Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Блиц-масштабирование — главная тема этой книги и секретное оружие сотен крупнейших мировых компаний, добившихся ошеломляющего роста и доминирования на рынке, — также предполагает инновацию стратегии. По сути, это и есть та самая инновация, которая поддерживает собственную экосистему быстрого развития в ситуации риска и неопределенности. Проводить или не проводить блиц-масштабирование — стратегическое (и сложное) решение, в связи с чем мы хотим рассмотреть, когда и как основатели и генеральные директора приходят к нему и как оно сказывается на их компаниях и даже на их собственной роли в бизнесе.
Это вопрос, который основатели стартапов задают нам чаще всего, когда мы говорим о блиц-масштабировании: «Когда необходимо начинать блиц-масштабирование моей компании?»
Одна из причин, по которой может быть непросто ухватить основную идею и следовать принципам блиц-масштабирования, особенно если вы опытный руководитель, заключается в том, что для этого требуется отказаться от многих привычных правил ведения бизнеса. В сущности, вам придется взять все свои знания, добытые усердным многолетним трудом, упорством на ранних стадиях стартапа или полученные в бизнес-школе… и вышвырнуть в окно. В конечном счете тщательное планирование, продуманное инвестирование, вежливое обслуживание и строгий контроль за скоростью «сжигания» капитала (ежемесячных расходов компании на выплату заработной платы, аренду и т.д.) могут оказаться никому не нужными и уступить место наскоро сделанным приблизительным расчетам, игнорированию недовольных клиентов и неэффективным финансовым расходам. Какая причина может заставить вас вообще когда-нибудь следовать таким рискованным и сложным курсом? Если одним словом — скорость.
Помните, что целью блиц-масштабирования является достижение «молниеносного» роста при сопутствующих рисках и издержках. Поэтому начинать блиц-масштабирование нужно только тогда, когда (будь то в целях нападения или защиты) вы определили, что быстрый вход на рынок — это ключевая стратегия по достижению существенных результатов.
Вам необязательно разбираться с моделью получения дохода, пока вы не решили проводить блиц-масштабирование. В сущности, зачастую ключевой элемент блиц-масштабирования — это готовность инвесторов вкладываться в развитие, пока модель получения дохода еще не испытана. В конце концов, довольно легко вкладываться в развитие после того, как эта модель уже отработана.
Slack потребовалось около пяти лет и $17 млн на развитие, прежде чем сервис был официально запущен в феврале 2014 года. Всего двумя месяцами позже, еще до конца апреля, он привлек еще $43 млн. Оба этих капиталовложения были сделаны до того, как Slack испытал свою модель выручки и начал обеспечивать значительные объемы продаж. Фримиум-бизнес-модель Slack (предлагающая бесплатный сервис и затем стимулирующая пользователей переходить на платное обслуживание) означала, что даже после двух месяцев быстрого роста численности аудитории компания не подтвердила свою способность зарабатывать деньги. К счастью для Slack и его инвесторов, эта настойчивость окупилась. Спустя шесть месяцев, по мере того как первоначальная волна бесплатных пользователей начала переходить на платную версию, Slack смог привлечь еще $120 млн для дальнейшего ускорения своего роста.
Каждый скейлап стоимостью $100 млрд проводил блиц-масштабирование, чтобы добиться такой стоимости, но это не значит, что каждый стартап может и должен проводить блиц-масштабирование. Если у вас неверно определено продуктово-рыночное соответствие, или ваша бизнес-модель пока не работает, или условия на рынке не подходят для гиперроста, то поспешное блиц-масштабирование может очень болезненно (и стремительно!) привести к «блиц-провалу».
Печально, что поспешное блиц-масштабирование порой может погубить зарождающийся рынок, так сильно «отравляя колодец», что инвесторы и предприниматели начинают обходить его стороной. К примеру, печально известная неудача Webvan больше десятилетия удерживала большинство игроков рынка от сферы доставки продуктов.
Вот несколько факторов, к которым следует присмотреться, если вас интересует вопрос, подходящее ли сейчас время для проведения блиц-масштабирования вашей компании.
Чтобы добиться большого успеха, вам необходима большая новая возможность — такая, при которой размер рынка пересекается с валовой прибылью, формируя громадную потенциальную стоимость. При этом не предполагается наличия доминирующего лидера рынка или необходимости действовать в условиях олигополии. Большая новая возможность зачастую возникает в связи с тем, что технологическая инновация порождает новый рынок или пробирается на уже существующий. Шишир Мехротра, бывший генеральный менеджер YouTube, посетил наше занятие по блиц-масштабированию в Стэнфорде и объяснил, как технологические изменения обеспечили большую новую возможность для YouTube:
«Почему настало время YouTube? Сети наконец-то стали достаточно развитыми для трансляции потокового видео. Камеры мобильного телефона дали каждому возможность записывать видео. И инвестиционная обстановка позволила сделать ставку, требующую крупных капиталовложений».
Если валовая маржа этой новой возможности низкая, то увеличить ее можно, увеличив размер рынка. Знайте, что окончательный приз того стоит.
Цена блиц-масштабирования, даже в случае успеха, как правило, довольно высока. Не стоит идти на риск и мучения ради проведения блиц-масштабирования только для того, чтобы воспользоваться незначительной возможностью. Хорошая новость состоит в том, что в Сетевую Эпоху сама способность быстро распространять продукты или услуги на глобальном рынке указывает на возросшее число больших возможностей — сейчас их больше, чем когда бы то ни было.
Рассмотрим пример подъема компании Alibaba. Джек Ма осознал, что возможность для электронной торговли в Китае и на других азиатских рынках была даже большей долгосрочной возможностью, чем электронная торговля на американском рынке. Когда Джек основал Alibaba в 1999 году, рынок электронной торговли в Китае был ничтожно мал и нуждался в ключевых дополнительных ресурсах вроде аналогов FedEx, UPS, Visa, Mastercard и PayPal. Однако он был уверен, что конечный выигрыш будет чрезвычайно велик. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) сделала прогноз, что к 2030 году средний класс в Китае (к которому относятся домохозяйства с доходом $20 000–$160 000 в год) будет составлять 73% его населения, а это значит, что размер внутреннего рынка Китая почти в три раза превысит все население Соединенных Штатов. Такой выигрыш оправдывает крайне высокий объем инвестиций. Джек привлек $25 млн от South Bank, Goldman Sachs и Fidelity на развитие бизнеса и еще $75 млн в качестве капитала роста от General Atlantic в 2009 году. На сегодняшний день компании Alibaba принадлежит 80% рынка электронной торговли в Китае (в Соединенных Штатах Amazon контролирует 44%), а его IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2014 году стало крупнейшим в истории, обеспечив компании $25 млрд. В июле 2017 года Alibaba стала первой азиатской компанией, рыночная стоимость которой превысила $400 млрд.
Некоторые большие возможности настолько огромны, что они порождают дополнительные возможности для блиц-масштабирования. К примеру, торговая площадка Taobao компании Alibaba обеспечила поддержку бесчисленного множества продавцов, рост Facebook создал платформу для первоначального роста Zynga, операционная система iOS на устройствах Apple создала большую возможность для разработчиков игр вроде Rovio и Supercell.
Наиболее частой причиной наступательного характера для проведения блиц-масштабирования служит стремление достичь критической массы, которая обеспечит устойчивое конкурентное преимущество. Порой это сводится лишь к тому, чтобы добиться эффекта масштаба, как в случае с Amazon и Walmart, но чаще всего критическая масса приводит в действие сетевые эффекты, как в случае с Uber и Airbnb.
Блиц-масштабирование вряд ли окажется успешным, если другая компания уже добилась преимущества первого скейлера. В период эры доткомов и Amazon, и Yahoo! проводили лобовые атаки на аукционный бизнес eBay, но сетевые эффекты двусторонней торговой площадки с покупателями и продавцами свидетельствовали о том, что преимущество первого скейлера слишком сильно, чтобы его преодолеть. И наоборот, когда Amazon занялся бизнесом по продаже музыкальных CD-дисков — да, когда-то музыка продавалась на материальных носителях, — в котором отсутствовали сетевые эффекты, он быстро уничтожил действующего лидера рынка CDNow.
Преимущество первого скейлера может также касаться конкретного рынка или группы клиентов. Гигант электронной торговли в Латинской Америке MercadoLibre был основан в 1999 году, когда Amazon уже получал миллиардные доходы, а eBay активно выходил на зарубежные рынки. Однако, даже не являясь первым скейлером глобальной электронной торговли, MercadoLibre смог создать жизнеспособный бизнес, став первым скейлером в Латинской Америке. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale основатель и генеральный директор MercadoLibre Маркос Гальперин рассказал, как ему удалось достичь преимущества первого скейлера:
«До того как я запустил MercadoLibre, я провел опрос среди двадцати студентов из Латинской Америки, которые были моими коллегами в Стэнфордской школе бизнеса, и они все заявили, что eBay никогда не сработает в Латинской Америке. В то время eBay достиг успеха и функционировал в основном на рынках США, Германии и Японии».
Врываясь на рынок, на котором боялись торговать даже латиноамериканские предприниматели, MercadoLibre смог всем дать фору уже на старте конкуренции и достичь преимущества первого скейлера.
Важно не путать критическую массу с преимуществом первопроходца. Быть первым, кто запустил бизнес на рынке, похвально и сулит лавры пророка, но если при этом вы не становитесь первым в масштабировании, то в конечном счете вы станете сноской в статье из «Википедии» о вашем конкуренте, который стал лидером.
Более того, иногда просто невозможно добиться преимущества первого скейлера. Если вам не удается обнаружить никаких сетевых эффектов или возможностей привязки клиента, масштабирование не сможет обеспечить достаточное преимущество, чтобы служить основанием для проведения блиц-масштабирования. Например, мы полагаем, что рынок доставки еды из действующих ресторанов — сугубо товарный бизнес — вряд ли сможет обеспечить сколько-нибудь устойчивые конкурентные преимущества, которые смогут оправдать финансово затратную кампанию по блиц-масштабированию.
Еще один способ воспользоваться блиц-масштабированием для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества заключается в том, чтобы первым подняться по крутой параболе обучения. Для того чтобы воспользоваться некоторыми возможностями, например заняться беспилотными автомобилями, требуется решить трудные, запутанные проблемы. Чем быстрее вы расширяете свой бизнес, тем больше информации вам приходится обрабатывать (или заниматься машинным обучением), а это совершенствует ваш продукт, упрощая дальнейшее расширение на рынке, в то время как ваши конкуренты, которые лишь начали учиться, значительно отстают.
Компания Netflix — лидер развлекательного потокового видео, но достигнуть этого статуса ей помогла способность преодолевать одну за другой крутые параболы обучения. Вспомните ситуацию, с которой столкнулся Рид Хастингс, когда в 1997 году он запустил Netflix: dial-up-модемы, с помощью которых большинство клиентов подключалось к интернету, были чересчур медленными для передачи видеоконтента высокого качества. Поэтому Netflix решила составить конкуренцию видеосалонам вроде Blockbuster, предлагая абонентское обслуживание (без ненавистных штрафов за задержку кассет!) по почтовой доставке клиентам DVD-фильмов на дом. Это означало, что Netflix пришлось быстро научиться решать такие группы задач, присущих сфере DVD, как ведение переговоров со студиями для получения доступа к DVD-фильмам и координирование логистики, необходимой для отправки дисков и возвращения их от клиентов, а также разработка новых функций вроде возможности рекомендовать фильмы клиенту, основываясь на его прежних предпочтениях. Ускоренно осваивать знания, связанные с этими двумя задачами, было тяжело и дорого, но это обеспечило Netflix конкурентное преимущество перед соперниками.
Позднее, по мере развития широкополосного интернета, Netflix пришлось опять приняться за ускоренное освоение знаний, когда она занялся расширением своей массивной инфраструктуры для потоковой передачи данных, при этом продолжая совершенствовать систему рекомендаций для пользователей. В тот момент Netflix столкнулась с главной стратегической проблемой. Контент Netflix (фильмы и ТВ-шоу) зависел от студий, а эти студии теперь воспринимали компании интернет-видео вроде YouTube и Netflix как угрозу. В ответ они начали повышать для Netflix цены за лицензии на их контент и блокировать доступ к своим «бриллиантам» (в частности, к очень популярным шоу вроде «В субботу вечером в прямом эфире») самостоятельно и при помощи телесети Hulu.
Логический вывод был ясным, но пугающим — Netflix необходимо было создать свой оригинальный контент. Теперь компании пришлось быстро учиться, пожалуй, самому сложному на тот момент, поскольку она перешла к конкуренции со студиями Голливуда, которые имели почти вековой опыт в своей области. Netflix наняла Теда Сарандоса на должность главы контент-отдела и с успехом освоила эти знания, равно как это происходило и прежде. На сегодняшний день Netflix вполне может считаться лидером оригинального видеоконтента, и даже традиционные значимые фигуры Голливуда, как, например, суперпродюсер Шонда Раймс («Анатомия страсти», «Скандал», «Как избежать наказания за убийство») и комик Адам Сэндлер («Счастливчик Гилмор», «Одноклассники»), перешли из традиционных студий в Netflix. Более того, еще одна вещь, которой попутно в ускоренном режиме научилась Netflix, фактически помогла ей победить голливудские студии в их собственной игре. Система рекомендаций пользователям обеспечивает Netflix беспрецедентную возможность прогнозировать, какой контент хотят смотреть ее пользователи, что позволяет в сотрудничестве с авторами работать над созданием этого контента (как, например, в случае с популярной драмой «Очень странные дела»). И благодаря тому, что Netflix испытывает бóльшую уверенность в своих прогнозах, чем ее конкуренты в своих, она может превзойти их по контенту, пока они будут соперничать друг с другом.
Однако, несмотря на эти существенные причины для расширения бизнеса, наиболее распространенным двигателем блиц-масштабирования является угроза конкуренции. Даже при отсутствии конкуренции вам бы не терпелось добиться преимущества первого скейлера и в короткие сроки освоить много новых знаний, но в этом случае вы бы предпочли менее рискованный метод масштабирования. Но спросите себя: «Может ли кто-то другой реализовать эту возможность раньше меня?» Если ответ «да», то более активные действия наверняка снизят риск конкуренции и не усилят риск провала. Чем напряженнее конкуренция, тем быстрее вы должны действовать.
Помните ситуацию, в которой оказался Брайан Чески и Airbnb весной 2011 года? Как только бизнес начал развиваться, компания столкнулась с ужасным конкурентом в лице братьев Самверов из Германии и их быстрорастущего европейского клона Airbnb, Wimdu. Чески и другие соучредители были вынуждены принять сложное решение: вести дела так, как принято в Сан-Франциско, и смириться с риском, что Wimdu может их победить… или провести блиц-масштабирование и выиграть. Оглядываясь назад через несколько лет, Чески признал, что эта конкуренция буквально заставила его прийти к успеху.
История Airbnb/Wimdu все чаще происходит в Сетевую Эпоху. Раньше в мире было больше компаний, защищенных от конкуренции благодаря географическому дроблению, — как, например, региональные газеты и реальные книжные магазины — совсем как дарвиновские вьюрки на Галапагосских островах. Развитие одновременно и интернета, и Сетевой Эпохи связало эти «острова» в единый, гиперконкурентный рынок с жестким соперничеством за несколько лидерских позиций, имеющих непропорционально высокую ценность. Благодаря тому, что сегодня обмен информацией между людьми происходит столь быстро и беспрепятственно, наши сети взаимодействий ускорили процесс, за счет которого предпочтения на отдельных рынках приводят к появлению доминирующих поставщиков. На сегодняшний день мы покупаем наши книги на Amazon, а его основатель, Джефф Безос, владеет Washington Post.
Одна из причин, по которой компании склонны полагаться на блиц-масштабирование, состоит в том, что скорость — чуть ли не единственное преимущество, которым они обладают перед крупными корпорациями. Стартапы способны действовать быстро, чтобы извлекать выгоду из новых возможностей, порожденных техническим прогрессом. Если они медлят и действуют с той же скоростью, что и крупные компании, они сражаются на равных, а это значит, что ресурсы крупной компании наверняка обеспечат ей значительное преимущество.
Хотя может казаться, что блиц-масштабирование — это стратегия, которая работает исключительно на «горячих» рынках, в действительности ее можно с успехом применять в любых рыночных условиях. Ключевой нюанс заключается в том, что скорость развития компании нужно оценивать по относительной, а не абсолютной шкале. На быстро развивающемся рынке компания, которая растет на 100% в год, может потерять свою долю; а в неспокойные времена компания, которая растет на 50% в год, может получить долю, достаточную, чтобы достигнуть доминирующего положения на рынке. Вы можете с успехом провести блиц-масштабирование как в хорошие, так и в дурные времена, однако условия рынка могут и должны влиять на вашу стратегию.
На горячем рынке легче привлекать капитал и талантливых сотрудников (особенно капитал), чтобы вкладываться в блиц-масштабирование. Uber — яркий пример того, как доступ к капиталу обеспечивает финансирование энергичного и малоэффективного роста, который призван принести устойчивые стратегические выгоды. Способность Uber привлекать миллиарды долларов позволила компании обеспечить субсидирование своего сервиса, чтобы привлекать теперь уже больше водителей и пассажиров, усиливая сетевые эффекты собственной двусторонней торговой площадки. Обилие капитала также дало возможность активно расширяться на другие рынки, пытаясь в критических масштабах превзойти своих конкурентов. Даже после скандального 2017 года Uber продолжает затмевать своего главного соперника в США Lyft. В июле 2017 года Lyft объявил, что им достигнут показатель в миллион поездок в день — рубеж, которого Uber достиг еще в конце 2014 года.
В мрачные дни обвала доткомов Google следовала тактике блиц-масштабирования, используя сделку с AOL по дистрибуции, чтобы существенно расширить свой бизнес AdWords. Сделка, о которой впервые было объявлено в мае 2002 года, обеспечила AOL 85% прибыли, полученной от поисковых операций AOL при поддержке Google, при гарантированном минимуме в $150 млн в год. В то время на счете Google было менее десятой доли этой суммы. Это могло показаться рискованным, учитывая, что NASDAQ снизился примерно на 80% со своего максимума, достигнутого двумя годами ранее, но это именно тот осознанный риск, который, вероятно, и позволил Google обойти действующих провайдеров, акционерные компании Overture и Inktomi. Однако, несмотря на то что и доля выручки, и гарантии были весьма рискованными, усовершенствованные алгоритмы AdWords сделали эту сделку весьма выгодной для обеих сторон, и этот шаг позволил Google увеличить свои доходы с $19 млн до сделки с AOL в 2001 году до $347 млн после сделки с AOL в 2003 году, совершив почти двадцатикратный скачок.
Никто доподлинно не знает, будут ли рынки расти или переживать спад в каком-то конкретном году. Но, независимо от того, в каком направлении они движутся, блиц-масштабирование может служить главной стратегией извлечения выгоды из самых больших возможностей.
Как только вы решаете проводить блиц-масштабирование, главный вопрос, который вы должны задать и дать на него ответ, звучит так: «Каким образом мы можем действовать быстрее?» Речь идет не просто о том, чтобы работать усерднее или энергичнее при тех же ресурсах. Вопрос о том, чтобы начать делать то, что другие компании обычно не делают, и прекратить делать то, что они делают, потому что вы готовы смириться с большей неопределенностью и меньшей эффективностью.
К примеру, в 2015 году Паял Кадакия, основательница ClassPass (сервис подписки на спортивные занятия с помесячной оплатой), приняла решение, что всего за три месяца ей необходимо вдвое увеличить свой штат сотрудников, с тем чтобы ClassPass мог расширить свою деятельность на большее число городов. Чтобы достигнуть такой скорости, Кадакия со своей командой отказалась от традиционной процедуры найма и следовала двум простым правилам. Во-первых, они нанимали людей, используя личные связи, с акцентом на талантливых «брендованных» сотрудников. К примеру, если у работника был друг и этот друг работал в организации, предоставляющей консультации в области управления, Bain & Company, этого друга брали на работу, потому что ClassPass мог полагать, что этот человек умен и сможет находить общий язык с людьми. Во-вторых, какое-то время, сэкономленное на собеседованиях для проверки навыков, позволило команде проводить интервью, направленные на проверку соответствия миссии компании. Безумие? Возможно. Но ClassPass действовал в условиях переполненного развивающегося рынка, и способность нанимать сотрудников быстрее, чем конкуренты, помогла ему сохранить и усилить лидерство.
Блиц-масштабирование также требует обратить особое внимание на управление рисками. Хотя блиц-масштабирование предполагает необходимость идти на риск, оно не требует идти на излишний риск. По сути, более высокий уровень риска, связанный с блиц-масштабированием, придает управлению рисками еще большую ценность и важность. Как рассказал нам в интервью для подкаста Рида Masters of Scale сооснователь Yahoo! Джерри Янг: «Во всех смелых стратегиях есть риск. Если вы его не видите, значит, он вас уже ослепил».
Заключительное предостережение — вы не должны проводить блиц-масштабирование только потому, что вы можете это сделать. Отказ от правил ведения бизнеса не гарантирует успех больше, чем следование им.
В первое время после создания LinkedIn мы понимали, что привлечение критической массы пользователей станет испытанием. Нам пришлось многому учиться, чтобы профессионалы оценили наше предложение. Большинство из них не осознавало могущества сетей и того, как технологии могут помочь их укрепить, расширить и использовать более эффективно. Один подход, которого мне многие рекомендовали придерживаться, заключался в привлечении большого объема венчурного капитала и начале агрессивной рекламной кампании, чтобы ускорить рост численности пользователей. Это был бы классический пример блиц-масштабирования — жертвовать эффективностью ради роста на фоне неопределенности. Но мы отказались от этой стратегии; мы верили, что эта конкурентная борьба не была настолько необходимой, как многие думали, и снижение скорости «сжигания» капитала позволит нам дождаться, пока рынок окажется способен уловить нашу идею. Пока мы реализовывали эту «медленную, но верную» стратегию развития стартапа, те, кто рекомендовал инвестировать в малоэффективный рост, предупреждали, что конкуренты нас обойдут. Мы не беспокоились, поскольку наше понимание рынка указывало на то, что конкуренты вроде Plaxo на самом деле не осознавали значимости социальной сети для профессионалов (вместо этого они относились к своему продукту как к адресной книге) и, соответственно, не боролись за тот же рынок. Эту гипотезу подтвердили последующие события.
Если дополнительные расходы и неопределенность на деле не обеспечивают преимущество, лучше следовать привычным правилам бизнеса (по крайней мере на данном этапе) с тем, чтобы, когда блиц-масштабирование действительно станет целесообразным, ваша организация могла быть эффективной, находиться в хорошем рабочем состоянии и в большей степени быть готовой к расширению. Когда LinkedIn наконец нашел возможность для развития крупного бизнеса по продаже корпоративного продукта менеджерам по персоналу, мы были более зрелой компанией, которая могла провести блиц-масштабирование, и были уверены в своей способности принимать такие решения.
Несмотря на то что блиц-масштабирование является действенной стратегией, само его действие не бесконечно. Ни один бизнес не может расти вечно уже потому, что ни один рынок не безграничен. Вы проводите блиц-масштабирование, когда ваш рынок велик или быстро растет — а лучше все вместе. Если ваш рынок прекращает расти или достигает максимального предела, вам следует прекратить блиц-масштабирование.
Так как блиц-масштабирование по определению является неэффективным расходованием капитала, оно имеет смысл, только когда важны скорость и движущая сила. Блиц-масштабирование похоже на форсажные камеры реактивного истребителя, которые позволяют вам лететь со скоростью, вдвое или втрое превышающей норму, но и топливо расходуют с поразительно высокой скоростью. Вы не можете просто включить форсажные камеры и никогда их не выключать.
Одна из главных проблем в блиц-масштабировании заключается в том, чтобы осознать, когда ваш бизнес уже перерастает вашу нынешнюю стратегию и когда необходимо сменить курс. Глупо ждать, пока вы прекратите расти, чтобы произвести этот переход. Вместо этого вы должны обращать внимание на некоторые опережающие индикаторы, которые могут служить сигналом раннего предупреждения о том, что вы переросли свою стратегию:
Когда эти опережающие индикаторы начинают проявляться, это знак того, что ваша нынешняя стратегия дальше развиваться не будет и настало время заново начинать цикл. К примеру, Yahoo! смог целое десятилетие реализовывать свою ключевую стратегию по сохранению позиций лидирующей компании на рынке онлайн-медиа при быстрорастущих доходах — пусть и со спадом в период краха доткомов — вплоть до 2005 года. Однако в тот момент доходы Yahoo! перестали расти (и, более того, начали снижаться в 2007 году, еще до того, как грянула глобальная рецессия). В 2005 году Google как раз обогнала Yahoo! по годовому доходу ($6,2 млрд у Google, $5,3 млрд у Yahoo!), и после этого судьбы компаний резко разошлись. В 2006 году доход Yahoo! практически не менялся, в то время как у Google он вновь вырос почти вдвое.
На самом деле блиц-масштабирование может быть опасным, когда вы достигаете пределов вашего рынка. Если вы исчерпали всю габаритную высоту рынка, все эти скорость и движущая сила сойдут на нет, как только вы врежетесь в рыночный потолок.
Обычным симптомом сокращения габаритной высоты, помимо внезапного замедления темпов роста, является внутренний конфликт. Менеджеры и инвесторы, которые привыкли к постоянному росту, начинают спрашивать: «Что пошло не так?» и «Кто в этом виноват?» Если компания не осознает коренную причину, наиболее распространенной (и бесполезной) реакцией служит требование сменить генерального директора или руководство высшего звена — в особенно уязвимом положении находится вице-президент по продажам, так как он или она часто берет на себя ответственность за это снижение темпов роста, — или всех вместе. Как часто смена генерального директора на самом деле позволяла заново вызвать масштабный рост? Единственный достойный пример, который мы можем припомнить, это то, что Стив Джобс сделал с Apple. Поэтому, если у вас есть Стив Джобс, ожидающий своего часа, действуйте и меняйте генеральных директоров. В противном случае это, скорее всего, не поможет.
Рассмотрим, что случилось с двумя блиц-скейлерами, которые исчерпали весь запас габаритной высоты: Groupon и Twitter. Groupon была одной из самых быстро развивающихся компаний в истории благодаря своей лидерской позиции на стремительно растущем рынке ежедневных сделок. К несчастью, рынок ежедневных сделок внезапно перестал расти. В действительности проблема заключалась в нелепом отголоске плохого блиц-масштабирования — продавцы использовали ежедневные сделки на Groupon в качестве неэффективного способа обеспечить быстрый рост дохода, в результате обнаружив, что все эти акции не способствовали заключению повторных сделок или обеспечению какого-нибудь другого долгосрочного конкурентного преимущества или полезности.
Groupon начала страдать от внутреннего кризиса, и, конечно же, Эндрю Мэйсон был смещен с поста генерального директора. Но это не помогло.
Groupon следовало остановить блиц-масштабирование. Погоня за неэффективным ростом слишком быстро развивала рынок и делала его неустойчивым. Если бы Groupon уменьшила размеры скидок, которые она требовала от продавцов, рост бы спал, но бизнес, формируемый на основе этих меньших скидок, выиграл бы в устойчивости.
Twitter столкнулся с той же проблемой. В конце 2014 года его рост практически остановился. Это был сигнал для Twitter, чтобы поубавить пыл и сосредоточиться на эффективности. В период с 2011 по 2014 год Twitter больше чем в десять раз расширил свой штат сотрудников, рассчитывая на дальнейший рост. В 2015 году Twitter продолжил наем, увеличив штат примерно на триста работников, невзирая на отсутствие роста числа пользователей. Twitter, вероятно, «поддался ложному порыву» из-за того, что доход продолжил расти, когда окреп рекламный рынок. За 2015 год доходы увеличились более чем вдвое, а затем перестали расти.
Сегодня Twitter начинает сокращать свой штат сотрудников, но, вероятно, в этом вопросе ему следовало бы действовать еще решительнее, как только стало ясно, что период блиц-масштабирования завершен.
Не удивительно, что именно в этот период Twitter решил снова сменить генерального директора, когда с поста ушел Дик Костоло (сменивший основателя Эвана Уильямса) и полномочия временного генерального директора принял на себя Джек Дорси. И Костоло, и Дорси — оба невероятно талантливые руководители, но даже великий талант не может проводить блиц-масштабирование на рынке, который достиг своего потолка.
Как мы обсудили ранее, блиц-масштабирование подходит не всем. К примеру, в 1994 году, тогда же, когда Джефф Безос основал Amazon, ресторатор Томас Келлер купил The French Laundry в Янтвилле, Калифорния, и превратил его в один из лучших ресторанов в мире, завоевав заветные три звезды от Michelin Guide. Сегодня на Amazon работает 541 900 сотрудников, он лидер на рынках онлайн-торговли, электронных книг, облачных вычислений и не только, в то время как The French Laundry, при штате сотрудников менее чем пятьдесят человек, расположенный в одном месте, обслуживающий за день лишь шестьдесят посетителей, остается одним из самых известных ресторанов в мире.
И Amazon, и The French Laundry — крупные компании, но они существуют в совершенно разных мирах. Бизнес Amazon опирается на большой масштаб и инфраструктуру стоимостью в миллиарды долларов; The French Laundry опирается на местные продукты высочайшего качества, приготовленные одними из самых искусных поваров в мире. Масштаб имеет решающее значение для электронной торговли и облачных вычислений; масштаб несовместим с изысканной кухней мирового класса. Представить Amazon в виде маленького, самостоятельного книжного магазинчика так же невозможно, как представить The French Laundry в виде мировой сети ресторанов, соперничающей с McDonald’s за первенство франшизы.
Но если сложились благоприятные условия для проведения блиц-масштабирования, конкуренты могут решиться пойти на риски, на которые не хотите идти вы, в обмен на возможность получить потенциальные выгоды. Это то, что понял Airbnb, когда на его рынок зашел Wimdu.
Для проведения блиц-масштабирования требуется капитал — будь то полученный от инвесторов или взятый из денежного потока, — чтобы финансировать относительно неэффективный рост. Если инвесторы готовы действовать быстро и вкладывать большие объемы капитала, риск того, что конкурент решит проводить блиц-масштабирование, повышается. Аналогично если бизнес-модель приносит много прибыли с высокой маржой, что позволяет вкладывать деньги в рост. Поэтому наиболее правильным будет отказаться от блиц-масштабирования, когда вы реализуете сравнительно низкодоходную бизнес-модель с относительно низким коэффициентом прибыльности, которую инвесторы не хотят финансировать в принципе, не хотят финансировать ее масштабирование или не хотят вкладываться разово — как, скажем, в ресторан высокой кухни.
Многие небольшие или «самобытные» компании вполне разумно предпочитают избегать блиц-масштабирования. Однако рынки могут быстро меняться. Давайте вернемся в 1994 году к моменту основания Amazon. Многие годы отдельные книжные магазины создавали себе рыночную нишу, старясь оградиться от конкуренции со стороны сетевых магазинов вроде Barnes & Noble и Borders. Появление Amazon и его стремление к блиц-масштабированию существенным образом изменили конкурентную среду для этих книжных магазинов, вынуждая их реагировать. В 1994 году в Ассоциации американских книготорговцев состояло более 8000 человек; к 2009 году это число снизилось до 1651, сократившись примерно на 80%.
Как ни странно, с 2009 года их численность возросла, подскочив до 2321 человека в 2017 году. Дальше мы углубимся в вопрос о том, как отдельные книжные магазины сумели выжить в эпоху Amazon, когда будем рассматривать вопрос защиты бизнеса от конкурентов, проводящих блиц-масштабирование.
Даже если вы не встречаете такого конкурента, блиц-масштабирование тем не менее вызывает серьезные последствия, которые оказывают воздействие и на ваш бизнес. Здесь, в Кремниевой долине, блиц-масштабирование стало причиной повышения стоимости недвижимости, более высокого прожиточного минимума и рынка труда с низкой безработицей, что повлияло почти на каждый бизнес в пределах ее границ, вне зависимости от индустрии. Даже если вы не конкурируете с теми, кто проводит блиц-масштабирование, за клиентов, вы, вероятно, конкурируете с ними за офисные помещения или работников.
Успешное блиц-масштабирование сводится к последовательному решению нескольких задач. Каждая из пяти стадий требует различных подходов к решению одних и тех же основных проблем, связанных с людьми, продуктом, финансами и так далее. Всякий раз, как вам удается справиться с какой-то проблемой, вы не решаете ее навсегда, она оказывается решена лишь на данный момент. По мере того как компания продолжает развиваться, вам приходится опять решать ту же проблему, но уже в новых, иногда совершенно других обстоятельствах.
В 2013 году Пол Грэм, сооснователь YCombinator, написал знаменитое эссе под названием «Делай то, что невозможно масштабировать» (Do Things That Don’t Scale), в котором утверждает, что стартапы похожи на старинные автомобили, моторы которых заводили вручную. Чтобы запустить стартап, основатели должны заниматься совершенно посторонним трудоемким процессом, который невозможно было бы проводить при больших масштабах бизнеса, как, например, личное привлечение первых пользователей продукта. Это эссе уже стало классикой, но оно может заставить вас ошибочно полагать, что, как только «мотор» заведен, остается сосредоточиться на том, что поддается масштабированию.
Другими словами, традиционная (и ошибочная) мудрость гласит:
Шаг 1: Делай то, что невозможно масштабировать.
Шаг 2: Достигай масштаба.
Шаг 3: Делай то, что возможно масштабировать.
Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то ваш опыт достижения нынешней стадии роста, скорее всего, не пригодится при переходе на следующую. Чтобы создать настоящий скейлап, почти все, что вы делаете, должно изменяться с каждой новой стадией. Блиц-масштабирование растягивает простой трехшаговый процесс, описанный в статье Пола Грэма, следующим образом:
Шаг 1: Делай то, что невозможно масштабировать.
Шаг 2: Достигай следующей стадии блиц-масштабирования.
Шаг 3: Выясни, как делать то, что можно масштабировать, но в то же время любым способом делай нечто совершенно иное, что не поддается масштабированию.
Шаг 4: Достигай следующей стадии блиц-масштабирования.
Шаг 5: Повторяй снова и снова, пока не достигнешь полного доминирования на рынке.
Это не значит, что вы не должны планировать на будущее. Вам часто придется заниматься тем, что не подлежит масштабированию, но, принимая решения, всегда ищите возможность (но не гарантию) масштабного роста. Например, если основная модель вашего бизнеса не обладает преимуществами, необходимыми для масштабирования, или сетевыми эффектами, а единственная возможная стратегия выхода на рынок заключается в продажах «от двери к двери», маловероятно, что вам когда-нибудь удастся построить значительный бизнес, вне зависимости от того, предпринимаете вы попытки блиц-масштабирования или нет.
Мы могли убедиться, когда обсуждали блиц-масштабирование в различных экономических условиях, что скорость его всегда относительна. То, что представляется скоростным гиперростом на одной стадии, на другой может быть лишь среднестатистическим показателем развития. К примеру, практически каждый стартап пытается действовать быстрее. Но при блиц-масштабировании, когда пройдены стадии Семьи или Племени (до сотни работников), может оказаться непросто справиться со скоростью, которая явно быстрее, чем у обычного стартапа. Для этого есть только три возможности.
Во-первых, вы можете быть единственным компетентным игроком на вашем рыночном пространстве. Это бывает крайне редко, так как любой перспективный рынок обычно привлекает умных, энергичных предпринимателей.
Во-вторых, вы можете быть первым игроком на вашем рынке, который смог придумать блестящую стратегию роста (замечательно, если вы можете ее реализовать, что бывает весьма редко). Например, PayPal был не единственным стартапом в сфере платежных услуг, который предпринимал попытки атаковать рынок, но он был первым, кто использовал вирусный маркетинг для того, чтобы обеспечить невероятно быстрое и низкозатратное привлечение пользователей.
В-третьих, вы можете выделиться из своей среды за счет более настойчивого проведения масштабирования. Стартапы, которые намереваются добиться успеха и в соответствии с этим намерением берут на себя обязательства перед инвесторами, могут опередить своих соперников — но при условии, что рынок поведет себя так, как они того ожидают. Такая уверенность проявляется в более активном фандрайзинге, найме работников и вложениях в инфраструктуру, то есть увеличении текущих расходов в надежде на то, что в будущем они позволят компании развиваться гораздо быстрее. На протяжении своего существования Amazon действовал агрессивнее своих конкурентов, и эта агрессивность окупилась сторицей. При очевидной силе стратегии не вызывает сомнения и то, что Джефф Безос и его команда являются профессионалами мирового класса в вопросах руководства.
Неудачное блиц-масштабирование может обойтись гораздо дороже, чем если бы вы действовали, тщательно все предусмотрев и проверив перед тем, как связывать себя обязательствами. Но эти дополнительные издержки могут быть уменьшены за счет потенциальных выгод от преимущества первого скейлера на прибыльном рынке, где «победитель получает больше всех» или «победитель получает все».
На стадиях Деревни (несколько сотен работников) и Города (несколько тысяч работников) скорости конкурирующих компаний будут варьироваться еще больше. Некоторые ограничатся оптимизацией эффективности (рост скейлапа), в то время как другие сконцентрируют внимание на скорости (быстрое масштабирование) или скорости в условиях неопределенности (блиц-масштабирование). На этой стадии блиц-масштабирование в меньшей степени связано с грубой агрессией и больше относится к реализации дифференцированной (но все-таки агрессивной) стратегии.
Например, одной из характерных стратегий блиц-масштабирования является быстрое одновременное развитие рынков. Когда Airbnb принял решение проводить блиц-масштабирование, стратегия, которую он избрал, заключалась в том, чтобы быстро разрастись от одного офиса в Соединенных Штатах до множества офисов в разных странах, особенно в Европе. Такой рост крайне малоэффективен — только подумайте, сколько знаний, инфраструктуры и персонала должна привлечь организация, чтобы успешно открыть офисы по всему миру, — но он может дать компании возможность выделиться из числа своих конкурентов. Для Airbnb было бы целесообразней развивать по одной стране и одному офису за раз, корректируя этот подход на основе уроков, извлекаемых из очередной кампании по внедрению продукта на рынок, но это позволило бы его конкуренту Wimdu быть более быстрым. Другими словами, когда потребовалось вырасти из компании в сорок человек в глобальную компанию за один год, Airbnb не мог позволить себе осторожничать со своим капиталом и сосредотачиваться на эффективности. В дальнейшем мы рассмотрим эту схему одновременного развития рынков на примерах из различных отраслей.
На стадии Государства (десятки тысяч работников) стратегия снова меняется. Компании обретают внушительные масштабы за счет доминирования в отрасли, пока не достигнут зрелости и широкого распространения. Как описано в книге Джеффри Мура «Преодоление пропасти», компании, перешедшие на стадию Государства, преуспели в преодолении пропасти между статусом бедных родственников и положением «центровых ребят». Доминирование на рынке затрудняет рост рынка в целом, в то же время зрелость рынка сокращает число возможностей для естественного развития. В результате масштабирование на этой стадии состоит в инкубации и взращивании нового крупного бизнеса.
В 2007 году у Apple было более 20 000 сотрудников, доминирующее положение в музыкальном онлайн-бизнесе и одно из ведущих в бизнесе, связанном с персональными компьютерами. В то же время у Google было более 10 000 сотрудников и доминирующая позиция в сфере поисковых операций. У Nokia, крупнейшего создателя мобильных устройств, было более 70 000 сотрудников. Все эти компании, достигшие стадии Государства, начинали с приблизительно одинаковой доли на рынке новомодных смартфонов.
Тогда же, в 2007 году, Apple представил iPhone, а Google представил операционную систему Android. Три года спустя они занимали лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, в то время как в Nokia царил беспорядок, и в 2013 году она продала свой телефонный бизнес Microsoft. Способность провести блиц-масштабирование нового бизнеса — вот что отличает Apple и Google от Nokia, вот что придало им силы, чтобы оказаться на первом и втором месте в числе самых дорогостоящих компаний в мире (по данным 2017 года).
Роль, которую основатель компании играет в процессе блиц-масштабирования, изменяется на каждой стадии (так же, вероятно, изменится и роль работника по отношению к основателю). Вместе с ростом компании изменяются и конкретные навыки, необходимые для управления ей.
В самом начале существования компании основатель должен отвечать за все, включая внедрение техник блиц-масштабирования. Например, если дистрибуция вашего бизнеса опирается на вирусный маркетинг, вам, вероятно, придется делать все — от написания копий приглашения для электронной рассылки до сортировки данных по коэффициентам открытия писем и конверсии.
По мере того как организация растет, основатель начинает руководить командой сотрудников. Даже если вы сохраняете за собой некоторые отдельные обязанности, ваш основной вклад в формирование стоимости состоит в том, чтобы работать с членами команды и помогать им быть более продуктивными. Например, если теперь вы управляете техническим отделом, вы по-прежнему можете что-то предпринимать для поддержания в рабочем состоянии кода, написанного ранее, но основное ваше внимание должно быть сосредоточено на управлении другими разработчиками и том, как обеспечить им возможность создавать новые функции.
Развитие на стадии Деревни может представлять сложность для вас как для основателя компании в связи с тем, что именно на этом этапе становится сложнее отслеживать непосредственный результат вашей работы. Несмотря на то что вы можете быть лично знакомы и взаимодействовать с рядовыми сотрудниками, вы уже, скорее всего, не будете их непосредственным руководителем. Теперь вам необходимо смотреть шире и сосредоточить внимание на организационных вопросах. Основатели, которые не находят в этом ничего интересного и привлекательного, могут предпочесть остаться на позициях линейного персонала или командного менеджера. Кроме того, именно на этой стадии организации нанимают руководителей со стороны; этот момент мы обсудим в следующей части.
Когда компания достигает стадии Города, роль ее основателя состоит в том, чтобы принимать важные стратегические решения. Эти решения вполне могут иметь тактические последствия, но теперь их реализация входит в обязанности кого-то другого. В Facebook одно из ключевых руководящих решений, которые принял Марк Цукерберг, заключалось в том, чтобы примерно на два года приостановить разработку новых функций и направить основное внимание на мобильную версию Facebook. На момент принятия этого смелого решения в начале 2012 года Facebook глубоко увяз на стадии Города при более чем четырех тысячах сотрудниках. Лично Марк не нанимал конструкторов, которые присоединялись к мобильной группе или разработке нового мобильного приложения, но он принял это непростое решение, а затем возложил ответственность за его реализацию на тех, кто непосредственно тянул за рычаги.
Несмотря на то что управление компанией на стадии Государства имеет кое-что общее с управлением обычным бизнесом, крайне важно продолжать проводить блиц-масштабирование даже тогда, когда вы прибегаете к использованию методов традиционного менеджмента. К примеру, когда Стив Джобс вернулся в Apple, он одновременно сосредоточился на традиционных мерах операционной эффективности и вложил деньги в создание новых, безумно крутых продуктов. С точки зрения традиционного менеджмента он сократил материально-производственные запасы и улучшил финансовый менеджмент Apple, но вместе с тем он запустил и новые крупные продукты, такие как iPod, iTunes, iPhone и iPad.
Когда компания проводит блиц-масштабирование, ее постоянные двукратные или даже трехкратные увеличения затрудняет применение методов традиционного менеджмента, предназначенных для тех условий, в которых 15% представляют быстрый темп годового прироста. В результате преуспевающие блиц-скейлеры вынуждены проводить инновации менеджмента, чтобы помочь своим бурно развивающимся организациям преодолеть болезни роста. В следующей части обсудим, как это сделать.
Войти с помощью соц. сетей: