говорили нам что-то вроде: «Да, похоже, полезная выйдет штуковина», — но даже они не рассылали тонны приглашений. Конечно, вам нужно внимательно прислушиваться к тому, что говорят пользователи, но вместе с тем нужно и понимать, когда их слова стоит избирательно игнорировать. Если отзывы пользователей и данные по их действиям противоречат друг другу, слушайте данные. Люди часто сами не подозревают, как они будут реагировать на изменения. Говоря научным языком, есть несоответствие между прогнозируемым и наблюдаемым поведением. Например, когда Facebook решал, стоит ли добавлять функцию распознавания лиц, чтобы автоматически отмечать лица участников на фотографиях, фокус-группа была настроена против этой идеи, называя ее «жутковатым» вмешательством в личную жизнь. Но когда Facebook все же протестировал эту функцию, автопометка увеличила вовлеченность и очень понравилась пользователям!

Предлагая этот совет, я иногда слышу возражение, что «Стив Джобс так не делал». Минуточку. Вопреки популярному мифу, не все продукты Стива были идеальны с самого начала. Первый Mac поставлялся без жесткого диска. У первого iPhone не было AppStore. Мы действительно можем назвать немало предпринимателей, которым удалось с самого начала выпустить отличный продукт. Например, когда Илон Маск запустил Tesla Model S, она сразу стала самой рейтинговой машиной на дорогах, которую Motor Trend назвал «Машиной года» в год ее дебюта, а также получила от Consumer Reports самый высокий рейтинг среди всех машин, которые эта организация когда-либо тестировала. Но чтобы достигнуть таких результатов, вы должны быть уверены еще до запуска продукта, что сможете ухватить продуктово-рыночное соответствие на новом рынке, и делать солидные инвестиции, полагаясь исключительно на эту уверенность. Илон поставил все свое состояние, сотни миллионов долларов, предоставленных инвесторами и государством, на то, что Tesla сможет создать лучший автомобиль, чем его вековые конкуренты. Число предпринимателей, которые способны и готовы делать такие ставки, невелико. Число тех, кто может делать это успешно, еще меньше. А еще меньше тех, кто может делать это успешно более одного раза.

Поэтому, если вы — редкий гений и можете безошибочно и непрерывно прогнозировать, чего хочет рынок, тогда довериться своей интуиции будет быстрее, чем использовать метод проб и ошибок на пути к совершенному продукту. Удачи вам в этом! А я, как простой смертный, предпочитаю обратную связь с рынком.

Правило №5: И ПУСТЬ ПОЖАРЫ ПОЛЫХАЮТ

Я часто говорю предпринимателям, что запуск компании похож на прыжок со скалы и сборку самолета во время падения. По умолчанию исходом любого стартапа является гибель, а это значит, что вы должны действовать быстро и решительно, чтобы выжить любой ценой. Это лишает вас возможности все упорядочить и расставить все точки над i.

На каждой стадии блиц-масштабирования проблем и сложных вопросов, требующих вашего внимания, всегда будет намного больше, чем ресурсов, чтобы их решить. Представьте себя пожарным, но только вместо одного локального пожара вы окружены многочисленными очагами возгорания — и у вас нет времени, чтобы все их потушить. Один из способов остаться в живых, если вы проводите блиц-масштабирование, состоит в том, чтобы дать некоторым из них гореть и сконцентрироваться на самых бушующих, которые угрожают разрушить вашу компанию. Мой коллега из Greylock Джозеф Ансанелли говорит: «То, чему вы говорите “нет”, гораздо важнее того, чему вы говорите “да”».

Вы не можете совсем игнорировать эти очаги — все-таки они опасны, и в конце концов на них потребуется обратить внимание, но они не так значимы для блиц-масштабирования, ведь их тушение почти никак не повлияет на ожидаемый результат. Представьте хирурга отделения скорой помощи, пытающегося спасти жизнь пациента с травмой; в процессе проведения экстренной операции он обнаруживает подозрительную опухоль, но сначала он должен сосредоточиться на том, чтобы залатать артерию, — позднее у него еще будет время на биопсию и разные тесты. В конце концов, если пациент умрет на операционном столе, даже потенциальная опухоль не будет иметь значения.

Искусство, конечно, заключается в том, чтобы знать, какие пожары оставить гореть. Определение приоритетов обычно зависит от сочетания различных факторов. Первый — срочность. Какие пожары способны разрушить или погубить ваш бизнес раньше остальных? Их число не должно ограничиваться теми, что непосредственно угрожают существованию бизнеса; для стартапа огонь, который губит способность к росту, в перспективе почти так же смертелен, как и тот, который угрожает завтра же вывести вас из игры. Обычно первое, что вы должны сделать, это решить, можно ли попросту забить на эту проблему и справиться с ней позднее. Когда Селина Тобакковала приступила к работе в SurveyMonkey, одним из первых пожаров, с которым она решила бороться, был дизайн продукта. Это было нечто уродливое, старомодное и, если уж откровенно, вызывало некоторую неловкость. Но вместе с тем продукт был невероятно эффективным и успешным — вовлеченность пользователей была на хорошем уровне, клиенты были довольны. Селина решила отложить редизайн продукта в пользу более срочных пожаров. Это решение затруднило привлечение разработчиков-эстетов, но не погубило компанию.

В некоторых случаях, если пожары в вашем стартапе сжигают деньги, но не касаются ваших потребителей и если вы можете позволить себе эти убытки, то лучше в буквальном смысле купить время и не принимать их во внимание. Часто привлечение большего капитала является простым (хотя, как правило, дорогим) способом сдерживания второстепенных пожаров.

Второй фактор, на который вам следует обратить внимание, — результативность. Какие пожары у вас есть возможность погасить прямо сейчас, а какие будет легче погасить позже (и наоборот)? Если пожар срочный, а вы не можете эффективно справиться с ним в этот момент, следует оставить его без внимания и надеяться, что внешние условия сделают работу за вас. Аналогично этому, если пожар не срочный, но в перспективе может посеять хаос, вам проще будет спасти себя от тяжелого испытания в будущем, погасив огонь в зародыше.

Заключительный фактор — взаимозависимость. Сможет ли тушение пожара А облегчить тушение пожаров В и С? Этот эффект домино бывает крайне существенен, так как пожаров всегда оказывается больше, чем времени, которое у вас есть на борьбу с ними.

Для большинства быстро развивающихся стартапов можно построить некое подобие пирамиды Маслоу по пожарам, где на вершине будет расположен самый серьезный пожар, с которым следует бороться в первую очередь:

Дистрибуция

Продукт

Модель получения дохода

Деятельность

Конкуренция

Что дальше?

Это значит, что для большинства потребительских стартапов в интернете наиболее важным фактором является дистрибуция; если вашу дистрибуцию поглотило пламя, то компания обречена. Однако, если вы способны сдержать этот пожар, борьба с другими пожарами пойдет гораздо легче. Обретение новых пользователей обеспечивает вам обратную связь, которая дает понять, как улучшить продукт. Обретение миллионов пользователей или тысяч клиентов облегчает получение дохода. Получение дохода упрощает оплату расходов на инфраструктуру и персонал, необходимых для расширения вашей организации как за счет денежного потока, так и за счет привлечения инвестирования. А уж если у вас есть преуспевающий и растущий бизнес, тогда имеет смысл беспокоиться о конкуренции.

В случае с LinkedIn, после того как мы решили проблему дистрибуции, настроив вирусность и получив внушительную базу пользователей, появились те, кто стал твердить о горящей модели получения дохода. Если бы в то время я получал цент всякий раз, как кто-нибудь спрашивал меня: «Ну и как LinkedIn собирается зарабатывать деньги?» — мне, вероятно, и не понадобилась бы никакая модель получения дохода! Но я знал, что нам не следует обращать внимание на этот пожар, потому что 1) отсутствие дохода не станет непосредственной причиной гибели, если только не помешает нам привлекать деньги, и 2) пожар, охвативший продукт, был куда более срочным и требовал нашего пристального внимания. Если бы нам не удалось наладить дистрибуцию, чтобы привлечь критическую массу по крайней мере в миллион пользователей, и создать продукт, который понравился бы им настолько, чтобы превратить пользователей в постоянных (или хотя бы в отвечающих на запросы LinkedIn), модель получения дохода не имела бы никакого значения.

В то время потенциальные инвесторы Серии А хотели видеть бизнес-модель, которая бы показала, как LinkedIn собирается выйти на рентабельность. Я объяснял им, что мы не собираемся получать доход до следующего раунда финансирования и потому это не должно иметь для них значения. Инвесторы продолжали настаивать, поэтому мы с командой сформировали финансовую модель, которая включала в себя источники дохода. Я уж и не помню, что мы там указали! Не тратя на это время, мы просто выделили один вечер, выпили пару бокалов вина и нарисовали модель (пусть меня несколько раздражало, что на это приходится тратить целый вечер, но вино было хорошим, поэтому время было потрачено не впустую).

Эта история наглядно показывает, почему вам нужны люди, устойчивые к хаосу, риску и неопределенности. Большинство из нас готовы бороться с пожарами; но я говорю о людях, которые вблизи ревущего пламени, способного вскоре отрезать им путь эвакуации, продолжают хладнокровно и прицельно тушить еще более срочный пожар. Членов команды LinkedIn устраивала такая неопределенность и они работали с полной эффективностью, пусть даже мы и не определились с моделью получения дохода. К тому же, если ваши сотрудники не могут оставить в покое второстепенные пожары, они истратят все время на борьбу с ними, вместо того чтобы заниматься поиском прорывных возможностей для бизнеса.

Правило №6: ДЕЛАЙТЕ ТО, ЧТО НЕ ПОДДАЕТСЯ МАСШТАБИРОВАНИЮ (РАЗОВАЯ АКЦИЯ)

Пол Грэм, основатель YCombinator, написал знаменитое эссе, в котором дал предпринимателям совет делать то, что не поддается масштабированию. Этот совет будто создан для ранних стартапов, но еще большую важность он имеет для стартапов, проводящих блиц-масштабирование.

Разработчики ненавидят выполнять одноразовую работу. Не только потому, что это нерационально, но и потому, что это оскорбляет их чувство эффективности. Они твердо верят общепринятой мудрости, согласно которой лучше сразу создать хороший продукт, чтобы не пришлось его пересоздавать. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, неэффективность — это правило, а не исключение. Чтобы повысить приоритет скорости, вы можете меньше инвестировать в безопасность, писать код, который нельзя масштабировать, и ожидать, пока все начнет ломаться еще до того, как вы создадите инструменты и процессы контроля качества (QA). Все эти решения в дальнейшем действительно приведут к проблемам, но у вас может просто не быть этого «в дальнейшем», если вы слишком затянете с созданием продукта. Разрубить узел, что занимает в десять раз меньше времени, может быть более полезным, чем вырабатывать элегантное решение, как его развязать, даже если позже придется исправлять последствия.

Практически та же самая логика подходит для большинства аспектов вашего бизнеса. Нередко вам придется делать то, что не поддается масштабированию, когда дело будет касаться продаж (например, основатель Марк Бениофф привлек в Salesforce.com первого клиента, Blue Martini Software, попросив об услуге их генерального директора Монте), операций (например, Пол Инглиш указал номер личного мобильного телефона в качестве исходной линии обслуживания клиентов Kayak) и так далее.

Точно так же мир нельзя четко разделить на то, что не поддается масштабированию, и то, что поддается, да так, чтобы первое всегда уступало место последнему. Код или процесс, которые масштабируются на одной стадии, уже на следующей могут сломаться, и то, чем вы их замените, заработает тоже не сразу. Подумайте над тем, как основатели Airbnb решили проблему с хозяевами, которые выкладывали фотографии своей недвижимости в плохом качестве: они просто стали фотографами. Как рассказывал Брайан Чески: «Мы одолжили камеры у наших друзей из RISD [Rhode Island School of Design] в Бруклине, а потом в буквальном смысле ходили и стучали в двери всех наших арендодателей».

В общей сложности за день Брайану и Джо Джеббии удавалось сфотографировать около десяти домов (их сооснователь Нейтан Блечарзик должен был оставаться в квартире, которая по совместительству была офисом, следя за тем, чтобы сайт не накрылся). Я говорю о том, что нельзя масштабировать! Однажды арендодатель спросил Брайана, когда ему заплатят. Тогда Брайан достал чековую книжку компании из своего рюкзака и выписал чек. «Кажется, вы не такая уж большая компания», — сказал тот, положив чек в карман.

Когда Airbnb «оторвался от земли», функцию съемки пришлось существенно расширить. Поэтому основатели наняли фотографов из Craigslist, подключили своих друзей из RISD и даже арендодателей с Airbnb, которые указали фотографию в качестве своего хобби. Задействовав все эти ресурсы, компания смогла набрать группу из 5–10 фотографов, которые получали по $50 за дом и которых они отслеживали с помощью сложного инструмента управления — электронной таблицы фотографов и их заданий.

Довольно скоро эта система также оказалась перегружена. Поэтому в качестве летнего стажера они наняли Элли Тиле из Сиракузского университета, и ее постоянной работой стало управление фотографами. Сконцентрировавшись исключительно на этой задаче, Элли смогла увеличить их число почти до пятидесяти. И только в тот момент Airbnb перешел к действительно масштабируемому решению — программному обеспечению. Нейтан написал код, добавив две кнопки на сайт: одну для арендодателей, чтобы отправить запрос на фотографа, а другую для Элли, чтобы она производила оплату фотографам, выполнившим задание. В результате основатели приняли на работу Джо Заде в качестве разработчика начального уровня и попросили его работать с Элли, чтобы полностью автоматизировать процессы, связанные с фотографиями.

Прежде чем создать какой-либо код, Airbnb опробовал три способа организации работы с фотографами и после многократно переписывал эту систему. Начинать сразу с создания масштабируемой автоматической системы не имело никакого смысла; в самом начале на сайт компании заходило всего десять человек в день, а единственным технологическим ресурсом был Нейтан Блечарзик. И его работа над этой проблемой задержала бы решение всех остальных технологических проблем, которые требовались Airbnb для развития бизнеса. Делая то, что невозможно было масштабировать, компания смогла расти, несмотря на ограниченность ресурсов и «бесполезную» работу по созданию электронных таблиц, от которых предстояло в дальнейшем избавиться.

Правило №7: ИГНОРИРУЙТЕ СВОИХ КЛИЕНТОВ

Долгое время основное правило обслуживания клиентов гласило: «Клиент всегда прав». Но для множества блиц-масштабирующихся компаний ключевым служит правило: «Обеспечивайте такое обслуживание клиента, на какое вы только способны, пока оно не станет вас тормозить… что может означать и полное отсутствие обслуживания!» Многие стартапы, проводящие блиц-масштабирование, смогут предоставлять лишь поддержку по электронной почте или не предоставлять ее вообще, полагаясь на то, что пользователи сумеют найти решение и помочь друг другу на форумах.

Полное игнорирование своих потребителей вряд ли когда-нибудь будет оказывать благотворное действие. Потребителям нравится, когда к ним прислушиваются, а игнорирование в итоге истощит запас благосклонности к вашей компании. Но при блиц-масштабировании потребители, которые чувствуют, что их игнорируют, — это зачастую один из тех пожаров, которые проще оставить гореть, пока вы не потушите действительно смертоносные.

Наш опыт в PayPal — наглядный пример того, какие изменения гиперрост может вызвать в подходе к обслуживанию клиентов. В феврале 2000 года объем операций увеличивался на 3–5% в день по принципу компаудинга. Каждый день без ответа у нас оставались тысячи электронных сообщений, а это только усложняло проблему, так как пользователи, не получившие ответа на свое первое письмо, писали снова.

Согласно традиционному подходу, мы бы должны были выделить как можно больше людей на то, чтобы оказывать техническую поддержку потребителям. Но мы поступили иначе. Из нашей команды в сорок человек мы выделили на поддержку двух (а наш офис-менеджер посвящал половину своего времени, чтобы помогать, если возникали затруднения). У нас были куда более срочные пожары. Например, в то же самое время мы 1) занимались привлечением первого крупного венчурного капитала, 2) начинали конкурировать с Billpoint — попыткой нашего крупнейшего партнера клонировать наш бизнес и 3) обсуждали слияние с Илона Маска. Достаточно сказать, что дел было полно и у нас не было возможности решать проблему обслуживания клиентов. Поэтому мы просто не обращали на них внимания! В конце концов, ни одна клиентская жалоба не помешала стремительному росту нашего объема сделок.

Несомненно, игнорирование клиентов имело свою цену. Несмотря на то что номер PayPal был указан только в местном телефонном справочнике Пало-Альто, было немало тех, кто его находил и набирал случайный добавочный номер, так что в любое время дня мог раздаться звонок от разгневанного клиента. Мы просто перестали поднимать трубку.

Игнорирование клиентов — это временное решение. Наконец, когда нам удалось привлечь большой объем венчурного капитала и мы анонсировали объединение с , у нас появились время и ресурсы, чтобы разобраться с этой проблемой. Мы заключили союз с губернатором штата Небраска и объявили, что набираем на работу сотрудников отдела технической поддержки в Омахе. Почему Омаха? У там уже была небольшая команда, занимавшаяся обслуживанием клиентов. Почему выбрал Омаху? У одного из ранних сотрудников компании там жила сестра, которая и предложила молодому стартапу свою помощь в приеме звонков по вопросам обслуживания клиентов.

В итоге мы бросили бóльшую часть сотрудников компании на проведение групповых собеседований, что позволило нам за тридцать дней принять на работу и обучить тысячу новых сотрудников отдела техподдержки. Сотрудница PayPal, Сара Имбах, которую мы наняли, чтобы возглавить этот отдел, на восемнадцать месяцев отправилась в Омаху. К счастью для всех, все закончилось хорошо: наш продукт оказался успешным настолько, что наши клиенты не отказались от нас за то время, пока у нас не было возможности их обслуживать. Мы одержали победу над Billpoint, выпустили акции на открытом рынке и в результате продали компанию eBay за $1,5 млрд. Что же касается Сары, ее восемнадцать месяцев в Омахе прошли плодотворно по нескольким направлениям: помимо создания там организации обслуживания и оперативной деятельности, в которой и по сей день работают более тысячи сотрудников, она также встретила там своего мужа.

Правило №8: ПРИВЛЕКАЙТЕ СЛИШКОМ МНОГО ДЕНЕГ

В большинстве случаев предприниматели остерегаются привлекать больше капитала, чем им необходимо. Привлечение избыточного капитала снижает их долю в компании и создает угрозу преференций (все эти деньги должны быть возвращены инвесторам в первую очередь, а уже потом основатели и сотрудники смогут распределять потенциальные выгоды). Но, несмотря на это, в ходе блиц-масштабирования вы должны всегда привлекать денег больше — желательно гораздо больше, — чем вам требуется.

«Излишек» позволяет вам лучше учитывать непредвиденные обстоятельства — а единственное, что можно предвидеть в блиц-масштабировании, так это то, что в какой-то момент вы столкнетесь с непредвиденными обстоятельствами. Это может быть все что угодно — от краха фондовой биржи или нелепых расходов до возможности, которую вы не смогли спрогнозировать на рынке, который еще не существовал, когда вы начинали свое дело.

Суть в том, что большинство предпринимателей скорее будут привлекать слишком мало денег, чем слишком много. Обладатель Нобелевской премии экономист Даниэль Канеман и его соавтор Амос Тверски объясняли это общее явление, когда писали об «ошибке планирования» в работе «Интуитивное прогнозирование: предвзятости и корректирующие процедуры» (Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures, 1979):

«Ошибка планирования заключается в том, что вы составляете план, который, как правило, выступает наилучшим вариантом развития событий. Затем вы предполагаете, что и результат будет соответствовать вашему плану, хотя уже следовало бы понять, что к чему».

Почти каждый предприниматель, с которым мне доводилось работать, однажды становился жертвой ошибки планирования, особенно это касалось начинающих предпринимателей!

«Избыточный» капитал подстилает вам соломку на тот случай, когда результат идет вразрез с вашим планом. Кроме того, он повышает вашу опциональность — если понадобится дополнительно инвестировать в рост, вы добьетесь больших показателей, если не будете тратить свое время на процесс привлечения капитала. Как сказала Мариам Нафуси, генеральный директор Minted: «Действуйте так, будто у вас есть всего половина располагаемой суммы, потому что вы должны учитывать все неудачи и все попытки оптимизации, которые то и дело губят отличных предпринимателей и их бизнес. Мы все знаем немало тех, у кого были хорошие идеи и правильный вектор, но у них просто не осталось денег».

И в случае с PayPal, и в случае с LinkedIn нам удавалось привлекать крупные вложения как раз накануне обвалов рынка (в 2000 и 2008 годах), что не могло нас не радовать. В PayPal эти деньги позволили нам продолжить рост в период краха доткомов и, как следствие, выйти на IPO. У LinkedIn ситуация была не такой ужасной, но я осознал, что польза от дополнительного финансирования в виде повышения опциональности значительно превышает отрицательный эффект, связанный с размытием капитала.

Даже если эти деньги вам не понадобятся, большой объем привлеченных за один раунд инвестиций также может иметь положительные сигнальные эффекты — это позволяет убедить остальной мир, что ваша компания имеет большие шансы стать лидером рынка и может отбить у инвесторов охоту вкладывать деньги в ваших конкурентов.

Для большинства блиц-масштабирующихся стартапов характерна высокая скорость сжигания капитала. Это объясняется тем, что на поддержание драйверов роста, таких как продажи и маркетинг, часто требуются инвестиции в размере, который превышает объем денежных средств, поступающих от продажи продукта. На создание «сенсационной» компании обычно требуется много денег, именно для этого у нас есть венчурные капиталисты!

Но, несмотря на то что приходится сжигать капитал в топке роста (и финансировать его нехватку за счет привлеченных средств), вы должны инвестировать с учетом долгосрочной прибыльности. Если экономический прогноз на длительную перспективу в целом положительный и есть доступ к дешевым деньгам, имеет смысл привлекать инвестиции для стимулирования быстрого роста. В краткосрочной перспективе компания будет неприбыльной, но она будет накапливать базу клиентов, которая в далеком будущем обеспечит долгосрочную ценность в виде куда больших объемов прибыли и доходов.

В случае технологических стартапов количество денег, которые необходимо привлечь, будет зависеть от двух главных факторов: затрат на персонал и затрат на привлечение новых клиентов. Хорошая новость в том, что эти затраты довольно предсказуемые, что дает вам возможность предпринимать осмысленные действия, а не просто реагировать. Классическое правило Кремниевой долины гласит, что нужно привлекать капитал в объеме, достаточном для 18–24 месяцев работы. Это связано с тем, что на проведение следующего раунда венчурных инвестиций требуется около шести месяцев, а значит, если у вас нет «взлетной полосы» длиной хотя бы восемнадцать месяцев, у вас остается меньше года на достижение достаточного прогресса, который убедит венчурный капитал участвовать в следующем раунде инвестиций.

Это важно, потому что все финансовые мероприятия оказываются успешнее в качестве долгосрочных, а не краткосрочных игр. Мы не первые, кто заметил, что инвесторы всегда предпочитают давать свои деньги тем, кому они не нужны. Мало что так безошибочно действует на венчурного капиталиста, вызывая в нем подобие рефлекса Павлова, как фраза: «Мы не нуждаемся в деньгах». К сожалению, это гораздо проще сказать, чем достичь этого.

Когда вы блиц-масштабируете свой стартап, то рост оказывается столь быстрым, а организация расширяется по стольким направлениям, что где-нибудь что-нибудь неизбежно ломается. Тогда возникает большой соблазн починить сломанное за счет денег, но вы не должны ему поддаваться. Тратьте деньги на починку только того, что имеет критическое значение для достижения следующей стадии масштабирования; остальное — подождет. Как я объяснял ранее, в PayPal мы намеренно избегали расходов на обслуживание клиентов, потому что знали, что это не было критическим вопросом. Чем дольше вам удается выкручиваться и тянуть расходы, тем больше вероятность, что вы сможете привлечь деньги без давления со стороны короткой «взлетной полосы».

Помните, что запуск компании похож на прыжок со скалы и сборку самолета во время падения. Если у вас закончатся деньги на топливо и детали для самолета, никто не узнает, насколько эффективно вы их потратили!

Правило №9: СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ СВОИ ИДЕИ

Почти все основатели, бизнес-гуру и ученые сходятся на том, что организационная культура важна. Несмотря на то что можно мириться с недоработками, тушить не все пожары по ходу блиц-масштабирования, ни в коем случае нельзя закрывать глаза на культуру компании. Брайан Чески из Airbnb дает культуре простое и краткое определение: «общая манера ведения дел». Дать ясное определение тому, как организация ведет дела, крайне важно, так как блиц-масштабирование требует агрессивных, сосредоточенных действий, а неопределенные, неясно очерченные культуры препятствуют реализации стратегии. Соучредитель и генеральный директор Netflix Рид Хастингс говорил мне: «Слабые культуры расплывчаты; люди действуют разрозненно, не понимают друг друга, а это уже влияет на политику компании».

У Марка Цукерберга и Шерил Сэндберг немало заслуг перед Facebook, и одна из них состоит в создании единой культуры, ориентированной на агрессивные эксперименты и принятие решений на основе данных. Вспомним первый девиз Марка: «Действуй быстро и круши все вокруг». Культура Facebook помогает сотрудникам понять, что не стоит отказываться от попыток на том лишь основании, что те могут не получиться. Это позволяет компании двигаться быстрее и моментально выходить из неудачных экспериментов.

Представьте, что кто-то задаст случайно выбранному сотруднику вашего стартапа следующие вопросы:

Чего добивается ваша организация?

Как вы пытаетесь достичь этих целей?

Какие допустимые риски вы берете на себя, чтобы быстрее достичь целей?

Если вам придется поступиться некоторыми ценностями, какие из них будут более приоритетны?

Людей какого склада ваша компания нанимает, какого продвигает, а какого увольняет?

Ответит ли он на эти вопросы? А если спросить другого сотрудника, даст ли он такие же ответы? Когда у компании сильная культура, ее сотрудники дают совпадающие ответы и действуют соответствующим образом.

Иногда из-за сильной приверженности культуре можно отказать в работе даже «игрокам класса A», которые не соответствуют ей. Например, в PayPal Макс Левчин ввел для кандидатов в группу разработки тест на решение проблем. Он хотел создать культуру, сконцентрированную на решении глобальных проблем, а не просто на написании хорошего кода. Если кандидат был отличным программистом, но не был ориентирован на решение проблем, мы не принимали его на работу. В LinkedIn мы старались нанимать людей не только с высокой работоспособностью, но и с приверженностью семейным ценностям. У членов нашей команды основателей были семьи, и нам хотелось сделать нормой, чтобы каждый сотрудник мог прийти домой и поужинать со своей семьей (а после этого еще поработать удаленно). Кандидаты, которые считали, что каждый сотрудник стартапа непременно должен вкалывать в офисе до десяти вечера, неизбежно подрывали бы рабочий настрой коллег и свой собственный, поэтому мы их отсеивали. И наоборот, кандидаты, которые хотели бы работать с девяти до пяти, как правило, получали работу независимо от степени таланта.

Культура крайне важна, потому что она влияет на то, как люди будут поступать, не имея конкретных инструкций и правил или когда эти правила достигнут своей критической точки. Печально известен пример, когда в 2017 году, действуя по просьбе United Airlines, сотрудники Департамента авиации Чикаго насильно вытащили пассажира Дэвида Дао из переполненного самолета, разбив ему нос, выбив два зуба и вызвав сильное сотрясение головного мозга. На следующее утро генеральный директор Оскар Муньос разослал сотрудникам United Airlines электронные письма очень странного содержания:

«Наши сотрудники следовали установленным процедурам для решения подобных ситуаций. Несмотря на то что я глубоко сожалею о произошедшем, я уверенно поддерживаю всех вас и хочу поблагодарить за то, что вы продолжаете делать все возможное, чтобы выполнять правила перелетов.

Тем не менее я полагаю, что из этого опыта мы можем извлечь некоторые уроки, детально изучив обстоятельства этого инцидента. Уважительное и достойное отношение к нашим клиентам и друг к другу лежит в основе того, кто мы есть, и мы должны всегда об этом помнить, какой бы трудной ни была ситуация».

Инцидент с Дэвидом Дао — классический пример того, как плохое понимание ценностей компании может ослабить ее культуру. Сотрудники были уверены, что должны снять пассажиров с рейса, чтобы United мог взять на борт еще один летный экипаж (то есть «выполнить правила перелетов»), и что показатели соответствия, такие как вылеты по расписанию и отмены рейсов, важнее «уважительного и достойного» обхождения с пассажирами (которое, как согласятся многие из нас, не предполагает сломанные носы и выбитые зубы).

В отличие от этого, Southwest Airlines не только дает четкое представление о корпоративных ценностях, но и делает на них акцент при найме и в вопросах менеджмента. Они не рассуждают в стиле «поживем — увидим». Они задаются конкретным вопросом: «Ведет ли уже этот человек такую жизнь, какую ведем мы?» Компания использует на собеседованиях вопросы, которые оценивают поведение, чтобы определить, подходят ли кандидаты с точки зрения культуры. Например, чтобы определить способность кандидата к самоотверженной командной работе, они могут попросить его описать случай, когда он приходил на помощь своему коллеге.

Southwest осознает, что всякой должности соответствует набор профессиональных навыков. Компания заявляет: «Мы не примем на работу пилота, не умеющего водить самолет, каким бы прекрасным ни был его характер!» Но, когда речь идет о двух одинаково квалифицированных кандидатах, предложение о сотрудничестве получит тот, чьи жизненные ценности соответствуют ценностям Southwest. И, даже если Southwest находит кандидата, подходящего по всем параметрам, кроме жизненных ценностей, она продолжит искать, пока не найдет, — вне зависимости от того, как долго будет пустовать эта должность.

Опыт развития и продвижения по службе в Southwest также напрямую связан с ценностями компании. Оценивая эффективность сотрудников, смотрят не только на их результаты, но и на то, как они были достигнуты; фактически на первый план выходят такие критерии, как «дух воина», «услужливость», «веселый нрав» и т.п.

Иными словами, корпоративная культура существует не только в виде программного заявления на сайте Southwest; она вплетена в процессы и традиции авиакомпании.

В обоих рассмотренных кейсах культура приводит к реальным последствиям для бизнеса. В случае с United Airlines отсутствие устойчивых ценностей привело к катастрофическому провалу связей с общественностью. Для Southwest Airlines ценность «услужливости» и «веселого нрава» сотрудников проявляются в конкретных параметрах удовлетворенности клиента. И даже учитывая, что такой показатель, как прибытие без задержки немногим выше среднего значения, на эту компанию стабильно приходится наименьшее количество жалоб клиентов в расчете на пассажира.

Организационная культура сыграла ключевую роль в подъеме Кремниевой долины. Большинство знаковых компаний, которым удалось заложить основы и задать тон технологической индустрии, — Hewlett-Packard, Intel, Apple, Google, Facebook — известны каждая своей культурой, сохраняющей самобытность с течением времени. То же касается и более современных лидеров стартап-рынка, например Airbnb и .

Как правило, культура является заслугой основателя компании. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард ассоциируются с HP Way. Боб Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув известны как Троица Intel. Стив Джобс, Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также Марк Цукерберг считаются «источниками» культур Apple, Google и Facebook соответственно. Однако, несмотря на то что личности основателей играют значимую роль, правильнее будет сказать, что организационная культура складывается со временем, основываясь на действиях множества людей, а не только самих основателей.

Культура организации обычно берет свое начало в функциональной области, которая наиболее важна для успеха компании. На заре высоких технологий главенствующее значение имела сфера разработок, поэтому культура разработчиков стала основой для первых корпоративных культур, например для HP Way. Когда технологическая индустрия достигла зрелости, бóльшую значимость обрели продажи, а с ними в компаниях возникла и ориентированная на продажи культура, как, например, в Oracle и Cisco. У современных компаний может быть культура, ориентированная на продукт, дизайн, маркетинг, финансы или даже процессы. Каждая из этих культур может быть успешной, но вам следует сосредоточиться на той функции, которая является ключевой для вашей организации. К тому, какое влияние этот выбор оказывает на ценности компании, стоит добавить, что управляющий, ответственный за ту функциональную область, которая служит драйвером этой культуры, как правило, имеет больше всего шансов стать преемником генерального директора.

Развитие организационной культуры тесно переплетено с брендингом. Культура выступает не только центральным элементом нашей истории о том, кто мы и каково наше место в мире, но и в историях, которые рассказывают о нас другие! На своем сайте вы можете перечислить любые ценности, но единственный способ сделать их неотъемлемой частью вашей культуры заключается в том, чтобы интегрировать их в стратегию и обеспечить фактами и подробностями истории о том, как вы придерживаетесь ценностей в реальной жизни.

Так как же развивать сильную культуру в своей организации? Я убежден, что наилучший подход представляет собой золотую середину между надеждой на развитие культуры естественным путем, за счет «благотворного невмешательства», и попытками самостоятельно определить все ее аспекты наперед. При первом подходе существует риск развития культуры, которая будет слабой или не будет соответствовать потребностям компании; второй подход может оказаться слишком строгим и негибким.

Большинство культур начинают формироваться естественным путем. Как мы ранее обсуждали, основатели организации имеют большое влияние на культуру уже в силу того, кто они есть. Если основатель считает, что определенные убеждения и практики играют основополагающую роль в достижении успеха, они, как правило, передаются людям, непосредственно работающим с ним. Это может происходить путем фильтрации в процессе найма, в результате тесного сотрудничества или того и другого вместе. Например, Ларри Пейдж из Google — специалист с высоким уровнем образования в области технологий. Как результат, Google сформировала технологически ориентированную, научную культуру в духе аспирантуры Факультета компьютерных наук Стэнфорда. Например, разработчики Google сидели в офисах по четыре человека, потому что именно так в Стэнфорде были организованы кабинеты аспирантов. При приеме на работу Эрика Шмидта Google интересовал не только его большой опыт в бизнесе, но и то, что академическое образование (он получил докторскую степень в области электротехники и информатики [EECS] в Калифорнийском университете в Беркли) позволит ему успешно синхронизироваться в культурном плане с Ларри Пейджем и Сергеем Брином.

По ходу роста компании при блиц-масштабировании культура обретает все более важное значение. Но и поддерживать ее становится все сложнее. Связи, которые сотрудники выстраивают между собой, когда компания только начинает работать, могут выступать мощным инструментом формирования культуры, но положение меняется по мере того, как коллектив пополняется новыми сотрудниками и на смену спонтанному взаимодействию приходят более формализованные структуры.

Передача культуры требует личного взаимодействия и времени. В ходе блиц-масштабирования такой культурный осмос возможен на стадиях Семьи и Племени, но на последующих стадиях он перестает действовать. Осмос не может происходить, если основатели напрямую не взаимодействуют с сотрудниками или если эти взаимодействия слишком краткие и происходят от случая к случаю. Но когда компания с каждым годом двукратно или троекратно увеличивается в размерах, то это максимум, на что можно рассчитывать!

К тому времени, когда организация достигает стадии Деревни (сотни и более сотрудников в штате), личных связей становится недостаточно, особенно когда требуется синхронизировать культуру в нескольких офисах.

Дрю Хьюстон старается, чтобы все сотрудники Dropbox осознавали, что они должны способствовать воспроизводству культуры компании: «Мы говорим им: “Вы можете быть новичками, которые присоединились к нам всего неделю назад, но рано или поздно вы превратитесь в закоренелого «дропбоксера». Поэтому запомните то, что вас сейчас здесь привлекает, поскольку в дальнейшем на вас ляжет ответственность за сохранение этого”».

Не всегда легко перестроиться с передачи культурных норм естественным путем на осознанные действия в этом направлении. Рид Хастингс столкнулся с характерной для такого перехода ситуацией. «Когда мы [Netflix] начали торговать своими акциями на бирже, у нас было 150 человек, — рассказывал Рид. — Люди беспокоились, что теперь, когда мы стали открытой компанией, все пойдет прахом — мы бросим все усилия на упорядочивание рабочих процессов и перестанем рисковать. Но на деле мы только расширили свободу действий сотрудников. Если вы хотите организовать работу, не устанавливая большого числа правил, вам необходимо задать контекст». Кроме того, хотя «ранние» сотрудники нередко опасаются, что целенаправленное развитие культуры вызовет усиление бюрократизации, в действительности, как утверждает Хастингс, культура служит заменой правилам и бюрократическим процедурам. Чем сильнее ваша культура, тем меньше вам приходится ограничивать действия сотрудников жесткими инструкциями.

Ключевыми средствами намеренной передачи культурных норм являются общение и управление персоналом. Значимость общения обусловлена тем, что оно служит прямым каналом связи основателей со всеми сотрудниками. Общение может выглядеть по-разному: от формального, на личных встречах или по электронным средствам связи, до обсуждения таких нейтральных вопросов, как планировка и дизайн офиса.

Например, для того чтобы обеспечивать передачу культурных норм с максимальной эффективностью, Airbnb задействует широкий круг различных каналов общения. Самым действенным из них служат еженедельные электронные письма от одного из основателей, Брайана Чески, всем сотрудникам компании. «Вы должны все время повторять одно и то же, — рассказывал Брайан нашим стэнфордским студентам. — Культура — это повторение снова и снова того, что по-настоящему важно для вашей компании». Airbnb усиливает эффект от этих словесных сообщений визуальным воздействием. Брайан нанял художника из Pixar, чтобы тот выполнил раскадровку полного цикла взаимодействия клиента с Airbnb, чтобы красной нитью провести идею клиентоориентированности — важную черту культуры компании. Даже конференц-залы Airbnb могут поведать свои истории — каждый из них представляет собой точную копию одной из квартир, которые можно арендовать на сайте. Всякий раз, когда работники Airbnb проводят совещание в таком зале, это позволяет им ощутить себя в роли клиентов.

В Amazon Джефф Безос запрещает делать презентации в PowerPoint. Он настаивает на служебных записках, которые участники каждого совещания читают в тишине перед его началом. Этой политикой служебных записок Amazon поддерживает культуру честности. Записки должны быть конкретными и подробными, как и реакция тех, кто их читает, чтобы совещания не сводились к выслушиванию тезисов презентации в PowerPoint и рассеянному киванию в знак согласия. Безос убежден, что записки наводят на более толковые вопросы и более глубокие размышления. К тому же записки в отличие от презентаций — это самостоятельные, автономные документы, которые не зависят от презентатора и понятны бóльшему числу работников Amazon.

Стив Джобс использовал архитектуру в качестве основной коммуникационной стратегии в Pixar. Он так спроектировал центральный офис компании, чтобы и парадный вход, и главная лестница, и кинотеатр, и комнаты для просмотра — все вело в атриум, где разместил кафе и почту, способствуя регулярному общению сотрудников разных отделов и специализаций. Это укрепляет внутреннюю культуру Pixar, ориентированную на совместность. В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, приводятся слова креативного директора Pixar Джона Лассетера: «Теория Стива начала работать с первого дня. Я постоянно натыкался на тех, с кем не виделся уже нескольких месяцев. Мне никогда не доводилось видеть здание, которое бы так способствовало развитию сотрудничества и творчества».

Постройте «Корабль Тесея»

Другим важным инструментом развития культуры в организации служат методы управления персоналом. Все-таки наиболее сильное влияние на культуру организации оказывают те, кого вы нанимаете, повышаете и увольняете.

На наших занятиях по блиц-масштабированию в Стэнфорде Эрик Шмидт рассказал о том, как стратегия найма персонала позволила сформировать культуру Google. «Те, кого вы нанимаете, создают вашу культуру, — заявил Эрик. — Мы нанимали в некотором смысле особенных людей — тех, кто пережил сильный стресс и чего-то добился». В Airbnb культура также играет большую роль в процессе найма. Каждый кандидат проходит собеседование на выяснение его ценностей, которое проводит сотрудник Airbnb, не являющийся его непосредственным менеджером по найму. Так ценности кандидата будут гарантировано рассмотрены вне зависимости от того, насколько компания нуждается в его конкретных профессиональных навыках.

Когда бизнес растет с невероятно высокой скоростью, в нем просыпается отчаянная «жажда плоти» — он готов пойти на все ради большего числа сотрудников. Проблема состоит в том, что вместо «миссионеров» ваш штат оказывается полон «наемниками». А когда ваша организация год за годом троекратно увеличивается в размерах, достаточно всего одного года, чтобы миссионерская культура сменилась наемнической.

Другой побочный эффект такого быстрого роста заключается в том, что многие сотрудники — если не большинство — окажутся под руководством неопытных менеджеров. Системный подход, о котором мы рассказали в книге «Альянс», может помочь этим менеджерам лучше согласовать личные ценности и миссии сотрудников с культурой компании.

Нелегко отдавать приоритет работе над культурой, когда вокруг полыхают пожары. На стадиях Семьи и Племени для HR зачастую еще нет отдельного департамента — его функции могут быть переданы на аутсорсинг организации, которая профессионально занимается вопросами найма, такой как TriNet, или могут перейти менеджеру офиса или помощнику администратора в качестве подработки, которую он будет совмещать с выполнением своих основных обязанностей. В результате нередко происходит так, что те привычки и шаблоны поведения, которые подсознательно складываются у ранних сотрудников, передаются и воплощаются в организационной культуре без какого-либо контроля. Когда компания учреждает отдельную должность HR, ее первоочередной задачей становится, как правило, быстрый прием на работу большого числа сотрудников, а вовсе не продвижение культуры и ценностей. Если организация хочет сделать культуру приоритетом в работе с персоналом, основатели и руководство должны предоставить команде HR необходимые на это время и ресурсы, а также гарантировать, что новые сотрудники будут соответствующим образом управляться, оцениваться и вознаграждаться.

С ростом самой компании и ее потребностей эти механизмы должны продолжать развиваться. Рида Хастингса и Netflix хорошо знают по Netflix Culture Deck, презентации из ста с лишним слайдов о высокоэффективной культуре Netflix. Цель, которую преследовали Рид и Патти Маккорд, создавая эту презентацию, состояла в том, чтобы она помогала отфильтровывать тех кандидатов на должность, которые не разделяют культуру компании. Но презентация не высечена в камне — Netflix регулярно ее обновляет.

Одной из причин, по которым вам следует заниматься развитием корпоративной культуры, является парадокс «Корабля Тесея». Этот термин появился благодаря античному историку Плутарху и обозначает корабль, на котором мифический герой Тесей вернулся в Афины после убийства Минотавра. По легенде афиняне сохранили знаменитое судно, заменяя разрушенные части новыми, пока наконец в нем не осталось ни одной оригинальной детали. Плутарх писал, что философы напряженно и безрезультатно спорили, продолжает ли корабль, состоящий из замененных деталей, оставаться Кораблем Тесея. (Позднее философ Томас Гоббс запутал всех еще больше, задав вопрос о том, что бы произошло, если бы замененные оригинальные детали сохранили, а затем использовали их для строительства второго корабля!)

Все компании подобны Кораблю Тесея. Сотрудники присоединяются к компании, работают в ней какое-то время и уходят, а на их место приходят новые. Стабильная компания с низким темпом роста может существовать десятилетиями, лишь изредка заменяя сотрудников, не увеличиваясь в размерах и сохраняя сильное чувство преемственности. Иными словами, на протяжении десятилетий «доски» корабля по большей части остаются не замененными. В отличие от этого, компании, проводящие блиц-масштабирование, к примеру Facebook, лишь за одно десятилетие могут вырасти из Семьи в Государство, увеличиваясь в масштабе год от года в два, а то и в три раза, так что сотрудники, которые в один новый год представляли собой весь корабль, уже на следующий могут оказаться лишь его незначительной частью. Плюс к тому, в разделе «Нанимайте Мисс “То, что нужно”, а не Мисс “Сгодится”» мы говорили, что, с большой вероятностью, многие ранние сотрудники в какой-то момент вас покинут, а это значит, что оригинальных «досок» на корабле останется и того меньше. Тем не менее эти перемены — неизбежная часть блиц-масштабирования: по мере роста вам требуются новые сотрудники с новыми компетенциями.

Люди, продукт и отделения компании могут, будут и должны меняться по ходу блиц-масштабирования. Культура — один из немногих механизмов, который позволяет кораблю сохранить свою идентичность. Именно культура помогает Apple поддерживать свою «Apple-ность» с уходом Стива Джобса, а Intuit поддерживает свою «Intuit(ив)-ность» даже при том, что компания перешла от продажи программного обеспечения для учета личных финансов к предоставлению облачных программных пакетов бухгалтерского учета. Возросшая актуальность организационной культуры в эпоху блиц-масштабирования связана с тем, что культура играет существенно более важную роль в условиях быстрого роста и изменений, чем при стабильности и застое.

Занимаясь развитием культуры, вы вынуждены идти по тонкой грани. Если развивать ее слишком медленно, это будет сдерживать вас, не давая приспособиться к новым видам бизнеса и меняющемуся миру. Но если развивать слишком быстро, иллюзия Корабля Тесея разрушится, и сотрудники перестанут чувствовать свою причастность к компании.

Говоря словами голландского историка Йохана Хейзинга: «Если мы хотим сохранить культуру, мы должны продолжать ее создавать».

Отсутствие разнообразия и другие культурные ловушки

В связи с тем, что акцент на корпоративной культуре получил такое широкое распространение, считаю важным поделиться с вами некоторыми мыслями о потенциальных ловушках, которые могут возникнуть при попытках создать сильную культуру.

Обязательно нужно чувствовать тонкую грань между сильной культурой и культом. По определению, культура в некотором смысле ограничивает вас. Встраивание культуры в процесс найма означает, что, отсеивая людей, вы руководствуетесь при этом некоторым эталоном и важно соблюсти осторожность, чтобы не сделать штат полностью однородным. Успешным организациям необходимо сочетать схожесть и разнообразие. Правильная однородность коллектива (например, умные, управляемые, интеллигентные, трудолюбивые, целеустремленные) дает компании преимущество, как это произошло в случае с PayPal. Но чересчур большое единообразие может обернуться конформизмом, предвзятостью и стагнацией.

Слишком много компаний неверно истолковывают, что значит принимать на работу по «культурному соответствию». В большинстве случаев это ведет к формированию коллективов, где преобладают молодые белые мужчины, окончившие одно из немногочисленных элитных учебных заведений, что затрудняет возможности компании внедрять инновации или выходить на более широкие рынки. Но даже без учета таких проблем прием на работу по «соответствию» не должен ограничиваться вопросом: «Помещаетесь ли вы в наши рамки?»

Например, во многих стартапах культура труда подразумевает приход в офис после 10 утра, работу допоздна и вечернее общение сотрудников в барах. Другими словами, это такая расширенная версия колледжа! Если у вашего стартапа именно такая культура, вы можете избегать найма сотрудников, которые хотят приходить рано и заканчивать работу до шести вечера, или тех, кто редко бывает в обществе или выбирается куда-то по ночам. Это будет удовлетворять требованиям культурного соответствия, но вместе с тем означать, что вы откажетесь от сотрудников, не пьющих по религиозным или другим причинам, от тех, у кого есть дети, и, скорее всего, вы не наймете даже тех, кто женат (или по крайней мере планирует семью). Вместо того чтобы нанимать людей, которые поверхностно «соответствуют» вашей культуре — будь то на основе пола, расы или альма-матер, — принимайте на работу тех, кто ее дополняет. Когда Белинда Джонсон пришла на работу в Airbnb в 2011 г., ее знания и опыт сильно отличались от опыта молодой компании. Основателям было по двадцать лет; они еще ползали в подгузниках, когда Белинда уже стала адвокатом, а после этого дюжину лет провела в Yahoo! на посту управляющего. Но именно эти различия позволили Белинде и Airbnb добиться успеха, работая в одной команде. Брайан Чески называет ее «государственным секретарем» Airbnb, а ее знания и дипломатические навыки помогли фирме наладить плодотворные отношения с регулирующими органами и муниципалитетами. Новые сотрудники — это шанс усовершенствовать культуру и расширить ее возможности. Они должны сочетаться с вашей действующей культурой, но вместе с тем и привносить элементы, которые меняют ее к лучшему. Искусство состоит в том, чтобы находить такие трансплантаты, которые бы не отвергла существующая «иммунная система» организации.

В силу приоритета скорости компании, занятые блиц-масштабированием, особенно подвержены риску создания культуры, в которой отсутствует разнообразие. Как правило, быстрее и проще всего организовать прием на работу, обратившись к сотрудникам с просьбой посоветовать своих друзей. Но организация приема на работу по принципу «одного поля ягоды» почти неизбежно ведет к однородности. Подобно тому как стартапы берут на себя обязательства по технической доработке, максимально ускоряя написание кода, они часто влезают и в «долг разнородности» перед своим коллективом, выбирая ускоренный способ найма.

Этот «долг разнородности» — серьезная проблема как для отдельных организаций, так и для всего общества в целом. Однородность наносит вред компаниям, поскольку конформизм снижает их устойчивость и способность адаптироваться, что, в свою очередь, может иметь негативные последствия для общества в случае, если те многочисленные возможности, которые создает блиц-масштабирование, оказываются недоступными компетентным специалистам, вне зависимости от их пола, сексуальной ориентации, религии и происхождения.

Одними из самых уродливых проявлений этой проблемы выступают сексизм и сексуальное домогательство, которые были выявлены в различных компаниях. Почти в каждом случае инциденты возникали в связи с тем, что один или несколько сотрудников, принадлежавших к демографической группе преобладающего большинства, находились во властной позиции в отношении сотрудников, которые представляли меньшинство. Управляющие неоднократно злоупотребляли своими полномочиями, подавая позорный пример другим сотрудникам. Это абсолютно неприемлемо и требует принятия мер. К примеру, в 2017 году я призывал к Обету Порядочности, пытаясь решить серьезные проблемы в индустрии венчурного капитала, связанные с тем, что мужчины злоупотребляют своими полномочиями и положением, нанося вред женщинам (и некоторым мужчинам).

Будем надеяться, что большинству блиц-масштабирующихся компаний никогда не придется справляться с такими случаями ненадлежащего поведения, но лучший способ гарантировать это — с самого начала создавать культуру, предусматривающую этот аспект. Это одна из тех сфер деятельности, в которой недостаточно предоставить культуре возможность развиваться самой по себе. Уже на стадии Семьи компании необходимо занять четкую позицию по вопросу разнородности и в письменном виде зафиксировать свое стремление к равноправию полов, сексуальных ориентаций, религий, возрастов и происхождений. Кроме того, компании следует сделать разнородность одним из приоритетных принципов в проведении политики найма (уже начиная с найма первых десяти сотрудников), а также в организации ключевых направлений деятельности, таких как разработка продукта, инжиниринг и маркетинг.

На стадиях Племени и Деревни, при той скорости, с которой вы будете принимать новых сотрудников, вам может потребоваться выработка более системного подхода к разнородности. С этой целью мы рекомендуем обратиться к трем ключевым принципам. Во-первых, проводите измерения своих демографических показателей и делайте эту информацию прозрачной и доступной как внутри компании, так и за ее пределами. Как и в случае с любыми другими параметрами, вы не можете управлять тем, что не измерено. Во-вторых, установите аналог Правила Руни, действующего в Национальной футбольной лиге, согласно которому команды НФЛ при найме руководителей должны проводить хотя бы одно собеседование (без обязательства приема на работу) с кандидатом, представляющим то или иное меньшинство. В-третьих, привяжите хотя бы часть вознаграждения управляющих к достижению компанией разнородности.

В идеале все компании с самого начала должны обеспечивать разнообразие своего штата сотрудников. На практике же чем больше людей работает в компании, тем большую значимость обретает вопрос разнородности. Не стоит затягивать с тем, чтобы сделать его одной из приоритетных целей вашей организации. Гораздо труднее переходить от закрытого братства программистов к по-настоящему инклюзивной культуре, когда ваш штат насчитывает уже 10 000 человек.

Еще одна ловушка — культурное лицемерие. Если вы проповедуете свою сильную культуру, то должны ей соответствовать в жизни — иначе вы будете приносить больше вреда, чем пользы. Сотрудники поймут, что вы лицемерите, если за вашими словами не будут следовать действия. Доверие необходимо заслуживать, а не просто утверждать. Особенно это касается основателей, имеющих моральный авторитет в стартапе, а также генеральных директоров, которые не являются основателями компании, но чья должность усиливает влияние их слов и действий. Основатели и генеральные директора являются образцами для подражания; если они не будут выступать наглядным примером, культура неизбежно ослабнет.

Необходимость бесконечных перемен

Что общего у описанных нами восьми ключевых переходов и девяти парадоксальных правил? Все они свидетельствуют о том, что, пока вы проводите блиц-масштабирование, вы постоянно испытываете потребность в изменениях. Как только вам удается осуществить один из ключевых переходов или успешно применить одно из парадоксальных правил, игровое поле тут же меняется, и нужно все начинать заново.

Ни один рынок не бывает вечным. Это означает, что даже те компании, которые с успехом достигают стадии Государства и занимают доминирующее положение на крупном рынке, вынуждены продолжать поиск следующего, на котором будут проводить блиц-масштабирование. В конечном счете все захватывающие новые технологии и рынки, которые некогда обеспечивали накопление больших объемов капитала, превращаются в устоявшуюся, скучную индустрию. На различных этапах истории грузовое судно, железная дорога и автомобиль порождали компании и инновации, которые меняли мир и обогащали целые поколения. Сегодня они по большей части представляют собой сонное болото (хотя компаниям вроде Tesla изредка удается их оживить) — все лучше, чем остаться не у дел, но им наверняка уже не удастся реализовать бóльшую часть тех захватывающих возможностей, которые дает крупномасштабный рост.

Та же картина, но в меньших масштабах развернулась в Кремниевой долине, где рынки оперативной памяти, жестких дисков и персональных компьютеров дали возможность таким компаниям, как Intel, Seagate и Compaq, вырасти и обрести высокую стоимость, прежде чем стать низкодоходными биржевыми фишками. (Intel продолжила расти благодаря тому, что сумела переключиться на высокорентабельное производство процессоров, в то время как Seagate и Compaq зачахли, а Compaq и вовсе была поглощена другой компанией и исчезла окончательно.)

Лучшие предприниматели и компании используют блиц-масштабирование на одном рынке для того, чтобы перескочить на другой. Intel перескочила с DRAM на микропроцессоры и на этой второй волне достигла даже больших высот. Microsoft воспользовалась своим доминирующим положением на рынке операционных систем, чтобы разработать еще более влиятельную платформу Microsoft Office. Блиц-масштабирование электронной торговли Amazon позволило занять компании ведущее положение в сфере облачных вычислений с платформой Amazon Web Services. Можно предполагать, что Facebook совершит нечто подобное с индустрией виртуальной реальности (VR).

Необходимость бесконечных перемен должна вселять в вас одновременно и страх, и надежду. Страх — потому что у вас нет возможности расслабиться или остановиться. Надежду — потому что все время возникают новые рынки, предоставляя каждому — от Кремниевой долины до Шанхая (и повсюду между ними) — возможность создать нечто, по силе не уступающее первой космической ракете.

В классической книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье» Черная Королева говорит Алисе: «Здесь, знаешь ли, надо бежать со всех ног, чтобы остаться на том же месте. Если же ты хочешь попасть в другое место, ты должна бежать, по крайней мере, вдвое быстрее!» Порой блиц-масштабирование компании может напоминать попытку бежать изо всех сил только ради того, чтобы остаться на том же самом месте. Но разница между нашим миром и миром Черной Королевы в том, что в нашем возможно блиц-масштабирование — гонка во имя создания того, что позволит сделать его лучше. Независимо от того, будет ли ваш следующий рынок связан с машинным обучением, новым видом беспроводных вычислений или чем-то, что еще даже не изобретено, можно быть уверенным в одном — побочным продуктом блиц-масштабирования всегда будет выступать «прогресс».

Отправить