Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В числе трех основных техник блиц-масштабирования первой и основополагающей является создание инновационной бизнес-модели, способной к стремительному росту.
История предпринимательства в эпоху интернета — это история именно такой инновации бизнес-модели.
Мысленно вернитесь во времена пузыря доткомов, который надувался приблизительно с IPO Netscape в 1995 году до того, как в 2000 году начался обвал NASDAQ. В этот период невероятное количество стартапов и практически каждая авторитетная компания пытались построить крупный интернет-бизнес, но почти все они потерпели неудачу. Проблема заключалась в том, что большинство из них просто пытались скопировать существующие модели в новую онлайн-реальность. Вы не можете трансплантировать сердце представителя одного биологического вида другому и ожидать, что оно приживется.
Если бы вы спросили биржевых аналитиков в 1995 году, у каких компаний наиболее выгодное положение, чтобы покорить интернет, многие указали бы на действующих гигантов вроде Microsoft и Time Warner, которые миллионами инвестировали в интернет-компании типа MSN и Pathfinder. Другие упомянули бы доткомовские стартапы, специализирующиеся на одном виде бизнеса, вроде eToes, которая сочетала проверенные модели типа дешевого специализированного магазина и новую онлайн-реальность.
Однако, когда руины рухнувшего доткома разгребли, наиболее успешными компаниями, до сих пор несущимися на всех парах, оказались несколько стартапов, созданных по абсолютно новым моделям, а именно Amazon, eBay и Google.
Walmart должен был занять доминирующее положение в онлайн-ритейле, однако возник Amazon и практически создал библию электронной коммерции, включающую отзывы потребителей, корзины и бесплатную доставку. У газет и компаний, выпускающих телефонные справочники, была возможность перенести их информационный бизнес в онлайн, но за это взялись Yahoo! и затем Google. Они создали поисковые системы, которые составили мировой информационный указатель, а Google развила свою бизнес-модель так, что стала стоить больше, чем все традиционные информационные компании, вместе взятые.
Стартапы, которые полагались сугубо на инновацию технологий без какого бы то ни было существенного обновления бизнес-модели, напротив, в большинстве своем разорились. Компании типа eToys, пытавшиеся повторить успех Amazon на различных рынках, но без обновлений, которые Amazon проводил в отделе по работе с клиентами и в операционном отделе, потерпели крах, как только финансовые рынки стали требовать прибыли. Даже Netscape, чей Netscape Navigator включал просмотр веб-страниц и чье IPO дало старт дотком-буму, был вынужден сам себя продать AOL. Инженеры Netscape создали JavaScript, SSL и всевозможные крутые технологии для интернета, которые используются до сих пор, но Netscape принял статус-кво, решив использовать проверенные бизнес-модели вместо развития новых, ставших возможными благодаря его же технологическим инновациям. К несчастью для Netscape, его конкурент Microsoft уже отлично разобрался в этих бизнес-моделях и точно знал, как использовать свою экономическую мощь и ресурсы, чтобы дергать за рычаги. В первую «браузерную войну» Microsoft предварительно установил свой Internet Explorer на все новые компьютеры с системой Windows, затем раздал пользователям набор серверов для размещения сайтов в интернете (IIS), что, в сущности, разрушило бизнес-модель Netscape.
Мог ли Netscape добиться успеха с другой стратегией? Полагаем, что мог. Учитывайте, что одним из способов, каким Netscape монетизировал свой браузер Navigator, была продажа авторства на кнопку «Net Search» поисковой системе Excite за $5 млн. Netscape был уверен, что браузер имеет ключевое значение, а поиск просто служит дополнением. Доказать, что поиск является гораздо более значимым бизнесом, выпало на долю двух пар выпускников Стэнфорда, Джерри Янга с Дэвидом Фило (Yahoo!) и Ларри Пейджа с Сергеем Брином (Google). Инновационная модель Google по продаже текстовых объявлений рядом с результатами поиска через автоматизированную рыночную площадку позволила создать настолько влиятельную франшизу, что позднее она выдержала серии лобовых атак Microsoft, в том числе маркетинговую программу, в рамках которой Microsoft фактически платил людям за то, чтобы они использовали его поисковую систему Bing.
Позднее та же история неоднократно повторялась. Facebook и LinkedIn доминируют среди социальных сетей даже несмотря на то, что AOL, Microsoft (Hotmail) и Yahoo! (Yahoo! Mail) контролировали большинство аккаунтов клиентов, когда эти социальные сети только возникли. Alibaba победил eBay в Китае. Uber обошел компании, предоставляющие услуги такси. Airbnb располагает бóльшим количеством мест, чем любая гостиничная компания в мире.
Конечно, эти успешные истории — о технологических компаниях. Но, как мы убедились, технологическая инновация сама по себе недостаточна, даже когда оказывает огромное влияние на будущее. Сервисы вроде Craigslist, Wikipedia и IMDb (the Internet Movie Database) были ранними, влиятельными новаторами в интернет-индустрии, однако они так и не смогли достичь значительной собственной стоимости.
Настоящее создание стоимости происходит, когда инновационные технологии позволяют создавать инновационные продукты и сервисы в рамках инновационных моделей бизнеса. Даже несмотря на то что бизнес-модели Google, Alibaba и Facebook сейчас могут казаться обычными — даже неизбежными — постфактум, они не находили широкого признания в то время, когда запускались. Сколько людей в 1999 году могли себе представить, что занятие крошечными текстовыми объявлениями рядом с аналогом электронного карточного каталога приведет к созданию крупнейшей мировой компании в сфере программного обеспечения? Или что основание торгового онлайн-центра для зарождающегося среднего класса Китая приведет к бизнесу стоимостью $100 млрд? Кто из вас в 2004 году мог предугадать, что предоставление людям возможности узнать через крошечный экран карманного компьютера, о чем говорят их друзья, станет главной формой медиа? Ныне крупные компании и бизнес поначалу нередко казались плохой идеей, потому что инновация бизнес-модели уже по определению не может ссылаться на действующие модели бизнеса, чтобы доказать, почему она будет эффективной.
Чтобы действительно разобраться, почему эти бизнес-модели добиваются успеха, нам прежде всего необходимо четко определить, что мы имеем в виду под «бизнес-моделью». Проблема отчасти заключается в том, что есть масса вариантов толкования этого термина. Выдающийся мыслитель в области менеджмента Питер Друкер писал, что бизнес-модели — это, в сущности, теории, состоящие из предположений о бизнесе, которые со временем могут меняться под действием обстоятельств. Профессор Гарвардской школы бизнеса и писатель Клэй Кристенсен уверен, что необходимо сосредоточиться на концепции «работа-которую-надо-сделать» («job-to-be-done») — то есть когда потребитель покупает продукт, он как бы «нанимает» его для выполнения конкретной работы. Еще есть Брайан Чески из Airbnb, который просто сказал: «Создавайте продукт, который нравится людям. Нанимайте прекрасных служащих. Что еще можно сделать? Все остальное — это ненужная работа».
Как Андреа Ованс удачно отметила в своей статье «Что такое бизнес-модель?» (What is Business Model?) в Harvard Business Review за январь 2015 года, «этого достаточно, чтобы у вас голова пошла кругом!». Для целей этой книги мы сосредоточимся на базовом определении: бизнес-модель компании описывает, как она обеспечивает финансовые поступления за счет производства, продажи и поддержки своих продуктов.
Отличие компаний типа Amazon, Google и Facebook даже от других успешных предприятий в сфере высоких технологий заключается в том, что они последовательно смогли создать и реализовать такие бизнес-модели, которые позволили им быстро достичь крупных масштабов и устойчивого конкурентного преимущества. Естественно, не существует ни одной совершенной бизнес-модели, которая бы подходила любой компании, а ее поиск — это пустая трата времени. Однако большинство успешных моделей бизнеса имеют некоторые общие характеристики. Если вы хотите создать наилучшую модель бизнеса для себя, вы должны попытаться максимизировать четыре ключевых фактора роста и минимизировать два главных фактора, ограничивающих его.
Основной фактор роста, который необходимо учитывать в вашей бизнес-модели, — это размер рынка. Сам по себе акцент на размере рынка может показаться очевидным, чем-то из того, что можно найти в справочнике по началам питч-дек для стартапов, но если вы хотите построить крупную компанию, вам нужно начать с основ и исключить идеи, которые подходят разве что для очень маленьких рынков.
Большой рынок обладает одновременно большим числом потенциальных потребителей и различными эффективными каналами их привлечения. Последний пункт важен: рынок, включающий «каждого человека в мире», может казаться большим, но его не охватишь никаким эффективным способом. Более подробно мы обсудим это, когда будем рассматривать дистрибуцию в качестве одного из ключевых факторов роста.
Нелегко оценить размер рынка или то, что питч-деки и венчурные инвесторы часто называют общим объемом рынка, или TAM (англ. Total Available Market). Прогнозирование TAM и того, как он будет расти в будущем, — это один из главных источников неопределенности при блиц-масштабировании. Но правильное прогнозирование и инвестирование в соответствии с ним, когда другие по-прежнему парализованы страхом, — это еще и одна из главных возможностей получения неожиданно высоких доходов, как мы увидим на примерах Airbnb и Uber.
В идеале сам рынок тоже быстро растет, что делает маленькие рынки привлекательными, а большие — просто неотразимыми.
В Кремниевой долине конкуренция за венчурные инвестиции оказывает сильное давление на предпринимателей, заставляя концентрироваться на идеях, которые ориентированы на большие рынки. Венчурные фонды могут привлекать сотни миллионов или даже миллиарды долларов благодаря своим инвесторам — партнерам с ограниченной ответственностью вроде пенсионных и университетских фондов, которые стремятся получить сверхрыночную прибыль, чтобы компенсировать свои инвестиции в молодые компании и нежелание вкладываться в одну из мировых кока-кол. Для обеспечения этих сверхрыночных прибылей венчурные фонды должны по меньшей мере утроить вложенные инвестиции. Венчурному фонду объемом $100 млн потребовалось бы заработать $300 млн за обычные семь–десять лет существования фонда, чтобы обогнать рыночную норму прибыли на 15–22%. Фонду объемом $1 млрд потребовалось бы заработать $3 млрд. Так как большинство венчурных проектов либо теряют деньги, либо едва держатся на плаву, единственный реальный способ, которым венчурные инвесторы могут достичь своих амбициозных целей, — это рассчитывать на небольшое число невероятно успешных инвестиций. Например, в 1997 году Benchmark Capital инвестировал $6,7 млн в eBay. Меньше чем через два года eBay выпустил акции, и доля Benchmark составила $5 млрд, что равняется 745-кратной прибыли. Специальный фонд, который вложил эти деньги, Benchmark Capital Partners, взял у инвесторов $85 млн и вернул $7,8 млрд ради 92-кратной прибыли. (Первоначальные инвесторы в Facebook получили еще больше, но это были люди, а не компании.)
Принимая во внимание стремление к «домашним» компаниям вроде eBay, большинство венчурных инвесторов отсеивают инвестиционные возможности, основываясь на размере рынка. Если компания не может достичь «масштабов предприятия» (обычно это рынок с ежегодным оборотом как минимум $1 млрд), тогда в большинстве случаев инвесторы не будут вкладывать деньги, даже если это хороший бизнес. Просто он недостаточно велик для того, чтобы способствовать достижению их цели по обеспечению прибыли в объеме, превышающем их инвестиции более чем в три раза.
Когда Брайан Чески уговаривал венчурных инвесторов вложить деньги в Airbnb, одним из тех, к кому он обратился, был предприниматель и инвестор Сэм Алтман, который позднее стал президентом акселератора стартапов YCombinator. Алтман видел питч-дек Чески и сказал ему, что презентация идеальна за исключением того, что на слайде про объем рынка нужно изменить скромные $30 млн на $30 млрд. «Малыш, инвесторы хотят не “лимоны”, а “ярды”», — сказал Алтман Чески. Разумеется, Алтман не просил Чески солгать; скорее, он убеждал его, что если команда Airbnb искренне уверена в своих предположениях, то $30 млн — явное преуменьшение и следует смело указывать ожидаемое значение. Как выяснилось, рынок Airbnb в самом деле составлял около $30 млрд.
При оценке размера рынка также важно учесть то, как снижение издержек и улучшение продукции способны расширить рынки за счет привлечения новых потребителей вдобавок к той доле рынка, которую удастся захватить у действующих игроков. В 2014 году Асват Дамодаран, профессор финансов в Стерновской бизнес-школе Нью-Йоркского университета, предположил, что стоимость Uber составляет примерно $6 млрд, а в итоге составит $10 млрд исходя из 10%-ной доли мирового рынка услуг такси, оцениваемого в $100 млрд, которую компания сможет получить. Однако в соответствии с собственными планами Uber в 2016 году обработала платежей на сумму $26 млрд. Можно с уверенностью заявить, что оценка общего объема рынка в $10 млрд была явным преуменьшением, поскольку удобство использования и снижение цен Uber и ее конкурентами развили рынок транспортных услуг.
Аарон Леви, основатель компании Box, обеспечивающей хранение файлов онлайн, отметил в твите в 2014 году: «Определение размеров рынка для фирмы нового уклада исходя из размеров действующего рынка напоминает определение масштабов автомобильной индустрии на основе численности лошадей в 1910 году».
Другой фактор, который может привести к недооценке, заключается в игнорировании возможности выхода на новые рынки. Amazon начинал, как Amazon Books, «самый большой книжный магазин на Земле». Но Джефф Безос всегда воспринимал продажу книг как плацдарм, с которого Amazon мог бы разрастись для осуществления его грандиозной мечты о «магазине, где есть все». Сегодня Amazon является лидером в отрасли книжных продаж, но благодаря непрестанному расширению рынка торговля книгами составляет менее 7% общих продаж компании.
То же можно наблюдать и на примере финансовых показателей Apple. В первом квартале 2017 года Apple заработала $7,2 млрд на продажах персональных компьютеров — категории товара, в которой компания стала первопроходцем, а затем лидером. Это, безусловно, большая цифра, но в том же финансовом квартале общая выручка Apple составила целых $78,4 млрд. Это означает, что на первоначальный рынок Apple пришлось меньше 10% совокупного объема продаж компании.
Мой коллега по Greylock Джерри Чен, который помог Диане Грин развить VMware, компанию — разработчика программного обеспечения для виртуализации, в крупный бизнес, любит подчеркивать: «Каждый миллиардный бизнес начинал как потенциальный десятимиллионный».
Но независимо от того, создаете ли вы новый рынок, расширяете существующий или рассчитываете на то, что смежные рынки достигнут тех «ярдов», которых хотят инвесторы, вам необходим реалистичный маршрут достижения цели. Это подводит нас к одному из факторов роста, который мне больше всего нравится обсуждать с предпринимателями, — дистрибуции.
Второй фактор роста, необходимый для сильного, способного расширяться бизнеса, — это дистрибуция. Многие в Кремниевой долине предпочитают концентрироваться на создании продуктов, которые покойный Стив Джобс называл «безумно прекрасными». Прекрасные продукты — это, конечно, хорошо (позже мы рассмотрим низкое качество продукта как ограничитель роста), но объективный и прозаичный факт заключается в том, что просто хороший продукт с прекрасной дистрибуцией почти всегда победит прекрасный продукт с плохой дистрибуцией.
Dropbox — это компания с прекрасным продуктом, но она добилась успеха прежде всего благодаря своей великолепной дистрибуции. В интервью для подкаста Masters of Scale основатель и генеральный директор Dropbox Дрю Хьюстон сказал о том, что слишком много стартапов не замечают значимости дистрибуции:
«Основная догма Кремниевой долины связана с созданием высококачественного продукта. Я думаю, это потому, что большинство компаний в Долине не выживают после стадии создания продукта. Вы должны уметь создавать прекрасный продукт, тогда вы сможете быть столь же успешны в привлечении пользователей, а затем в создании бизнес-модели. Если вы пропускаете какое-то звено в цепи, рвется вся цепь».
Трудности, связанные с дистрибуцией, возросли с приходом мобильной платформы. В отличие от интернета, где оптимизация поисковой системы и ссылки на электронную почту были широко распространенными и успешными каналами дистрибуции, в магазинах мобильных приложений практически нет возможности обнаружить продукт случайно. Когда вы заходите в магазин приложений Apple или Google, вы ищете конкретный продукт. Редко кто скачивает приложения просто ради интереса. Как результат, преуспевшие инноваторы бизнес-модели (в частности, Instagram, WhatsApp, Snap) были вынуждены находить креативные способы обеспечения широкой дистрибуции своих продуктов без больших затрат. Эти методы дистрибуции делятся на две основные категории: выгодное использование существующих сетей и вирусность.
У недавно созданных компаний редко есть влияние или ресурсы для того, чтобы запросто вкладывать деньги в рекламу. Вместо этого они вынуждены находить нестандартные способы подключения к существующим сетям для распространения своей продукции.
Когда я работал в PayPal, одним из основных средств дистрибуции нашего платежного сервиса была оплата покупок на eBay. В то время eBay уже был одним из крупнейших игроков в сфере электронной коммерции и к началу 2000 года насчитывал 10 млн зарегистрированных пользователей. Мы завоевали эту клиентскую базу за счет создания программного обеспечения, которое позволило продавцам на eBay очень легко автоматически добавлять кнопку «Оплатить PayPal» ко всем своим товарам. Удивительно, что покупатели так и делали, хотя у eBay был свой сервис оплаты, Billpoint! Но Billpoint продавцы были вынуждены подключать вручную для каждого товара, а PayPal делал это за них.
Много лет спустя Airbnb удалось провернуть похожий трюк, используя сервис онлайн-объявлений Craigslist. Прислушавшись к предложению Майкла Сейбела из YCombinator, Airbnb создала систему, которая дала ее пользователям-арендодателям возможность автоматически размещать свои предложения и на более крупном сервисе Craigslist. Им сообщили: «Пересылка вашего предложения с Airbnb на Craigslist повышает ваш доход в месяц в среднем на $500» и предоставили возможность сделать это нажатием единственной кнопки. Потребовались серьезные технические навыки — в отличие от многих платформ, у Craigslist нет интерфейса прикладного программирования (API), который позволяет другой программе взаимодействовать с ним, — но это было технологической инновацией в целях обновления дистрибуции, а не продукта. «Это был своего рода новаторский подход, — поделился своим мнением об этой интеграции основатель Airbnb Нейтан Блечарзик. — Ни у одного сайта не было такой отличной интеграции. Для нас она оказалась весьма успешной».
Использование существующей сети, безусловно, может иметь и свои недостатки. То, что существующая сеть дает (или невольно позволяет брать), она же может и забрать. Zynga, ведущая компания — разработчик онлайн-игр, достигла большого успеха, используя для дистрибуции Facebook, но была вынуждена радикально перестроить свою модель после того, как Facebook решил закрыть людям, играющим в игры Zynga, возможность постить информацию о своих игровых достижениях друзьям в Facebook. (Раскрытие информации: я член совета директоров Zynga.) Основатель Zynga Марк Пинкус был достаточно предусмотрителен, чтобы создать довольно сильную франшизу, способную пережить это изменение.
Напротив, так называемые контент-фермы вроде Demand Media, которые использовали поисковую платформу Google для генерации трафика и доходов от рекламы, не смогли реабилитироваться после того, как Google настроила свои алгоритмы так, чтобы лишить приоритета контент сайтов, которые она назвала «мусорными».
Несмотря на эти риски, использование существующих сетей может выступать важным компонентом модели бизнеса, особенно если эти сети послужат «ракетным ускорителем», который позднее дополнят вирусность или сетевой эффект.
«Вирусная» дистрибуция возникает, когда пользователи продукта привлекают новых пользователей, а эти пользователи привлекают следующих и так далее — похоже на то, как инфекция распространяется от носителя к носителю. Вирусность может быть либо естественной, возникающей в процессе использования продукта, либо мотивированной некоторым вознаграждением.
После запуска LinkedIn мы с командой посвятили много времени и сил тому, чтобы придумать, как повысить естественную вирусность; то есть как для существующих пользователей упростить привлечение друзей к использованию этого сервиса. Один из способов, который помог нам этого добиться, заключался в совершенствовании того, что стало впоследствии стандартными механизмами вирусности, например инструментов, позволяющих копировать адресную книгу. Например, мы создали программу, которая позволила LinkedIn подключиться к контактам наших пользователей в Outlook, что упростило им привлечение их наиболее важных знакомых.
Но столь же важное значение имели неожиданные источники вирусности. Как оказалось, пользователям понравилось применять свои страницы на LinkedIn в качестве основной профессиональной идентификации в интернете. Наличие подобной страницы, на которую можно направлять других, — со всеми подробностями своей профессиональной деятельности в одном месте — стало очевидной ценностью не только для пользователя, но и для человека, просматривающего его страницу, что наталкивало его на мысль о необходимости собственного профиля в LinkedIn. В результате мы сделали открытые профили постоянным инструментом повышения ценности сервиса для участников и нашего вирусного темпа роста.
В PayPal мы объединили естественную вирусность и мотивированную. Платежный продукт был вирусным сам по себе; если кто-то присылал вам деньги через PayPal, вы должны были открыть счет, чтобы получить их. Но мы усилили эту естественную вирусность за счет денежных стимулов. Если вы рекомендовали другу PayPal, вы и ваш друг получали по $10. Такая комбинация двух типов вирусности позволила PayPal расти на 7–10% в день. По мере того как росла сеть PayPal, мы уменьшили стимулы до $5 и $5, а затем, наконец, и вовсе их аннулировали.
Стимулы необязательно должны быть денежными; как и PayPal, Dropbox использовал для развития похожее сочетание естественной вирусности — когда пользователи делятся файлами с «непользователями» — и мотивированной (владельцы аккаунтов Basic получают 500 MB дополнительной памяти за каждого привлеченного ими пользователя; владельцы аккаунтов Pro получают 1 GB). Несмотря на то что Dropbox инвестировал в партнерские отношения с ведущими производителями компьютеров вроде Dell, Дрю Хьюстон связывает ускоренный рост компании именно с вирусностью, которая помогает ей удвоить сотню тысяч пользователей на этапе запуска до двух сотен тысяч уже через десять дней, а затем увеличить их число до миллиона через семь месяцев после этого.
Если ваша стратегия дистрибуции ориентирована на вирусность, вы также должны сосредоточиться на удерживании клиента. Приток новых пользователей через парадные двери не будет способствовать вашему росту, если они сразу же разворачиваются и уходят. По словам Хьюстона, Dropbox постиг это на своем опыте, когда коэффициент активации показал, что лишь 40% из тех, кто подписывался, на самом деле размещали свои файлы в своем Dropbox и привязывали их к своим компьютерам. В интервью для моего подкаста Masters of Scale Дрю описал эпизод, напоминающий телевизионное шоу Silicon Valley (но с более счастливым концом):
«Мы пошли на Craigslist и предложили $40 любому, кто зайдет на полчаса протестировать юзабилити. Мы такие: “Здравствуйте, присаживайтесь. Это приглашение на Dropbox в вашей электронной почте. Перейдите по ссылке, чтобы поделиться файлом с другим адресом электронной почты”. И это получилось у нуля из пяти человек. Нуль из пяти приблизились к цели. Просто невероятно! И мы такие: “О боже, это худший продукт, который когда-либо был создан”. Поэтому мы составили список из порядка восемнадцати позиций в электронной таблице Excel, затем просто поправили все недочеты, на которые указал этот опыт, и увидели, как поднимается наш коэффициент активации».
Для вирусности почти всегда требуется продукт либо бесплатный, либо «фримиум» (то есть бесплатный до какого-то момента, после которого пользователь должен заплатить, чтобы перейти на расширенную версию — Dropbox, например, предлагает 2 GB бесплатного хранилища). Не припоминаю ни одного примера компании, которая выросла до крупных масштабов, используя вирусность платных продуктов.
Одна из наиболее действенных инноваций дистрибуции — это сочетание обеих стратегий. Facebook удалось это сделать, используя естественную вирусность социальной сети (где пользователи предлагают другим пользователям к ним присоединиться) и задействовав существующие сети, сосредоточенные вокруг кампусов, за счет внедрения продукта в одном кампусе за другим. Мы обсудим стратегию развертывания Facebook более тщательно, когда рассмотрим сетевые эффекты.
Один из основных факторов роста, о котором часто забывают предприниматели, — это влияние высокой валовой прибыли. Валовая прибыль, которая представляет собой выручку от продаж за вычетом себестоимости проданных товаров, является, пожалуй, лучшим долгосрочным показателем экономики подразделения. Чем выше валовая прибыль, тем бóльшую цену для компании имеет каждый доллар с продаж, потому что это означает, что за каждый такой доллар компания получает больше денег, доступных для вложения в рост и расширения бизнеса. Многие предприятия в сфере высоких технологий автоматически получают высокую валовую прибыль, именно поэтому этот фактор часто упускается из виду. Разработчики и дистрибуторы программного обеспечения получают высокую валовую прибыль благодаря тому, что себестоимость копирования программы фактически равна нулю. Компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу (SaaS), имеют несколько бóльшую стоимость проданных товаров, так как им необходимо обеспечивать обслуживание, но благодаря облачным провайдерам вроде Amazon эта стоимость постоянно снижается.
Напротив, компании «старой экономики» часто получают низкую валовую прибыль. Выращивание пшеницы — это низкорентабельный бизнес, равно как и продажа товаров в магазине или подача еды в ресторане. Одна из самых удивительных особенностей успеха Amazon заключается в том, что он смог создать крупный бизнес на основе розничной торговли, что вообще-то является низкорентабельным бизнесом. Но даже Amazon сейчас в значительной степени опирается на высокорентабельный бизнес, связанный с SaaS, — Amazon Web Services (AWS). В 2016 году доля AWS в текущих поступлениях Amazon составила 150%, а это свидетельствует о том, что розничный бизнес фактически потерял деньги.
Большинство дорогостоящих компаний, на которых мы делаем акцент в этой книге, получают валовую маржу в размере более 60, 70 и 80%. В 2016 году Google получила валовую прибыль в $54,6 млрд от продаж на $89,7 млрд при валовой марже в 61%. Валовая прибыль Facebook составила $23,9 млрд от продаж на $27,6 млрд при валовой марже в 87%. В 2015 году валовая маржа LinkedIn составила 86%. Как мы уже говорили, Amazon — это особый случай: его валовая прибыль в 2016 году в размере $47,7 млрд от продаж на $136 млрд состоялась при валовой марже в 35%. Однако даже валовая прибыль Amazon больше, чем у «высокорентабельной» традиционной компании вроде General Electric, которая в 2016 году получила валовую прибыль в размере $32,2 млрд от продаж на $119,7 млрд при валовой марже в 27%.
Во-первых, высокая валовая прибыль — это мощный фактор роста, потому что, как отмечено ниже, не все доходы формируются одинаково. Ведь несмотря на то что валовая прибыль имеет большое значение для продавца, потребителю она безразлична. Как часто вы учитываете валовую прибыль, возникающую при совершении вами покупки? Отдадите ли вы когда-нибудь предпочтение Burger King, а не McDonald’s из-за того, что у их гамбургеров наценка меньше, чем у биг-маков? Обычно вы сосредоточиваетесь исключительно на том, во сколько он вам обойдется, и на других выгодах от покупки. Это значит, что продать низкорентабельный продукт бывает ничуть не легче, чем высокорентабельный. Если есть возможность, компания должна создать бизнес-модель с высокой валовой прибылью.
Во-вторых, бизнес с высокой валовой прибылью привлекателен для инвесторов, которые готовы платить больше за способность такого бизнеса обеспечивать поступления. Как писал выдающийся инвестор Билл Гарлей в 2011 году в своем блоге, в посте «Все доходы создаются по-разному» (All Revenue Is Not Created Equal), «инвесторам нравятся компании, в которых при прочих равных условиях бóльшие доходы обеспечивают более высокие показатели рентабельности. Продажа большего числа копий одного и того же программного обеспечения (с нулевыми дополнительными издержками) — это бизнес, который отлично масштабируется». Обращение к инвесторам упрощает привлечение большего объема финансов при более высоких оценках стоимости, когда дело касается частной компании (мы углубимся в детали того, почему это важно, позднее), и снижает стоимость капитала, когда акции компании продаются на бирже. Этот доступ к капиталу служит ключевым фактором для финансирования молниеносного роста.
Важно упомянуть о разнице между потенциальной и реализованной валовой прибылью. Многие блиц-скейлеры, такие как Amazon или китайские производители оборудования Huawei и Xiaomi, намеренно устанавливают цену на свои продукты так, чтобы максимизировать долю рынка, а не валовую прибыль. Как любит повторять Джефф Безос: «Ваша прибыль — это моя возможность». Xiaomi явно ориентирована на чистую рентабельность на уровне 1–3%, вдохновленная примером Costco. При прочих равных условиях инвесторы почти всегда устанавливают значительно бóльшую цену компаниям с потенциально высокой валовой прибылью, чем компаниям, которые уже реализовали и максимизировали свою валовую прибыль.
И наконец, большинство трудностей в работе компании связаны с доходами или объемом продаж, а не с валовой прибылью. Если у вас есть миллион потребителей, которые обеспечивают продажи на $100 млн в год, расходы на обслуживание этих потребителей не меняются, будь ваша валовая маржа 10 или 80%; вам по-прежнему необходимо нанимать достаточно людей, чтобы реагировать на просьбы и обеспечивать поддержку. Но обеспечивать потребителям квалифицированную поддержку гораздо легче, когда вы располагаете $80 млн валовой прибыли вместо $10 млн.
И наоборот, гораздо легче предоставлять товары и услуги для 125 000 клиентов, которые обеспечивают продажи на $12,5 млн в год и $10 млн валовой прибыли, чем для миллиона потребителей, которые обеспечивают продажи на $100 млн, чтобы получать те же $10 млн валовой прибыли. Это в восемь раз больше потребителей и в восемь раз больше прибыли, что предполагает в восемь раз больше продавцов, сотрудников службы поддержки, бухгалтеров и т.д.
Создание бизнес-модели с высокой валовой прибылью увеличивает ваши шансы на успех и еще больше увеличивает выигрыши в случае успеха. Как мы рассмотрим в следующем разделе, высокая валовая прибыль помогла вырасти до размеров мировых гигантов даже нетехнологическим компаниям, таким как испанская розничная сеть по продаже одежды Zara.
Размер рынка, дистрибуция и валовая прибыль — важные факторы для роста компании, но не они играют ключевую роль в том, чтобы поддерживать этот рост достаточно долго для создания дорогостоящей и устойчивой франшизы. Несмотря на то что прошедшие двадцать лет поспособствовали развитию первых трех факторов роста, увеличение использования интернета по всему миру вывело сетевые эффекты на уровни, ранее не наблюдавшиеся в экономике.
Растущая значимость сетевых эффектов — это одна из главных причин того, что технологии стали занимать более влиятельное положение в экономике.
В конце 1996 года пятью самыми дорогими компаниями в мире были General Electric, Royal Dutch Shell, Coca-Cola Company, NTT (Nippon Telegraph and Telephone) и ExxonMobil — традиционные промышленные и потребительские компании, которые опирались на значительный эффект масштаба и десятилетия формирования бренда для повышения их стоимости. Лишь двадцать один год спустя, в четвертом квартале 2017 года, этот список оказался совсем другим: Apple, Google, Microsoft, Amazon и Facebook. Это поразительное изменение. В самом деле, хотя Apple и Microsoft к концу 1996 года уже были известными компаниями, но Amazon еще был частным стартапом, Ларри Пейдж и Сергей Брин были только выпускниками Стэнфорда и от создания Google их отделяли два года, а Марк Цукерберг и вовсе еще с нетерпением ждал своей бар-мицвы.
Так что же произошло? А вот что — наступила Сетевая Эпоха.
То, как нас связывают сейчас технологии, было просто немыслимо для наших предков. Более 2 млрд людей сейчас используют смартфоны (многие из них созданы Apple или используют операционную систему Android от Google), которые обеспечивают им постоянную связь с глобальной сетью, где можно найти все на свете. В любое время эти люди могут найти практически любую информацию (Google), купить едва ли не любой продукт (Amazon/Alibaba) или пообщаться практически с кем угодно (Facebook/WhatsApp/Instagram/WeChat).
В таком тесно взаимосвязанном мире как никогда много компаний, использующих сетевые эффекты для обеспечения внушительных показателей роста и прибылей.
В этой книге мы воспользуемся простым обывательским определением сетевых эффектов:
Продукт или услуга испытывает положительные сетевые эффекты, когда более активная работа с ним одного пользователя повышает ценность этого продукта или услуги для других пользователей.
Экономисты называют такие эффекты «экономия за счет масштабов спроса» или, в более общем виде, «положительные внешние эффекты».
Магия сетевых эффектов заключается в том, что они обеспечивают петлю положительной обратной связи, которая приводит к сверхлинейному росту и созданию стоимости. Этот сверхлинейный эффект значительно затрудняет переход любого узла сети c действующей позиции на альтернативную («привязка по клиенту»), так как новому участнику практически невозможно соответствовать стоимости подключения к действующей сети. (Узлами в сетях обычно являются конечные пользователи, как в каноническом примере с факсимильным аппаратом или в более свежем примере с Facebook, а также могут быть физические носители данных или другие основные активы, имеющие ценность в сфере бизнеса.)
В результате «увеличивающейся отдачи от масштаба» достигается предельное равновесие, при котором единственный продукт или компания занимает доминирующее положение на рынке и получает бóльшую часть прибыли в отрасли. Поэтому не удивительно, что сообразительные предприниматели стремятся создать (а сообразительные инвесторы хотят финансировать) такие стартапы, которые используют сетевые эффекты.
Несколько поколений стартапов, от eBay до Facebook и Airbnb, воспользовались этими тенденциями для укрепления своих доминирующих позиций. Чтобы достичь подобных целей, важно сформировать точное понимание того, как работают сетевые эффекты. Мой коллега по Greylock Саймон Ротман является одним из ведущих мировых экспертов по сетевым эффектам, начиная еще с создания автомобильной торговой площадки для eBay стоимостью $14 млрд. Саймон предупреждает: «Многие пытаются выстрелить на сетевых эффектах за счет таких мер, как, например, добавление профилей. “У торговых площадок есть профили, — рассуждают они, — поэтому, если я добавлю профили, я добавлю и сетевые эффекты”. Но в действительности выстраивание сетевых эффектов немного сложнее. Вместо того чтобы просто копировать некоторые детали, лучшие блиц-скейлеры изучали различные виды сетевых эффектов и разрабатывали их в собственных бизнес-моделях».
На своей странице в интернете, посвященной теории отраслевых рынков информационных технологий, профессор Нью-Йоркского университета (NYU) Арун Сундарараджан подразделяет сетевые эффекты на пять общих категорий.
Из этого разнообразия сетевых эффектов любой может быть решающим; способность Microsoft задействовать несколько сетевых эффектов для Windows и Office во многом поспособствовала становлению его небывало устойчивой франшизы. Даже сегодня Windows и Office сохраняют доминирующее положение на рынке персональных компьютеров, хотя другие платформы вроде мобильных уже обрели такое же или даже большее значение.
Важная составляющая использования сетевых эффектов заключается в агрессивном достижении роста и внедрения сети. Так как влияние сетевых эффектов возрастает сверхлинейно, при меньших масштабах они способны оказать даже негативное воздействие на внедрение продукта в пользовательской среде. Как только все ваши друзья начинают регистрироваться в Facebook, вам тоже приходится там зарегистрироваться. Но, с другой стороны, зачем бы вы регистрировались в Facebook, если никто из ваших друзей там еще не зарегистрирован? То же самое относится и к первому пользователю торговых площадок вроде eBay и Airbnb.
В бизнесе, использующем сетевые эффекты, вы не можете начать с малого и надеяться, что будете потихоньку расти — пока ваш продукт не достиг широкого распространения на конкретном рынке, он не представляет большой ценности для потенциальных потребителей. Экономисты бы сказали, что компании необходимо пройти «критическую точку», где кривая спроса пересекается с кривой предложения. Компании вроде Uber подкупают своих потребителей, пытаясь повлиять на кривую спроса, чтобы быстрее достичь этой критической точки; ставка делается на то, что убытки в краткосрочной перспективе нужны для того, чтобы заработать деньги в долгосрочном периоде, как только вы пройдете критическую точку.
Трудность, которую создает этот подход, заключается в (возможной) необходимости отказаться от субсидий, чтобы заставить работать экономическое подразделение самостоятельно. Когда я работал в PayPal, одной из мер, которыми мы стимулировали внедрение продукта, было объявление о том, что сервис всегда будет бесплатным. Это предполагало оплату компанией транзакционных издержек по приему платежей с кредитных карт. Мне бы хотелось сказать, что у нас был грандиозный план. Мы надеялись, что сможем компенсировать субсидирование операционных сборов за транзакции по кредитным картам путем заработка на увеличении рыночной стоимости PayPal. Увы, этого оказалось недостаточно для того, чтобы покрыть субсидии, и компания терпела убытки. Поэтому мы изменили принцип PayPal с «всегда бесплатно» на «всегда бесплатно через ACH» и начали взимать плату за прием платежей по кредитным картам. К счастью, мы уже обрели преданных пользователей, и наши клиенты согласились с этим изменением.
Иногда бизнес не может изменить экономику продукта (бесплатные сервисы типа Facebook не могут снизить свои цены). Вместо этого он может влиять на ожидания потенциальных покупателей. Оценка, которую клиенты дают конкретному сервису, когда решают, начинать ли им пользоваться, зависит одновременно от существующей степени его распространения и их ожиданий относительно его использования в будущем. Если они полагают, что другие собираются присоединиться, воспринимаемая ценность сервиса возрастает и повышается вероятность того, что они начнут его использовать.
Этот метод нашел отражение в одной из наиболее влиятельных за всю историю книг о бизнесе «Преодоление пропасти» Джеффри Мура. Мур утверждает, что технологические компании часто сталкиваются с проблемами, когда они пытаются перейти от рынка первых клиентов к массовому рынку — пресловутая «пропасть». Он советует сосредоточиться на нишевых рынках-плацдармах, с которых компания может расширяться за счет стратегии «кегли», в соответствии с которой эти рынки способствуют открытию смежных рынков. Такая стратегия еще важнее для бизнеса, пользующегося сетевыми эффектами.
Компания может также изменить кривую спроса за счет создания продукта, имеющего ценность для индивидуального покупателя, независимо от того, как он воспринимается остальной сетью. Например, в LinkedIn мы выяснили, что открытые профили представляли некоторую ценность, не связанную с пользовательской сетью, так как они выступали в качестве профессиональной идентичности в интернете. Это мотивировало людей присоединиться к LinkedIn, даже если их друзья и коллеги пока этого не сделали.
Помимо того что высокая связность современного мира способствует сетевым эффектам, она облегчает достижение той критической точки, в которой эти сетевые эффекты начинают действовать, и способствует их поддержанию и лидерству на рынке, которое они обеспечивают.
Интернет позволил добиться небывало низких издержек на поиск продуктов и услуг. В отличие от прошлого, когда компании были вынуждены предлагать товары потребителям в розничных магазинах или запускать эфирную рекламу, сегодняшние покупатели могут найти все, что ищут, на Amazon или других торговых площадках в интернете вроде Alibaba, в магазинах приложений, или просто загуглив, когда ничего не помогает. Так как продукты и услуги, которые уже стали популярными, почти всегда будут возникать в первой строке результатов поиска, компании с конкурентным преимуществом могут быстро развиться до стадии, на которой возрастающая отдача от сетевых эффектов порождает рынок, действующий на принципах «победитель получает бóльшую часть» или «победитель получает все». Это также объясняет то, почему дистрибуция как фактор роста имеет такое же или даже большее значение для успеха компании, чем сам продукт, — без дистрибуции сложно достичь критической точки.
После того как сетевые эффекты начали действовать, продуктивность, которую обеспечивает Сетевая Эпоха, упрощает поддержание стремительного темпа роста. В прошлом быстрый рост численности клиентов неизбежно вел к быстрому росту самой организации и резкому увеличению накладных расходов, которые требуются для координации большого числа работников и команд. Сегодняшние сети позволяют компаниям избежать действия этих традиционных факторов, ограничивающих рост, например, когда Apple использовал Foxconn, чтобы обойти потенциальное ограничение своей производственной инфраструктуры (подробнее об этом сказано в следующем разделе). Чем больше ограничений вы можете устранить, тем более влиятельным может вырасти бизнес, основанный на сетевых эффектах. Поэтому компании вроде Google, чьи годовые доходы превысили отметку в $100 млрд, продолжают расти более чем на 20% в год.
Наконец, поразительная рентабельность этих компаний обеспечивает им финансовые ресурсы для расширения деятельности на новые рынки и инвестирования в свое будущее. S-образная кривая инноваций демонстрирует, что темп распространения любой новинки в итоге замедляется по мере насыщения рынка. Однако компании вроде Apple освоили стратегию инвестирования в новые продукты, которая позволяет им вскакивать на новую S-образную кривую. Apple перескакивала с музыкальных плееров на смартфоны, затем на планшеты и в погоне за очередной S-кривой решительно тратит часть своей огромной прибыли. Бонусы, которые открытый рынок предоставляет таким компаниям, также помогают воспользоваться механизмом слияния и поглощения (M&A) для перескакивания с одной кривой на другую, наподобие того как Facebook обошелся с Instagram, WhatsApp и Oculus, а Google — с DeepMind.
Конечно, сетевые эффекты подходят не любой компании или рынку, что, к своему огорчению, выяснили многие игроки и их инвесторы в периоды краха доткомов, Великой рецессии и снижения финансирования в 2016 году. Поэтому лучшие предприниматели пытаются разрабатывать инновационные модели бизнеса, которые задействуют сетевые эффекты. Одна из причин, по которой Google — это Google, а Yahoo! теперь является частью AOL (которая, в свою очередь, принадлежит компании Revision), заключается в том, что Google сконцентрировалась на AdWords (торговая площадка с сильными сетевыми эффектами), тогда как Yahoo! пыталась стать медиакомпанией (традиционная модель, основанная на эффекте масштаба).
В значительной степени исторический успех Кремниевой долины в создании крупных компаний может быть сведен к заложенному в ее культуре акценту на инновации бизнес-моделей, что и привело к появлению компаний, основанных на сетевых эффектах. Ирония же состоит в том, что многие люди в Кремниевой долине, если вы их спросите, не смогут объяснить вам, что такое сетевой эффект или чем он вызван. Однако просто потому, что так много предпринимателей пробуют так много различных моделей бизнеса, в итоге они могут случайно наткнуться на действенные сетевые эффекты. Крейг Ньюмарк просто начал отправлять своим друзьям электронные сообщения о мероприятиях в округе в 1995 году: почти двадцать два года спустя сетевые эффекты удержали Craigslist на позициях главного игрока в сфере онлайн-объявлений, несмотря на команду с минимально необходимым для работы составом и отсутствие заметных изменений в дизайне сайта на протяжении всего этого времени!
А вот где еще акцент на скорости играет существенную роль. Так как предприниматели в Кремниевой долине концентрируются на разработке моделей бизнеса, которые могут быстро разрастаться, они более склонны ориентироваться на сетевые эффекты. И поскольку жесткая местная конкуренция всегда вынуждает стартапы развиваться более агрессивно (то есть блиц-масштабироваться), то в Кремниевой долине они с большей вероятностью достигают критической точки сетевых эффектов, чем стартапы из менее агрессивных регионов.
Одним из стимулов к написанию этой книги служит желание помочь предпринимателям со всего мира превзойти эти успехи и обучить их тому, как последовательно составить план блиц-масштабирования компании. Когда вы разработаете свою бизнес-модель, предусматривая использование сетевых эффектов, вы сможете добиться успеха в чем угодно.
Включение основных факторов роста в вашу инновационную модель бизнеса — это только полдела. Вырастить отличный бизнес чертовски сложно отчасти потому, что очень легко наткнуться на препятствия, которые ограничивают ваш рост. Ключевой элемент инновации бизнес-модели состоит в методах обхождения этих ограничителей роста.
Продуктово-рыночное соответствие запускает ускоренный рост, тогда как его отсутствие делает рост затратным и трудным. Концепция продуктово-рыночного соответствия берет свое начало в эпохальном посте Марка Андриссена «Единственное, что имеет значение» (The only thing that matters) в его блоге. В нем Андриссен утверждает, что самым важным фактором успешности стартапов является сочетание рынка и продукта.
Нельзя придумать определение проще, чем то, что он дал сам: «Продуктово-рыночное соответствие означает пребывание на подходящем рынке с продуктом, который может удовлетворять запросам этого рынка».
Без продуктово-рыночного соответствия стартап невозможно вырастить в успешный бизнес. Андриссен отмечает следующее:
«Вы можете наблюдать множество отличных стартапов, у которых проработаны все направления деятельности, имеется политика в области HR, прекрасная модель продаж, тщательно продуманный маркетинговый план, прекрасные процедуры проведения собеседования, великолепные обеды в офис, 30-дюймовый монитор у каждого программиста, первоклассные венчурные инвесторы в правлении — и все-таки они направляются прямиком к обрыву из-за того, что даже не попытались обеспечить продуктово-рыночное соответствие».
К сожалению, гораздо легче дать определение продуктово-рыночному соответствию, чем его сформировать!
Когда вы запускаете компанию, основной вопрос, касающийся продуктово-рыночного соответствия, на который необходимо ответить, заключается в том, удалось ли вам обнаружить неявную рыночную возможность, в которой у вас есть уникальное преимущество или подход и о которой конкуренты не узнают, пока вы не займете устойчивое лидирующее положение. Обычно бывает сложно обнаружить такую возможность в «жаркой» обстановке; если возможность очевидна всем, вероятность того, что воспользуетесь ей именно вы, чрезвычайно низкая.
Большинство неявных возможностей возникают в результате изменений на рынке, под которые действующие игроки не хотят или не могут подстроиться. Во многих случаях это может быть подрывная технологическая инновация, но также это бывают изменения в правовом или финансовом регулировании, возникновение новой группы потребителей или другой серьезный сдвиг. Например, Чарльз Шваб смог создать свою эпонимическую финансовую империю, воспользовавшись снятием ограничений на брокерские комиссии для запуска дискаунтера брокерских услуг.
Зачастую вам не удастся всесторонне проверить продуктово-рыночное соответствие, пока вы не завершите создание своей компании. Но вы должны попытаться. Как авторы и предприниматели, мы являемся огромными поклонниками Эрика Риса и его методологии «бережливого запуска». Это отличный прием, направленный на систематическую борьбу с рисками. Но дело в том, что большинство стартапов не используют его; вместо этого они проводят эксперимент в духе «Мы добиваемся успеха или остаемся без денег?».
Лучшим способом, который может применить небольшая, ограниченная в ресурсах команда для оценки потенциальных стратегий, является использование того, что в нашей предыдущей книге «Альянс» (The Alliance) мы прозвали «сетевым разумом». Даже у небольшой группы основателей скорее всего есть огромная совокупная сеть личных знакомств с толковыми людьми, которые обладают требуемыми знаниями или опытом. Начните разговор, призывая их оспорить вашу идею и подсказать, что еще вы должны учесть.
Конечно, даже лучший сетевой разум не даст гарантию, что вы действительно достигли продуктово-рыночного соответствия в ходе этого этапа разработки. Единственный способ доподлинно проверить продуктово-рыночное соответствие — дать продукт в руки реальному пользователю. Но предприниматели могут и должны проводить свои изыскания и пытаться разрабатывать свои бизнес-модели так, чтобы они максимизировали их шансы на достижение продуктово-рыночного соответствия в кратчайшие сроки.
Разработки масштабируемой экономической модели недостаточно, если вы не можете расширить масштабы своей деятельности так, чтобы она удовлетворяла спрос. Зачастую предприниматели игнорируют проблемы расширения масштабов деятельности, говоря: «Управление скачкообразным ростом — это проблема высшего уровня». Но и проблемы высшего уровня — это тоже проблемы; для вашего эго будет полезней бороться с проблемами роста, чем просто предотвращать невыплаты зарплат, при том что и то и другое может погубить вашу компанию. Вместо игнорирования этих вызовов самые мудрые инноваторы учитывают увеличение масштабов деятельности при разработке своей модели.
Значительное число проблем, связанных с деятельностью компании, возникает лишь из-за ограничений человеческих возможностей. Как бы нам ни хотелось, чтобы мы и наши коллеги могли работать неустанно и бесперебойно, вне зависимости от масштаба организации, факт заключается в том, что развитие заставляет нас спотыкаться о широкий круг вопросов.
Если вы руководите небольшой командой основателей из четырех человек, вам придется беспокоиться о ваших непосредственных отношениях с тремя другими сооснователями, плюс об их непосредственных отношениях друг с другом. Комбинаторика подсказывает, что вам придется контролировать отношения между шестью парами людей ([4 × 3] / 2). Теперь представьте, что вы нанимаете двух сотрудников и общая численность команды становится равна шести. Вам необходимо контролировать отношения между пятнадцатью парами людей ([6 × 5] / 2). Вы увеличили размер команды на 50%, но число отношений, которые надо контролировать, увеличилось на 150%. Далее расчеты становятся все более пугающими. И это касается только отношений отдельных пар членов команды, а еще есть отношения внутри трех-, четырех- (и так далее) сторонних групп.
Один из подходов заключается в том, чтобы разработать модель бизнеса, для которой требуется как можно меньшее число людей. Некоторые компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, применяют бизнес-модели, которые позволяют им достигать больших успехов с минимальным количеством сотрудников. Основатели WhatsApp, Ян Кум и Брайан Эктон, разработали умную модель бизнеса, которая сконцентрировала усилия на некоторых основных факторах роста (чтобы развиваться быстрее, их сервис для переписки использовал одновременно классические сетевые эффекты и существующую сеть дистрибуции по телефонно-адресной книге), но при этом сумела обойти проблемы расширения масштабов деятельности. У WhatsApp была фримиум-модель бизнеса: сервис был бесплатным в течение года, после чего стоил $1 в год. Эта низкозатратная модель, по сути, устранила необходимость в людях, отвечающих за продажи, маркетинг и обслуживание клиентов, позволяя WhatsApp вырасти до 500 млн ежемесячно активных пользователей к тому моменту, когда он был приобретен Facebook, со штатом всего сорока трех сотрудников, с соотношением 10 млн активных пользователей на одного сотрудника!
Другой подход заключается в том, чтобы найти способы передать работу на аутсорсинг подрядчикам или поставщикам. Стратегия Airbnb в отношении фотографий комнат владельцев предлагает поучительный пример. На раннем этапе основатели Airbnb выяснили, что одним из ключевых факторов, которые повышали вероятность аренды жилья на Airbnb, было качество фотографий этого места. Так уж вышло, что многие из нас — непрофессиональные фотографы и наши плохо продуманные, плохо снятые на мобильный телефон фотографии далеки от того, чтобы передать великолепие мест, где мы живем. Поэтому основатели отправились в путь, посещая хозяев жилья и делая фотографии за них. Понятно, что личные визиты к каждому хозяину едва ли были решением, которое можно практиковать в широких масштабах, поэтому эта задача в скором времени была переведена на аутсорсинг фотографам-фрилансерам. По мере роста Airbnb стратегия менялась, и эта задача перешла из-под контроля основателей, управляющих небольшим списком фотографов, к работникам, управляющим большой группой фотографов, а затем к автоматизированной системе, управляющей глобальной сетью фотографов. Основатель Брайан Чески кратко описывает свою стратегию так: «Делайте все вручную, пока это не станет требовать слишком больших усилий, затем автоматизируйте это».
В конце концов, даже с умной моделью бизнеса и автоматизацией почти каждой успешной в широких масштабах компании требуются тысячи или даже десятки тысяч сотрудников. Находчивость поможет отложить наступление часа расплаты, но не навсегда. Позднее мы обсудим некоторые инновации менеджмента, которые позволяют справляться с таким ростом и масштабом организации.
Другая серьезная проблема расширения масштабов деятельности исходит из наращивания инфраструктуры компании. Не имеет значения, насколько высок формируемый вами спрос, если ваша инфраструктура не может его удовлетворить. Инфраструктурные ограничения могут оказаться губительными для планов компании. Рассмотрим примеры социальных сетей Friendster и Twitter.
Хотя многие о нем уже позабыли, Friendster была первой (до Facebook) социальной онлайн-сетью, которая стала мейнстримом (раскрытие информации: я был ранним инвестором Friendster). Основанная в марте 2003 года Friendster всего за несколько месяцев осуществила «вирусный» рост до миллионов пользователей. Еще до конца года Friendster-мания стала таким культурным феноменом, что ее основатель Джонатан Абрамс появился в ночной телевизионной программе Jimmy Kimmel Live!. Но масштабный рост Friendster принес масштабные проблемы, особенно в части инфраструктуры. Несмотря на команду талантливых специалистов в области технологий, серверы Friendster не могли справиться с ростом, и профили пользователей грузились по сорок секунд. К началу 2005 года более быстрый новый участник рынка, MySpace, обеспечивал более чем в десять раз больше просмотров страниц, чем Friendster, который так и не смог оправиться. MySpace в конечном счете проиграл Facebook войну социальных сетей за клиента, но это другая история, которую мы рассмотрим в книге позднее.
Twitter был близок к тому, чтобы точно так же «расплавиться», но сумел оправиться как раз вовремя и создать крупный бизнес. Когда Twitter начал расти в конце 2000-х годов, он обрел дурную репутацию за «Fail Whale» — эксцентричное сообщение об ошибке, которое возникало всякий раз, когда его серверы не могли справиться с нагрузкой. К несчастью для Twitter, Fail Whale возникала довольно часто, особенно на всплесках информации, например когда умер Майкл Джексон в 2009 году (если быть честным, Twitter не был единственным ресурсом, который испытывал проблемы с нагрузкой из-за смерти короля поп-музыки) или когда шел чемпионат мира 2010 года. Twitter вкладывал значительные ресурсы одновременно и в переустройство своих систем, и в технологические процессы, чтобы работать более эффективно. Но даже при таких усилиях на «укрощение» Fail Whale ушло несколько лет; произошло это, только когда Twitter, не расплавившись, пережил ночь после президентских выборов США 2012 года, так что бывший в то время креативным директором Дуг Боуман объявил, что «Большой синий кит убит».
Одна из главных причин значительного повышения темпов роста дорогостоящих веб-компаний, которое мы наблюдали в последние годы, заключается в облачном предложении Amazon — Amazon Web Services (AWS), которое помогло многим таким компаниям обойти инфраструктурные ограничения. Например, Dropbox сумел нарастить инфраструктуру хранилищ гораздо быстрее и легче за счет использования AWS-хранилища, избавляясь от необходимости создавать и поддерживать собственные массивы жестких дисков.
AWS отражает один из способов того, как Amazon обратил расширение масштабов своей деятельности в конкурентное преимущество. Веб-сервисы вроде AWS используют то, что действующий профессор Гарвардской школы бизнеса Клариса Болдуин и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк называют «влиянием модульности». Как Болдуин и Кларк описывают в своей книге «Правила дизайна, Том 1: Сила модульности» (Design Rules, Vol 1: The Power of Modularity), этот принцип позволяет компании вроде Amazon и ее клиентам создавать сложные продукты из более простых стандартизированных подсистем. Но влияние модульности не ограничивается только разработкой и проектированием программного обеспечения. Создавая легко интегрируемые подсистемы вроде платежей и логистики, Amazon делает более гибким и быстро адаптирующимся весь свой бизнес.
Аналогом AWS по части оборудования выступает Китай. Стартапы в сфере оборудования способны справиться с инфраструктурными ограничениями и расширяться значительно быстрее за счет использования производственного потенциала Китая, будь то напрямую или путем сотрудничества с компаниями наподобие PCH, занимающейся промдизайном на заказ. У производителя «умного» термостата Nest, например, когда Google приобрела его за $3 млрд, было всего 130 сотрудников, в основном потому, что он перевел все свое производство на аутсорсинг в Китай.
Для сравнения: Telsa Motors тоже испытала сдерживание своего развития из-за инфраструктурных ограничений. В силу сложностей производственного процесса по темпам производства Tesla отстает от других производителей автомобилей, в результате чего ее удостоенные наград машины почти всегда распроданы, причем задержанные заказы растягиваются на месяцы или даже годы. Для Tesla формирование спроса не проблема; проблема в том, чтобы его удовлетворить.
Будь то намеренно или случайно, модели бизнеса быстро развивающихся компаний часто придерживаются проверенных образцов, которые задействуют факторы роста и обходят факторы, этот рост ограничивающие. Эти образцы будут описаны более подробно ниже, но здесь следует отметить, что эти примеры высокого уровня являются принципами, а не точными рецептами. Простой адаптации какого-нибудь из этих конкретных образцов будет недостаточно, чтобы создать инновационную модель бизнеса, но их осмысление дает предпринимателю ряд хороших примеров для подражания.
Стоит также отметить, что не все образцы одинаковы. Некоторые распространенные модели бизнеса придерживаются проверенных образцов, тем не менее они не способны создать компании стоимостью $100 млрд или даже $10 млрд. Возьмем для примера открытое программное обеспечение, которое добилось большого успеха, вроде Linux, в качестве образца. Имеющее открытый код, а значит, предоставляющее свободное, созданное совместными общественными усилиями программное обеспечение, в которое пользователи могут вносить изменения, обрело известность в эру доткомов и с тех пор стало неотъемлемой частью мирового технологического пакета.
История открытого программного обеспечения подходит под образец инновации бизнес-модели. Открытое программное обеспечение обслуживает большой рынок, обладает мощным механизмом дистрибуции через открытые репозитории исходного кода, извлекает выгоду от сетевых эффектов стандартов и совместимости и ловко избегает большого числа случаев влияния ограниченности человеческих возможностей на расширение масштабов деятельности компании, пользуясь услугами распределенного сообщества добровольных участников, а не создания большой организации работников.
Однако даже у самой успешной компании с открытым исходным кодом, Red Hat, рыночная капитализация составляет «лишь» около $15 млрд, и это после двадцати лет работы. Эмпирические данные показывают, что открытый источник — это образец, полезный для привлечения клиентов, но не для создания бизнеса, приносящего большую прибыль.
Чтобы образец прошел проверку, он должен продемонстрировать, что его придерживаются многие дорогостоящие компании. На основе этого критерия мы составили следующий список проверенных образцов, способных вдохновить вас на обновление вашей модели бизнеса.
Google и Facebook — это компании, преимущественно занимающиеся разработкой программного обеспечения, которые сосредотачивают основное внимание на электронных битах, а не на материальных атомах. Компаниям, основанным на битах, намного проще обслуживать мировой рынок, что, в свою очередь, упрощает достижение охвата больших объемов рынка. Кроме того, биты перемещать гораздо легче, чем атомы, поэтому компаниям, основанным на битах, легче воспользоваться техниками дистрибуции вроде вирусности, а их способность объединяться в развитую сеть дает больше возможностей использования сетевых эффектов. Компании, основанные на битах, обычно являются высокодоходными, так как имеют меньшие переменные издержки.
Биты к тому же позволяют легче обходить факторы, ограничивающие рост. Вы можете производить итерацию программных продуктов (многие интернет-компании ежедневно выпускают новые программы) в более сжатые сроки, чем продуктов физических, делая достижение продуктово-рыночного соответствия быстрее и дешевле. И компании, основанные на битах, как мы видели в случае с WhatsApp, могут обойтись намного меньшим числом сотрудников, чем большинство их «атомных» аналогов.
Еще в 1990 году футуролог Джордж Гилдер раскрыл свое предвидение, когда написал в книге «Микрокосм» (Microcosm): «Главное событие двадцатого столетия — это крах материи. В технологиях, экономике и политике государств богатство в форме физических ресурсов постепенно снижается в стоимости и значимости. Возможности разума все больше преобладают над грубой силой вещей».
Чуть более двадцати лет спустя, в 2011 году, венчурный инвестор и сооснователь Netscape Марк Андриссен подтвердил тезис Гилдера в своей обзорной статье для Wall Street Journal «Почему программное обеспечение поглощает мир» (Why Software Is Eating the World). Андриссен отметил, что крупнейший в мире книжный магазин (Amazon), видеопровайдер (Netflix), рекрутер (LinkedIn) и музыкальные компании (Apple/Spotify/Pandora) были компаниями, специализирующимися на программном обеспечении, и даже стойкие приверженцы «старой экономики» вроде Walmart и FedEx использовали программное обеспечение (а не «вещи») для запуска своих компаний.
Вопреки — а быть может, благодаря — растущему доминированию битов, влияние программного обеспечения также упростило расширение масштабов и бизнеса, основанного на атомах. Розничная торговля Amazon в значительной степени основана на атомах — просто задумайтесь обо всех тех упаковочных коробках Amazon, сваленных в вашу мусорную корзину! Amazon изначально вывел логистику на аутсорсинг Ingram Book Company, но его крупные вложения в систему управления запасами и склады по мере своего роста превратили инфраструктурные ограничения из фактора, ограничивающего рост, в фактор, который его обеспечивает. С точки зрения розничной торговли торговцы платят Amazon за то, что он за них обеспечивает управление их запасами и логистикой, в то время как огромная компьютерная система, которую Amazon создал, чтобы управлять своим розничным бизнесом, дала ему возможности запустить компанию AWS (высокорентабельный бизнес на основе битов!).
Платформенная экономика предшествует Сетевой Эпохе и даже Индустриальной Эпохе. Ориентированные на торговлю княжества вроде Венецианской республики предоставляли торговцам гостеприимную экосистему вместе с валютой и правопорядком, а также налогами в качестве платы за полезность платформы. Технологические платформы наподобие Microsoft Windows продемонстрировали влияние того, что значит быть избранной платформой, на базе которой компании создавались еще в ту пору, когда Всемирная сеть была лишь искоркой в глазах Тима Бернерса-Ли (сэр Тим Бернерс-Ли расписал свое предложение по глобальной гипертекстовой системе в 1989 году). И все-таки, несмотря на подтвержденную значимость платформ в доинтернетную эру, Сетевая Эпоха придала им куда больше влияния и значимости.
В отличие от Венецианской республики, ограниченной конкретной географической местностью, сегодняшние программные платформы могут почти мгновенно развивать дистрибуцию до мировых масштабов. И, так как сделки на современных платформах проводятся через интерфейсы прикладного программирования (APIs), а не через личные переговоры, они осуществляются быстро, бесперебойно и в невероятных объемах, причем практически без вмешательства человека.
Если платформа достигает большого охвата и становится фактически стандартом в своей индустрии, сетевые эффекты совместимости и стандартов (в сочетании со способностью быстро итерировать и оптимизировать работу платформы) обеспечивают значительное и прочное конкурентное преимущество, которое почти невозможно оспорить. Это доминирующее положение позволяет лидеру рынка «облагать налогом» всех участников, которые намереваются использовать платформу, — напоминает пошлины, взимаемые в былой Венецианской республике. Например, магазин iTunes взимает 30% дохода, как только песня, фильм, книга или приложение продается на этой платформе. Эти доходы от платформы, как правило, обеспечивают высокую валовую прибыль, создающую приток денежных средств, которые можно реинвестировать в улучшение платформы. Торговая платформа Amazon, социальный граф Facebook и, конечно, экосистема iOS от Apple — отличные примеры возможностей платформ.
«Бесплатно» — это невероятная сила, какой не имеет никакая другая ценовая политика. Исследователь поведенческой экономики из Университета Дьюка Дэн Ариели писал о силе бесплатного в своей превосходной книге «Предсказуемая иррациональность», описывая эксперимент, в котором он предложил участникам выбор между двумя марками шоколадных конфет: трюфелями Lindt за 15 центов и Hershey’s Kiss всего за цент. Почти три четверти участников выбрали трюфель высшего сорта, а не скромный Kiss. Но когда Ариели поменял цены так, что трюфель стал стоить 14 центов, а Kiss предлагался бесплатно — при той же разнице в цене, — более двух третей испытуемых выбрали худшие по качеству (но бесплатные) Kiss.
Невероятная сила бесплатного оказывается ценным инструментом для дистрибуции и вирусности. Она также играет важную роль при запуске сетевых эффектов, помогая продукту получить критическую массу пользователей, необходимую для того, чтобы активировать эти эффекты. В LinkedIn мы понимали, что наши аккаунты статуса Basic должны были быть бесплатны, если мы хотели набрать миллион пользователей, который, по нашим рассуждениям, как раз и представлял критическую массу.
Нередко вы можете предлагать продукт бесплатно и все равно оставаться в плюсе; в бизнес-модели, завязанной на рекламе, довольно большая масса бесплатных пользователей может иметь ценность, даже если они не платят за ваш сервис. Facebook, например, не берет со своих пользователей ни копейки, а зарабатывает большие объемы высокой валовой прибыли за счет продажи целевой рекламы. Но иногда продукт не подходит для рекламной модели, как в случае со многими сервисами, используемыми студентами и преподавателями. Без внешних доходов проблема с бесплатным предложением вашего продукта пользователям заключается в том, что вы не можете компенсировать отсутствие продаж «за счет объема».
Вот здесь-то и появляется новый механизм — фримиум. Венчурный инвестор Фред Уилсон выдумал этот термин в 2006 году в своем блоге (если верить Джариду Лукину), но сама модель бизнеса появилась раньше термина, происходя из «бесплатной» модели для продаж программного обеспечения в 1980-е годы. Бесплатный продукт позволяет покупателям узнать его поближе и создает критическую массу пользователей, в то время как платная версия программного обеспечения дает бизнесу возможность извлекать выгоду от этих пользователей, как только полезность продукта становится очевидной. Dropbox является одним из первых примеров успешного фримиум-бизнеса. За счет предоставления 2 GB памяти Dropbox привлек большую базу пользователей, достаточный процент от которой согласился платить за выгоду и удобство дополнительного объема памяти.
Торговые площадки представляют один из наиболее успешных образцов бизнес-модели — Google и eBay со времен доткома и сегодняшние Alibaba и Airbnb выступают в качестве примеров влиятельных и дорогостоящих компаний, которые следуют этой схеме. Одна из причин, по которой торговые площадки оказываются столь влиятельными, состоит в том, что они часто используют двусторонний сетевой эффект. Хоть и сложно создать успешную торговую площадку с нуля, первая торговая площадка, которой все же удается достигнуть ликвидности — возможности для покупателей и продавцов быстро и эффективно находить контрагента для совершения сделки, — становится крайне привлекательной для обеих сторон рынка. По мере того как число продавцов и покупателей все прибывает, торговая площадка становится еще более привлекательной для обеих групп, запуская цикл позитивной обратной связи, из-за которой новым участникам рынка становится невероятно сложно отвоевать хоть какую-то его долю.
Торговые площадки обеспечивают и другие важные преимущества, помимо общеизвестных сетевых эффектов. За счет создания ликвидного рынка, где участвуют и покупатели, и продавцы, динамические силы предложения и спроса устанавливают цену их сделок лучше, чем это могло бы сделать любое человеческое решение. Чем эффективнее цены на торговой площадке, тем бóльшую стоимость она создает, так как фактически осуществляется больше сделок, которые и могут создавать стоимость. Напротив, на неликвидных рынках продавцы часто устанавливают неверную цену на свои товары, что приводит к падению продаж и созданию стоимости ниже оптимальной.
Лучшим примером выгод от эффективного рыночного ценообразования служит рекламная площадка AdWords компании Google. AdWords позволяет любому выкупить ключевые слова в любом количестве, так что даже самые маленькие компании могут получить доступ к дистрибуции в мировом масштабе. Сравните это с традиционным рекламным рынком, на котором большие клиенты платят миллионы долларов рекламным агентствам за тридцатисекундные телевизионные рекламные ролики во время заветных программ вроде трансляции финала Национальной футбольной лиги. Система Google также оценивает качество рекламы; предпочтение отдается объявлениям, нацеленным на то, чтобы их аудитория обеспечивала переходы по ссылкам, которые больше всего оплачиваются. Конечный результат состоит в том, что потребителям предлагается наиболее эффективно настроенная целевая реклама без лишних расходов на посредников вроде Дона Дрейпера и его ланч с тремя мартини. Google также повышает собственную валовую прибыль, так как в отличие от телевидения рекламное место, привязанное к поисковым результатам, фактически неограниченно и не стоит Google почти ничего.
Несмотря на то что торговые площадки, даже местного масштаба, всегда были влиятельными бизнес-моделями, перемены, произошедшие в связи с наступлением Сетевой Эпохи, сделали их еще влиятельнее, чем когда-либо. Но в отличие от локального рынка с его ограничениями размера — вспомните старый добрый базар в центре густонаселенного города — торговые онлайн-площадки используют мировой рынок. Связывающим покупателей и продавцов вместо сохранения запасов или управления логистикой (и, таким образом, имеющим дело с битами, а не атомами) торговым онлайн-площадкам удается избежать влияния многих факторов, ограничивающих человеческую или инфраструктурную масштабируемость.
Когда впервые выпустил свой продукт для управления взаимодействием с клиентами «по требованию», возникли логичные вопросы касательно этой новой модели «программное-обеспечение-как-услуга» (SaaS). Продажа программного обеспечения по подписке, предоставленной через интернет, выглядела как значительный отход от вендоров корпоративного ПО. Прежняя модель продажи постоянных лицензий на локальное ПО и взимания платы за обслуживание обеспечивала авансом наличных больше, чем ежемесячные или годовые подписки. Требования к персоналу, необходимому для поддержания работоспособности новой модели, также отличались: продажа и поддержка программного обеспечения по старой схеме нуждались в продавцах-консультантах и инженерах для пилотных установок ПО, тогда как новой модели SaaS был необходим дополнительный штат служащих, чтобы обеспечить круглосуточную работу центра обработки данных.
В результате SaaS стала основной моделью бизнеса для корпоративного программного обеспечения. Сокращение денежного потока и потребовавшиеся кадровые изменения вызывали серьезное беспокойство, но главным образом у существующих игроков рынка. Новые SaaS-компании вроде Salesforce.com и Workday были разработаны и созданы по новой модели, что давало им большое преимущество перед компаниями, пытающимися перейти от локального программного обеспечения к системе подписок.
Интернет-сервисы, функционирующие по подпискам, добились успеха благодаря тому, что эта модель продаж и предоставления услуг обеспечивает больший размер рынка и более эффективную дистрибуцию, чем традиционные пакеты программного обеспечения. С учетом издержек и накладных расходов на осуществление масштабных операций, необходимых для поддержки локального программного обеспечения, стоимость обычных лицензий на корпоративное ПО должна была находиться в шести- или семизначном диапазоне только для того, чтобы привести модель в действие. Это означало, что вендоры программного обеспечения сконцентрировались на нуждах лишь своих крупнейших потребителей.
В свою очередь, и другие вендоры SaaS могут продавать лицензии на программное обеспечение в любом количестве не только компаниям из списка Fortune 500, но и «среднему» рынку, а также малому и среднему бизнесу, таким образом существенно расширяя свой потенциальный рынок. Распространение через интернет и самообслуживание делают возможными новые формы дистрибуции, которые невозможны в условиях пакетного программного обеспечения, как, например, «вирусный» стимул компании Dropbox в виде дополнительных бесплатных объемов памяти в обмен на рекомендацию сервиса новым клиентам.
Также к числу образцов интернет-подписок не относятся те, что ограничены лишь предоставлением корпоративного программного обеспечения. Ведущие игроки как в музыкальной (Spotify, Pandora), так и в видеоиндустрии (Netflix, Hulu, Amazon) к тому же имеют более низкие накладные расходы и более эффективную дистрибуцию, применяя модель бизнеса, основанную на подписках.
Еще одна менее очевидная выгода от этой модели заключается в том, что, как только компания, действующая по подпискам, развивается до серьезных масштабов, возможность прогнозирования потока доходов позволяет ей быть более рискованной в распоряжении долгосрочными инвестициями, так как запаса денежных средств достаточно, чтобы преодолевать краткосрочные колебания в бизнесе. Эта финансовая сила может представлять собой важное конкурентное преимущество. Например, Netflix, который заявил о планах инвестировать в 2017 году $6 млрд в оригинальный контент для своего потокового сервиса, воспользовался моделью прямых подписок, чтобы опередить классические телекомпании — им приходится полагаться на менее устойчивые денежные потоки вроде платежей от провайдеров кабельного телевидения и продаж рекламы.
Один из развивающихся образцов, которые основаны на новых платформах и сервисах, — это бизнес по продаже цифровых товаров. Сочетая в себе концепцию «биты, а не атомы» и идею платформы, цифровые товары являются нематериальными продуктами, которые, вероятно, не имеют действительной стоимости — но они по-прежнему могут формировать прибыльный и способный к расширению бизнес. Например, сервис для переписки LINE извлекает существенный доход за счет продажи стикеров — изображений, которые вставляются в текст сообщения. В 2014 году, в первый год своей работы, бизнес LINE по продаже стикеров заработал $75 млн прибыли. Это значение выросло до $270 млн в 2015 году, что составляло более четверти общего объема поступлений LINE. Неплохо для нематериального продукта, не имеющего действительной стоимости!
Цифровые товары к тому же стали основной бизнес-моделью в индустрии видеоигр с внутриигровыми покупками цифровых предметов, которые помогают игрокам продвигаться на новые уровни или публиковать свой статус. Прогнозировалось, что в 2017 году общерыночный доход от покупок внутри приложений превысит доход от скачиваний платных приложений: $37 млрд против $29 млрд.
Вдобавок к использованию преимуществ любой компании, основанной на битах, цифровые товары, как правило, получают около 100% валовой прибыли, поскольку они исключительно цифровые и не имеют привычки расширять инфраструктуру или накладные расходы.
Один из самых недооцененных и не получивших достаточного признания проверенных образцов — это новостная лента. Мощный сетевой эффект Facebook дает сайту возможность привлекать своих пользователей, но именно обновление ленты новостей сделало его бизнесом мирового уровня. Хотя Facebook едва ли является единственным успешным примером, ориентированным на новости. Компании вроде Twitter, Instagram и Slack создали многомиллиардные рыночные стоимости по образцу новостной ленты.
Эффективность новостной ленты объясняется ее способностью к привлечению пользователей, что, в свою очередь, обеспечивает одновременно и доход от рекламы, и способность долго удерживать пользователя. Как доказал пример Facebook, новостная лента вместе со спонсорскими обновлениями являются самым успешным способом монетизации пресловутых просмотров. Доминирующее положение ленты новостей Facebook на рынке онлайн-рекламы смог превзойти лишь сервис AdWords от Google, который обладает таким важным преимуществом, как фиксированный запрос активного потребителя, а не просто его желание повеселиться. Сколько людей просматривают Facebook с намерением сделать покупки? Магия модели новостной ленты заключается в ее способности монетизировать болтовню скучающих людей о том, что делают их друзья.
Конечно, для эффективного использования модели новостной ленты требуется немало передовых технологий. Facebook не просто вставляет спонсорские обновления в случайном порядке. Эта компания получше вашего знает ваши интересы, учитывая все ваши клики, лайки или другие действия. Она может тщательно настраивать объявления, основываясь на ваших индивидуальных привычках и контексте того, что окружает их в вашей ленте. Эта возможность таргетирования объясняет, почему Facebook преуспел в монетизации своей модели, когда другие ориентированные на новости продукты вроде RSS-ридеров потерпели провал.
Этот образец настолько хорош, что Twitter, чей продукт сам по себе представляет одну большую новостную ленту, по-прежнему является влиятельной интернет-компанией, несмотря на то что практически не меняет свой продукт — вот уже почти десятилетие (переход со 140 знаков на 280 не считается). Twitter — это бизнес, который разросся до внушительных масштабов благодаря влиянию инновации бизнес-модели, а не инновации продукта или технологий.
В основе проверенных схем инновации бизнес-модели лежат более общие принципы, с помощью которых можно улучшить эти схемы или даже создать новые. Эти принципы сами по себе не являются бизнес-моделями, но зачастую они приводят в действие технологическую инновацию, которая делает возможной инновацию бизнес-модели.
Закон Мура — главный из принципов, который добавляет того самого кремния в Кремниевую долину и подстегивает подъем технологической индустрии по всему миру. Закон Мура назван в честь своего открывателя Гордона Мура, сооснователя Intel, который и ввел этот термин в работе 1965 года, отмечая, что число транзисторов, умещающихся на поверхности кремниевого чипа, с каждым годом удваивается. И хотя Мур пересмотрел свой эпонимический закон в 1975 году, уточнив, что удвоение транзисторов происходит каждые двадцать четыре месяца, промышленность позднее пришла к общему согласию, остановившись на восемнадцати. Сегодня закон Мура уже не относится исключительно к мощности транзистора; скорее, он прогнозирует, что вычислительная мощность удваивается каждые восемнадцать месяцев. Последнее время это увеличение вычислительной мощности было обусловлено переходом на многоядерные, многопоточные вычисления. Вероятно, в будущем действие закона Мура будет обеспечиваться за счет квантовых вычислений, оптических чипов, использования ДНК или чего-то такого, что еще труднее предугадать. Суть же в том, что истинным ограничением действия закона Мура выступает только мастерство человека в инженерном деле, а не физика твердого тела.
Закон Мура важен, так как неослабевающий рост вычислительной мощности, который он прогнозирует, служит неиссякаемым источником технологического обновления, которое, как мы убедились, может помочь в инновации бизнес-модели. На протяжении многих лет мощность центральных процессоров (CPUs) Intel оценивалась по «тактовой частоте» — числу операций в секунду, которые может производить CPU. Хотя тактовая частота больше не считается лучшей мерой вычислительной мощности, она по-прежнему служит хорошей метафорой того, как закон Мура управляет миром компьютерных технологий: каждый такт вводит в работу новые технологии, вызывая все более и более частые инновации.
Растущая вычислительная мощность позволила перейти с гигантских ЭВМ на меньшие по размеру мини-компьютеры, а затем и персональные компьютеры, вплоть до современных смартфонов и переносных электронных устройств. Мы уже наблюдали аналогичный рост, к примеру, сетевого трафика, что позволило Всемирной паутине перейти от текста к изображениям, затем к аудио и видео, а в будущем позволит и к 3D, и к виртуальной реальности (ВР). И все же наши современные смартфоны нельзя назвать просто уменьшенными версиями мейнфреймов IBM. Помните: технологическая инновация обеспечивает инновацию бизнес-модели.
Выдающиеся предприниматели не просто следуют закону Мура; они его предугадывают. Рассмотрим пример Рида Хастингса, сооснователя и генерального директора Netflix. Когда он запускал Netflix, его долгосрочной целью было обеспечение телевещания «по требованию» через интернет. Но тогда, в 1997 году, технологии просто не были готовы к его цели — помните, что это было в период коммутируемого доступа. Один час просмотра видео высокой четкости требовал передачи 40 GB сжатых данных (или 400 GB без сжатия). Стандартному в то время модему 28.8K потребовалось бы более четырех месяцев, чтобы передать одну серию «Очень странных дел». Однако произошла технологическая инновация, которая позволила Netflix частично приблизиться к конечной цели Хастингса. Этой инновацией стал DVD.
Хастингс осознал, что диски с DVD-фильмами, в то время стоившие около $20, компактны и доступны для длительного пользования. Поэтому они идеально подошли для ведения бизнеса по предоставлению фильмов напрокат по почте. Хастингс сказал, что эта идея возникла у него на уроке информатики, на котором одно из заданий состояло в том, чтобы посчитать пропускную способность фургона, груженного магнитной лентой для резервного копирования данных, который едет через всю страну! Это был самый настоящий пример того, как технологическая инновация способствует инновации бизнес-модели. Компания Blockbuster Video построила успешный бизнес, покупая VHS-кассеты за $100 и сдавая их в аренду в магазинах, но эти громоздкие, дорогие, хрупкие кассеты никогда не выдержали бы бизнес, предполагающий их аренду по почте.
(Как бы ни было это сложно представить некоторым читателям, но когда мы учились в колледже, то пятничными или субботними вечерами часто ездили в магазинчик Blockbuster Video, платили несколько баксов, чтобы взять напрокат VHS-кассету с фильмом, и, прежде чем засунуть ее в видеомагнитофон, подключенный к двадцатипятидюймовому электронно-лучевому телевизору стандартной четкости, звонили со стационарного телефона в Domino’s, чтобы заказать пиццу.)
Технологии DVD позволили Netflix создать абсолютно новую бизнес-модель. Вместо сдачи в аренду отдельных фильмов и взимания огромных штрафов, если кто-то не возвращал VHS-кассеты вовремя, клиенты Netflix платили $20 в месяц за подписку на «безлимитное число» фильмов — при условии что они сразу оплачивали стоимость хотя бы одного диска. Это позволило Netflix покончить с ненавистными многим штрафами компании Blockbuster за задержку кассет и перехватить мощный и надежный источник доходов, действуя по проверенной модели сервиса подписок. Netflix совершила неожиданный взлет в качестве сервиса по предоставлению DVD по почте и даже выпустила акции.
Но Хастингс никогда не спускал глаз со своей основной цели касательно Netflix — телевещания, обеспечиваемого по требованию через интернет. И пока закон Мура продолжал творить свою магию, делая компьютеры все более мощными, а пропускную способность интернета все больше и дешевле, Netflix ждала своего часа, пока потоковое видео станет возможным.
«Когда мы впервые начали получать деньги в 1997 году, мы думали, что через пять лет будем заниматься преимущественно потоковым видео, — сказал нам Хастингс, посетив наше занятие по блиц-масштабированию в Стэнфорде. — В 2002 году мы так к этому и не пришли. Потом мы решили, что к 2007 году потоковое видео станет составлять половину нашего бизнеса. В 2007 году мы так никуда и не продвинулись. Затем мы сделали аналогичный прогноз. Но в этот раз мы ошиблись в другую сторону — в 2012 году потоковое видео стало составлять 60% нашего бизнеса». Это, возможно, и заняло больше времени, чем ожидал Хастингс, но закон Мура в конце концов дошел и до него.
Сегодня Netflix — это синоним телевидения, предоставляемого по требованию через интернет, и он породил совершенно новый тип «запойного» просмотра сериалов. По состоянию на 2017 год 53% взрослых американцев заявляют, что у них дома подключен доступ к Netflix, в остальном мире сервис также быстро растет. Netflix воспользовался финансовыми возможностями своей модели подписок, чтобы стать одним из главных поставщиков оригинального видеоконтента начиная с телевизионных шоу вроде «Очень странные дела» и заканчивая фильмами типа «Безродных зверей» и событиями наподобие возвращения стендап-комика Дейва Шапелла.
Традиционное телевидение делает заказы на большое число пилотных серий, большинство из которых никогда не войдут в сериалы, пытаясь создать нечто с оптимистичным названием «Must See TV», чтобы охватить широкую аудиторию, которая должна иметь стимул каждую неделю настраивать телевизор на их просмотр. В отличие от этого модель «по требованию» позволяет Netflix угождать множеству различных групп зрителей, вместо того чтобы составлять программы для нескольких тематических каналов, как это делает кабельное телевидение. Эфирное телевидение добилось успеха благодаря показу всем зрителям одного и того же — модель, в основе которой лежит технологическая инновация транслируемого контента через беспроводные сигналы, а позднее по коаксиальному кабелю. Netflix же достигла успеха, обеспечивая тщательно подобранный индивидуальный подход к каждому своему зрителю, что дает ей огромное преимущество над своими конкурентами со стороны традиционного телевидения. Более того, Netflix показывает именно то, что желают видеть зрители, основываясь на их предпочтениях, сокращая траты на все эти пилотные выпуски, и теряет клиентов лишь тогда, когда они самостоятельно принимают решение отказаться от подписки. Чем больше человек пользуется услугами Netflix, тем совершеннее Netflix становится в предоставлении человеку того, что он хочет. И все чаще оказывается, что то, что хотят люди, это оригинальный контент, который обеспечивает исключительно Netflix. Легендарный сценарист Уильям Голдман отлично выразился о Голливуде: «Никто ничего не знает». На что Рид Хастингс отвечает: «Netflix знает». Ведь все это получилось благодаря тому, что Хастингс обладал проницательностью и настойчивостью ждать почти десятилетие, пока закон Мура превратит его долгосрочную цель из невероятной несбыточной мечты в одну из самых успешных медиакомпаний в истории.
Закон Мура еще не раз творил свою магию, запуская в работу новые технологии, от компьютерной анимации (Pixar) до хранения файлов онлайн (Dropbox) и смартфонов (Apple). Каждая из этих технологий прошла один и тот же путь от несбыточной мечты до покоряющей мир реальности благодаря догадке, сделанной Гордоном Муром в 1965 году.
Компании, идущие по пути блиц-масштабирования, используют автоматизацию. Если они сами способны решать задачи (а это очень важно), то компьютеры почти во всех случаях быстрее, дешевле и более надежны, чем люди. Более того, компьютеры становятся еще быстрее и дешевле, их мощность удваивается каждый восемнадцать месяцев, согласно закону Мура, в отличие от возможностей людей, которые эволюционируют на протяжении миллионов лет, согласно принципу естественного отбора, открытому Дарвином.
В 2014 году журналист Жан Вермелен сравнил оригинальный Apple II (представленный в 1977 году) с передовым на тот момент iPhone 5S. Он обнаружил, что за прошедшие тридцать семь лет продукция Apple стала в 2600 раз быстрее, если говорить о тактовой частоте (от одноядерного процессора частотой 1 МГц к двухъядерному процессору частотой в 1,3 ГГц), и обрела в 16 384 раза больший объем оперативной памяти. Это на три-четыре порядка больше масштабов развития, которых достигает человечество за период жизни одного поколения. И эта огромная разница еще не учитывает того, что Apple II был стационарным компьютером с громоздким монитором на основе электронно-лучевой трубки, а iPhone 5S — портативный суперкомпьютер, который люди носят в кармане.
В том же году, когда был представлен Apple II, Джо Боттом поставил мировой рекорд, проплыв 50 метров свободным стилем за 23,74 секунды, со скоростью чуть меньше 7,6 км/ч. Если бы скорость, с которой плавает человек, росла так же быстро, как вычислительная скорость продукции Apple, мировой рекорд в 2014 году составил бы 19 700 км/ч — маловато для первой космической скорости, но уже в двадцать пять раз выше скорости пассажирского реактивного лайнера. Действительный же человеческий рекорд на 50 метрах свободным стилем в 2014 году составил 20,91 секунды, с более скромным улучшением результата на 11%.
В этом сила автоматизации.
Ее влияние распространяется не только на клиентоориентированные продукты вроде iPhone, но также и на внутренние процессы и возможности. Подумайте о пользе, которую автоматизация приносит, повышая производительность в работе складов Amazon или упрощая поддержание работы серверных ферм Google в режиме 24/7.
На более высоком уровне абстракции успешные скейлапы уделяют больше внимания адаптации, чем оптимизации. В отличие от автопроизводителей Детройта с их гигантскими сборочными конвейерами, которые берут свое начало со времен Model T Генри Форда, нынешнее поколение компаний Кремниевой долины занимается непрерывным совершенствованием — будь то акцент на скорости, постоянные эксперименты или A/B-тесты, которые используются при взломе роста. Этот акцент имеет значение в условиях, когда компаниям необходимо добиться продуктово-рыночного соответствия для нового и быстро меняющегося продукта или рынка. Подумайте о том, как Amazon выходил на новые рынки (AWS), вместо того чтобы просто оттачивать свое мастерство в розничной торговле, или как Facebook смог адаптироваться к переходу от текстовой социальной сети с доступом через веб-браузер на стационарном компьютере к социальной сети, поддерживающей изображения и видео, с доступом через смартфоны (и в скором времени, возможно, VR).
Мой друг Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице» красноречиво написал о том, что значит быть белой вороной:
«Всякий раз, когда я провожу с кандидатом собеседование, мне нравится задавать следующий вопрос: “Есть ли такая истина, которую разделяют с вами лишь немногие?”
Этот вопрос только звучит просто, так как он однозначный. В действительности же на него довольно трудно ответить. Это сложно в интеллектуальном смысле, так как знания, которые каждому преподают в школе, по определению признаются всеми. И сложно психологически, так как любой, кто пытается ответить, должен сказать что-то непопулярное. Блестящие мысли звучат нечасто, а мужество проявляется еще реже, чем гениальность».
Быть белой вороной зачастую крайне важно в процессе создания дорогостоящей технологической компании. Как мы уже рассмотрели, ключевые факторы роста вроде дистрибуции и сетевых эффектов обычно обеспечивают несоразмерно большие выигрыши той компании, которая первой из своего окружения достигает значительных масштабов. Когда вы непохожи на других и поступаете правильно, это дает вам огромное преимущество, так как позволяет сделать рывок уже на старте масштабирования.
Если ваша компания обращается к возможности, в которой почти каждый видит выгоду, у вас, вероятнее всего, наступят сложные времена, пока вы будете обгонять армию своих соперников. Но если ваша компания использует возможность, которую общепринятая точка зрения не признает или презирает, скорее всего, у вас будет время доработать инновацию своей бизнес-модели до слаженного механизма. Amazon обратился к электронной коммерции, когда большинство людей и не думало, что потребителям будет удобно использовать кредитные карты в сети. Google запустил свою поисковую систему, когда большинство людей считало, что поиск достиг своей высшей точки развития. Facebook создал социальную сеть, когда большинство людей были уверены либо в том, что общение в сети будет бесполезным, либо в том, что доминировать будет MySpace, либо в том и другом.
Как мы уже выяснили, большинство великих идей в самом начале выглядели глупо. Быть белой вороной не значит, что это глупцы несогласны с вами; это значит, что с вами несогласны умные люди! Помните, что случилось, когда Брайан Чески, Джо Джеббия и Нейтан Блечарзик пытались презентовать Airbnb? Инвесторы вроде Пола Грэма просто не могли себе представить, зачем людям вообще использовать этот сервис. Это происходит не потому, что инвесторы глупы; многие венчурные инвесторы, бизнес-ангелы и другие неглупые успешные люди, скорее всего, согласятся с тем, что инвестирование в проверенные идеи лучше, чем инвестирование в непроверенные.
Трудность заключается в том, что по своему определению инновация бизнес-модели предполагает попытку создать что-то новое, а значит, непроверенное!
В этой книге мы попытались изложить комплекс инструментов, принципов и схем, которые вы можете использовать, чтобы разрабатывать, финансировать или анализировать инновационные бизнес-модели. Многие венчурные инвесторы любят хвастать, что они мастера «сопоставления с образцом», — но здесь мы должны предупредить, что не всегда сопоставление с образцом полезно. Плохое сопоставление, то, что любят инвесторы B- и C-класса, — питч, построенный на одной идее, как голливудский фильм. Фильм «Скорость» был знаменит своим питчем, построенным на одной идее: «Крепкий Орешек в автобусе». Если вы первыми сделаете правильный вывод, то можете добиться успеха. «Скорость» действительно имела коммерческий успех, главным образом благодаря тому, что фильм соответствовал своему описанию. Но успех «Скорости» вызвал появление множества производных и худших по качеству фильмов: «В осаде» Стивена Сигала («Крепкий Орешек на корабле»), «Приказано уничтожить» («Крепкий Орешек в самолете») и прочих подобных. Когда инвестор вкладывает деньги в «Uber для домашних животных», это плохое сопоставление с образцом.
Хороший пример сопоставления предполагает понимание того, что в медицине называется «механизмом действия». «Скорость» произвела эффект, потому что кульминационная сцена с автобусом, который не может снижать скорость, а иначе взлетит на воздух, вызывает соответствующее острое напряжение — особенно учитывая знаменитые пробки в Лос-Анджелесе. Airbnb эффективен потому, что у него есть большой рынок, потому, что путешественники, распространяющие информацию от города к городу, обеспечивают вирусность, и потому, что он следует проверенной схеме торговой онлайн-площадки.
Чтобы получить лучшее представление о применении принципов инновации бизнес-модели, давайте потренируемся на анализе некоторых современных крупных компаний и того, как они следуют этим принципам.
Когда мы запустили LinkedIn в 2002 году, недавний крах доткомов заставлял многих людей считать, что потребительская интернет-индустрия умерла. Последнее, что венчурные инвесторы собирались делать, так это вкладывать миллионы долларов в ее бурное развитие. Несмотря на это, я полагал, что тут есть хорошая возможность и что я смогу руководить LinkedIn на начальной стадии развития, пока мы не накопим капитал для блиц-масштабирования.
Вот история того, как это произошло.
Ключевым аспектом в истории LinkedIn было то, что интернет из анонимного киберпространства становился продолжением реального мира, то есть ваша личность в сети становилась продолжением вашей реальной личности. Читатели моего поколения могут помнить известную карикатуру в New Yorker с подписью: «В интернете никто не знает, что вы собака». Я не сомневался, что такая анонимность не подходит для профессионального контекста, а значит, есть необходимость в профессиональной онлайн-идентификации. И хотя в то время наш тезис был противоречивым, но в одном мы были абсолютно уверены — рынок «профессиональных белых воротничков» достаточно большой, чтобы открывать широкие возможности.
Чтобы накопить средства для масштабирования LinkedIn, мы нашли способ испытать нашу стратегию дистрибуции. К несчастью, инвесторы воспринимали нас как «Friendster для деловых отношений», это было плохим сопоставлением с образцом и значило для них то же, что для сегодняшних венчурных инвесторов значил бы «Tinder для деловых отношений». Вместо этого мы нашли способ использовать деньги и репутацию, которые я приобрел, участвуя в создании PayPal, чтобы привести LinkedIn в такое состояние, при котором люди начнут инвестировать.
Первым шагом было создание небольшой, но очень разнородной команды. Свой первый офис мы обрели, незаконно заняв здание обанкротившегося стартапа одного моего друга. «Просто приберите за собой, чтобы мы могли вернуть депозит за аренду, и можете использовать его три месяца», — сказал он мне. Я воспользовался своей репутацией, чтобы добиться небольшой инвестиции, но я знал, что, прежде чем подняться на следующий уровень, нам требовалось показать значительный прогресс в дистрибуции. Так как у нас не было денег на традиционный маркетинг, мы применили ряд техник, похожих на то, что сегодня называют взломом роста, чтобы привлечь миллион пользователей. Это позволило нам получить деньги от Greylock.
Нашей основной стратегией дистрибуции была естественная вирусность, наподобие той, что была в PayPal. Наши пользователи привлекали свои деловые контакты по электронной почте, потому что это помогало им выстраивать сети и отслеживать своих важных клиентов. Но начального объема вирусности было просто недостаточно. Мы не могли предложить ничего наподобие финансовых стимулов PayPal, поэтому взамен разработали механизм импорта книги электронных адресов, благодаря чему смогли увеличить число приглашений и оповещать наших пользователей, когда их знакомые регистрировались на сервисе.
Валовая прибыль имела большое значение, так как стало очевидно, что показатель роста числа пользователей у нас всегда будет ниже, чем у ведущих потребительских социальных сетей. В тот момент MySpace уже затмил Friendster, а Facebook быстро догонял MySpace — и пользователей у каждого из них было гораздо больше, чем у LinkedIn. Нашим аргументом было то, что профессиональные пользователи стоили гораздо больше, но, чтобы доказать этот аргумент, нужно было продемонстрировать способность получать значительные доходы и высокую прибыль.
Первой схемой модели бизнеса, которую мы применили, был фримиум-сервис подписок. Бесплатный сервис ограничивал число запросов, которые пользователь мог послать друзьям своих друзей (In-Mails), а когда он превышал этот предел, ему предлагалась возможность перейти на премиум-подписку. Этого дохода с подписок было достаточно, чтобы обеспечить нам рентабельность денежных потоков, но его рост был недостаточно быстрым и смотрелся неубедительно.
Главный переломный момент наступил, когда мы обнаружили, что компании были готовы платить за просмотр анкет LinkedIn, чтобы находить лучших кандидатов на должности. Поэтому мы предложили компаниям корпоративные подписки, и как только нам удалось доказать, что эта новая модель является источником значительных доходов с высокой валовой прибылью, у нас появилась уверенность для начала блиц-масштабирования.
Всегда предполагалось, что долгосрочная ценность LinkedIn исходит из сетевых эффектов. Будучи социальной сетью для профессионалов, LinkedIn пользовалась одновременно прямыми и двусторонними сетевыми эффектами, а также становилась стандартным форматом подачи себя с профессиональной стороны. Прямой сетевой эффект выражается в том, что каждый новый пользователь LinkedIn делает сеть несколько более ценной для всех остальных пользователей LinkedIn. Двусторонние сетевые эффекты возникают из-за того, что больше пользователей привлекают больше корпоративных работодателей, в то время как возрастающее число работодателей повышает ценность LinkedIn в качестве пассивного инструмента поиска работы. И наконец, став неотъемлемой частью профессиональной онлайн-идентичности для большинства людей, LinkedIn выполняет роль стандарта, который во многом заменил традиционное резюме. Уже одного из этих сетевых эффектов, вероятно, было бы достаточно для того, чтобы заручиться преимуществом первого масштабирующегося; но их тройное действие как бы обнесло LinkedIn мощным стратегическим рвом, который защитил бизнес от любых молодых конкурентов и даже от попыток потребительских сетей вроде Facebook отнять этот рынок профессионалов.
Обнаружение продуктово-рыночного соответствия для нашего корпоративного продукта было главным переломным моментом в бизнесе. Как мы это сделали? Мы сосредоточили внимание на том, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от рынка. Мы наняли коммивояжера, дали ему несколько экспериментальных моделей корпоративного продукта и отправили на встречи с потенциальными клиентами. Оказалось, что им всем захотелось его купить!
Процесс блиц-масштабирования LinkedIn создал две большие проблемы для расширения масштабов ее деятельности, помимо уже очевидной, заключавшейся в обслуживании глобальной социальной сети с сотнями миллионов пользователей. Во-первых, чтобы поддержать бизнес, нам пришлось развивать, обслуживать и проводить обновление двух разных продуктов. Без потребительского продукта компании не видели бы смысла в нашем корпоративном продукте. Без корпоративного продукта мы бы не могли заработать достаточных денег на создание крупного бизнеса. Необходимо было заниматься и тем и другим. Нелегко найти инженера, который бы посоветовал разделить ваш продукт на два, и собрать группу разработчиков для двух совершенно разных продуктов, но это именно то, что мы сделали несмотря на неэффективность и путаницу.
Во-вторых, нам было необходимо быстро расширить команду коммивояжеров, в то время как мы все еще занимались разработкой продукта, который они продавали. Это потребовало многих усилий со стороны генеральных директоров LinkedIn, Дэна Ная, а затем Джеффа Вейнера, и их команд. Но там, где было возможно, мы также применяли технологии, чтобы облегчить трудности масштабирования. Наш инструмент Merlin помог сделать работу наших менеджеров по продажам более продуктивной (и тем самым способной к масштабированию) за счет автоматизации значительной части их ручной работы. Merlin анализировал схемы использования и сообщал нашим коммивояжерам, с какими компаниями необходимо связаться, поскольку они уже используют LinkedIn, и даже создавал индивидуальную презентацию товара под каждого клиента!
Первоначальная цель, которую Джефф Безос установил для Amazon, заключалась в том, чтобы выгодно воспользоваться безграничной цифровой торговой площадью для запуска магазина, где покупатель мог бы приобрести буквально все что угодно. Amazon начал с книг, потому что они представляли довольно большой рынок и продукт, подходящий для электронной коммерции (книги долго хранятся, имеют относительно стандартный размер, их легко получить через оптовых дистрибьюторов). С тех пор Amazon неуклонно расширяет свои направления и сегодня почти соответствует мечте Безоса об «универсальном магазине» (хотя вы все еще не можете купить автомобиль на Amazon… пока). Розничная торговля — это по-настоящему гигантский рынок, и Amazon захватил практически невообразимую его часть, да еще и существенно увеличил этот рынок за счет запуска Amazon Web Services. Теперь, в дополнение к тому, что он является «магазином, где есть все», Amazon также обеспечивает значительную часть вычислительной мощности интернета, трафик и хранение информации (в том числе для других влиятельных компаний вроде Netflix).
Amazon вошел в число первых компаний, которые осознали возможности интернета как платформы для дистрибуции, когда занимался созданием первой успешной партнерской программы Amazon Associates, которая мотивировала владельцев других сайтов и обычных пользователей привлекать клиентов для Amazon в обмен на долю получаемых доходов. Это позволило Amazon превращать чужие сайты и общение в сети в мощный канал дистрибуции. Даже сегодня, если вы замечаете название книги в интернете, в твите или в подписи к электронному сообщению, то, проследовав по ссылке, вы, скорее всего, окажетесь на сайте Amazon.
На самом деле Amazon добивается довольно слабых успехов в отношении этого фактора роста, хотя во многом это обусловлено индустрией, а не особенностью Amazon. Розничная торговля — это относительно низкорентабельный бизнес, и преданность Amazon политике предложения низких цен еще больше вредит прибылям. Даже сегодня розничный бизнес Amazon не приносит прибыль (хотя мог бы, если бы того потребовало состояние компании; например, основная деятельность Amazon в Северной Америке прибыльна, но эти прибыли поглощают убытки, связанные с деятельностью Amazon в Азии).
Хотя даже в рамках розничного бизнеса Amazon мы обнаруживаем признаки того, что эта низкая валовая прибыль в действительности является частью долгосрочной стратегии, которая может обеспечить высокую валовую прибыль даже на розничных продажах. Не секрет, что Amazon занимает ведущее положение в электронной коммерции; в 2017 году аналитические компании вроде Slice Intelligence объявили, что в 2016 году Amazon занимал долю в 44% продаж в электронной коммерции, и прогнозировали рост этого показателя в будущем. Но зачастую упускается из виду тот факт, что розничный бизнес Amazon состоит из двух очень разных частей. Первая — это традиционная розничная деятельность Amazon, в рамках которой Amazon закупает товары у поставщиков и продает их покупателям. Вторая, гораздо менее известная часть — это торговая площадка Amazon, которая позволяет сторонним продавцам продавать свои товары на Amazon. Сторонние продавцы хранят свои товары на складах Amazon и платят Amazon за доставку их продуктов покупателям. Если вы когда-нибудь совершали покупки на Amazon, вы, вероятно, приобретали товар от сторонних продавцов; Джефф Безос заявил, что на них приходится около 50% товаров, покупаемых на Amazon. Благодаря тому что этот бизнес с торговой площадкой не требует привязывать капитал Amazon к товарам (вместо этого он привязывает капитал сторонних продавцов), его валовая прибыль скорее напоминает прибыли высокорентабельного eBay, чем низкорентабельного Walmart. Мэтт Колер из Benchmark замечает: «Иногда я задаюсь вопросом, не является ли бизнес Amazon, построенный на операциях с чужими товарами, оборонительным рвом, защищающим капиталоемкую часть от возможных рыночных потерь».
Где Amazon уже получает высокие прибыли, так это в бизнесе AWS. Помните, 150% его операционной прибыли в 2016 году пришлось на AWS, что составило $12,2 млрд при этом операционный доход превысил $3 млрд. Высокие валовые прибыли AWS позволяют Amazon вкладывать большие средства в поддержание своего превосходства над конкурентами. Более того, по оценкам, AWS принадлежат свыше 40% рынка инфраструктуры облачных вычислений — это больше, чем у трех его крупнейших конкурентов — Microsoft, Google и IBM, — вместе взятых!
Amazon относительно слаб в сетевых эффектах. Использование Amazon одним покупателем не делает сервис более ценным для другого покупателя, разве что в плане увеличения просмотров страницы товара. Какие бы прямые сетевые эффекты здесь ни действовали, они меркнут в сравнении с эффектами Facebook. Строго говоря, Amazon является торговой площадкой с двусторонними сетевыми эффектами благодаря своим внешним продавцам, но один момент часто упускается из виду: продавцов привлекает на Amazon его внушительная клиентская база, однако эти продавцы по большей части клиентской базе безразличны. Amazon выигрывает от эффектов масштаба и, очевидно, пользуется концепцией «маховика», разработанной писателем и гуру стратегии Джимом Коллинзом. Бред Стоун кратко изложил этот подход в своей книге «Магазин, где есть все» (The Everything Store), которую тоже можно найти на Amazon:
«Более низкие цены обеспечили сайту больше покупателей. Увеличение числа покупателей вызвало рост объема продаж и привлекло на сайт сторонних продавцов, обеспечивающих больше комиссионных выплат. Это позволило Amazon окупить издержки, связанные, например, с содержанием центров исполнения заказов и серверного оборудования, необходимого для работы сайта. Эта возросшая эффективность затем позволила еще больше снизить цены. Усильте любую часть маховика, рассуждали они, и это должно ускорить петлю обратной связи».
Однако, каким бы впечатляющим ни был маховик Amazon, если сравнить его с мощным суперлинейным эффектом компании, он оказывается просто линейным или сублинейным. К счастью, Amazon извлекает выгоду из сильных сетевых эффектов одной из частей своего бизнеса.
Большинство сетевых эффектов Amazon, как и большую часть его валовой прибыли, обеспечивает бизнес AWS. Платформа AWS получает выгоду одновременно и от непрямых сетевых эффектов, и от совместимости и стандартов. Из-за успеха AWS разработчики и програмное обеспечение для разработок (вроде Doker) используют именно его в качестве предпочтительной инфраструктуры, что способствует еще большему успеху AWS (тогда как становление AWS в качестве стандарта упрощает взаимодействие сервисов, разработанных на его платформе, через API).
Amazon нечасто приходилось бороться за продуктово-рыночное соответствие в своем основном направлении бизнеса. Главным образом за счет подключения к существующему — и процветающему — рынку розничной торговли Amazon удалось почти мгновенно испытать гиперрост. Даже AWS был принят довольно быстро, чему способствовало находчивое решение Amazon начать со своего простейшего продукта, S3 (Simple Storage Service), прежде чем переходить на более сложные. Важно помнить, что Amazon испытал немало поражений за рамками своего основного бизнеса. Развитая основная деятельность Amazon в области розничной торговли не дала ему возможности завладеть торгами eBay и платежами PayPal, а его Fire Phone оказался затратной и безуспешной попыткой бросить вызов Apple и Android.
Amazon настолько хорошо провел расширение своей деятельности, что, быть может, справился с этой задачей лучше всех в мире.
Что касается человеческого капитала, то Джефф Безос управляет Amazon сильной и твердой рукой, в то же время давая руководителям подразделений, например Энди Джасси, генеральному директору AWS, и Джеффу Вилке, главе потребительского бизнеса, возможность распоряжаться значительными долями компании. Это делегирование позволило штату компании вырасти до 541 900 работников по состоянию на 2017 год, делая ее одним из десяти крупнейших работодателей в Соединенных Штатах.
Что касается инфраструктуры, стремление снизить расходы на нее, как это было в первые годы, когда логистику в Amazon отдавали на аутсорсинг дистрибьюторам книг вроде Ingram, сменилось на противоположное и привело к появлению одной из крупнейших инфраструктурных компаний в мире. Amazon настолько развит в вопросе инфраструктуры, что суть наиболее быстрорастущего и прибыльного бизнеса компании (AWS) заключается в предоставлении другим компаниям возможности использовать ее вычислительную инфраструктуру. Компания также получает прибыль, предлагая программу Fulfillment by Amazon другим продавцам, питающим зависть к ее искусству логистики, которое должно вселять страх в сердца заклятых друзей вроде UPS и FedEx. Вдобавок к восьмидесяти шести гигантским центрам обработки заказов у Amazon есть по крайней мере пятьдесят восемь хабов Prime Now на основных рынках, что позволяет превосходить UPS и FedEx по эффективности работы за счет предоставления услуги доставки покупок в тот же день менее чем за два часа. Amazon также выстроил центры сортировки, с помощью которых он выигрывает у UPS и FedEx в вопросе цены за счет доставки небольших посылок через Почтовую службу США за $1, вместо того чтобы платить FedEx или UPS около $4,5.
Размер рынка Google с самого начала был сильно недооценен. Когда Google появилась впервые, многие посчитали ее «очередной поисковой системой» на рынке, который уже находился под влиянием компаний вроде Yahoo! и Lycos. Даже при маловероятном раскладе, что Google сможет захватить существенную долю рынка поиска, она все же оставалась бы нишевым игроком в сравнении, скажем, с Yahoo!, которая представляла собой портал с набором преимуществ вроде Yahoo! Mail и Yahoo! Finance.
Эксперты не поняли двух вещей. Во-первых, инновация бизнес-модели Google — ориентированной на соответствие запросу, максимизирующей прибыль и действующей по принципу самообслуживания рекламной системы AdWords — позволила компании зарабатывать в пересчете на одну операцию поиска гораздо больше своих предшественников. Во-вторых, значимость поиска росла быстрее, чем значимость интернета в целом. По мере того как развивался интернет и суперлинейными темпами увеличивался объем его контента, затруднялась фильтрация и поиск необходимой информации, что делало их все более значимыми. Объедините этот эффект с ускоренным развитием самого интернета, и в результате вы получите масштабный рынок.
С тех пор Google дальновидно расширял его, пользуясь возможностями своей модели бизнеса, чтобы превращать в деньги свои главные приобретения вроде Android, Google Maps и YouTube.
По большей части технологии Google обязаны своей хорошей репутацией успеху компании, и он действительно впечатляет. Однако это означает, что виртуозное владение Google таким фактором роста, как дистрибуция, часто упускается из виду.
Чтобы из «очередной поисковой системы» стать «единственной поисковой системой» (как мой давний друг Питер Тиль окрестил ее в стэнфордской лекции 2014 года «Соревнование — это для неудачников»), Google пришлось задействовать целый ряд существующих сетей и партнеров. К примеру, смелое соглашение Google по продвижению поисковых результатов AOL позволило компании в разы увеличить свой поисковый бизнес. Позднее другие ставки во имя дистрибуции вроде сотрудничества с Firefox, приобретение Android и создание браузера Chrome окупились и помогли сохранить превосходство Google в этом вопросе.
Google также нашла способы задействовать и малых партнеров благодаря своей программе AdSense для веб-издателей, которая поставляет необработанный трафик в AdWords.
Google — необычайно прибыльная компания, с завидной маржой в 61% за 2016 год. Но такая доходность не пришла по ошибке или счастливой случайности; это заслуга бизнес-модели AdWords. Как мы уже говорили в разделе, посвященном образцам моделей бизнеса, медиамодель, опирающаяся на рекламу, не сработала в случае с интернетом. Однако, когда появилась Google, эта модель бизнеса была основной, имея приверженцев в лице крупных игроков типа Yahoo! и Lycos. Google взяла у Overture модель рекламных торгов, действующих по принципу самообслуживания, дополнила ее системой сортировки объявлений исходя из их релевантности и качества, а также цен, которые готовы платить покупатели, и реализовала модель бизнеса, ориентированную на отслеживание намерений покупателей совершить покупку, а не просто на увеличение числа просмотров. Это намерение совершить покупку оказалось гораздо ценнее в расчете на единицу трафика, давая Google возможность получать солидные прибыли.
После этого Google использовала финансовые возможности своей валовой прибыли, чтобы сделать крупные ставки, на которые не решались другие компании, а именно вложила деньги в Android и Chrome, два продукта, которые бросили вызов доминирующим конкурентам (iOS компании Apple в сфере мобильных операционных систем, Microsoft и Firefox в ряду браузеров). Google также воспользовалась своими прибылями для финансирования радикальных экспериментов вроде X (прежде Google X) и Waymo (беспилотные автомобили). Эти ставки могут окупиться или не окупиться, но даже в случае их провала прибыли Google дадут компании возможность быстро оправиться и двинуться дальше.
Google довольно часто прибегала к использованию сетевых эффектов в своих основных направлениях бизнеса, кроме, как это ни странно, ключевого поискового продукта!
Мобильное приложение для дорог Waze является классическим примером прямого сетевого эффекта. Waze использует локацию каждого пользователя, чтобы сформировать более точную модель ситуации на дорогах, при этом давая водителям возможность без труда сообщать о происходящем, а именно об авариях на дорогах, участках, где установлены радары, а также об автомобилях, остановленных по обочине дороги. Затем Waze открывает доступ к этим данным всем, кто пользуется приложением. Иными словами, чем больше пользователей Waze на дорогах, тем более точной становится информация о положении на дороге. Каждый новый пользователь повышает ценность сервиса для предыдущих.
Мобильная операционная система Android является классическим примером непрямого сетевого эффекта. Ее широкое распространение в среде конечных пользователей создает дополнительные стимулы для разработчиков к созданию версий Android, отвечающих их запросам. Возросшая доступность полезных приложений побуждает все больше людей использовать устройства, поддерживающие эту платформу.
YouTube — классический пример двусторонних сетевых эффектов. YouTube объединяет создателей видео и потребителей — чем больше создается контента, тем больше появляется людей, готовых его потреблять. Чем больше появляется потребителей, тем выше стимул создавать контент.
И наконец, G Suite от Google — отличный пример влияния совместимости и стандартов (по иронии судьбы, то же можно сказать и о его сопернике, Microsoft Office), а также местных сетевых эффектов. Когда пользователи делятся Google Docs или Google Sheets с другими, они привязывают к сервису любого, кто хочет присоединиться к работе над этими документами. Это особенно распространено в отдельных сетях наподобие проектных команд или школ. Как только некоторые учителя школы начинают использовать Google Docs для домашних заданий, обстоятельства вынуждают всех учителей подстроиться под стандарт Google Docs, а вместе с тем и детей, и родителей. Крис знает об этом не понаслышке.
Google чрезвычайно точно определила продуктово-рыночное соответствие для своих ключевых продуктов: поиска и AdWords. Уже с самого начала результаты поиска Google были существенно лучше, чем у ее конкурентов. Но многие не осознают, что в действительности Google потребовалось немало времени, чтобы найти подходящий продукт и подходящий рынок. Компания начала с того, что пыталась продавать корпоративные поисковые устройства, которые находятся в базе данных компании и индексируют информацию, хранящуюся на ее серверах, а затем предлагают поисковое окно Google, чтобы находить отдельные документы в этом массиве. Далее Google обратилась к модели, действующей на основе рекламы, запустив объявления на DoubleClick; по иронии судьбы позже Google купила DoubleClick. К счастью, Google достигла продуктово-рыночного соответствия, доработав модель рекламного аукциона Overture. Продукт Google AdWords оказался настолько успешным в вопросе монетизации поиска за счет системы аукциона, действующей по принципам самообслуживания и соответствия запросу, что к тому моменту, когда конкуренты сумели наверстать упущенное, компания накопила финансовые ресурсы, достаточные для инвестирования во все, что было необходимо для удержания первенства своего продукта.
Google не всегда верно устанавливает продуктово-рыночное соответствие, и, если бы деньги у компании кончились раньше, чем она додумалась до AdWords, поисковый бизнес умер бы, так и не достигнув соответствия. Это отражает крайне интенциональную философию управления продуктом Google, которая основывается на инновации «снизу вверх» и высокой устойчивости к провалам. Когда Google действует, например, как в случае Gmail, который был восходящим проектом, запущенным Полом Бакхейтом, то может создавать сенсационные продукты. Но когда она терпит неудачу, это приводит к провальному продукту, о чем свидетельствуют проекты вроде Buzz, Wave и Glass. Чтобы преодолеть этот риск неудачи, Google полагается одновременно на свою финансовую мощь, которая, помимо всего прочего, исходит из высокой валовой прибыли, и готовность решительно сократить потери. К примеру, когда Google приобрела YouTube (который явно достиг продуктово-рыночного соответствия), она готова была избавиться от собственного сервиса Google Video, даже несмотря на то что вложила в этот продукт значительные суммы.
Другие компании, добившиеся широкого успеха, руководствуются иным подходом. В отличие от Google, где новые идеи в пределах компании могут поступить от кого угодно и всегда одновременно ведется работа над множеством параллельных проектов, Apple действует согласно подходу «сверху вниз», который «требует больше древесины, но дает меньше стрел». Apple сохраняет узкую продуктовую линейку и старается сосредоточиться на одном основном продукте. Оба подхода имеют смысл; важно как можно быстрее обнаружить продуктово-рыночное соответствие, до того как это сделают ваши конкуренты.
Для организаций, которые специализируются на проектных разработках, не удивительно, что Google превосходит других в расширении масштабов своей деятельности. Причина прежде всего в значительных капиталовложениях в собственный сервис и инфраструктуру, позволивших организации, ориентированной на разработки, совершенствовать их и увеличивать показатели производительности по мере роста компании.
Google по-новому подошла и к расширению состава работников. Наряду с тем что по большей части компания использует нетривиальные, но относительно простые методы управления персоналом — например, задействует меньшие по размеру команды для работы над новыми продуктами и более многочисленные для поддержания и развития существующих, — она вложила значительные средства в аналитику персонала и информацию, позволяющую разобраться в таких вопросах, как оптимальное число собеседований на кандидата (не больше пяти), улучшение методов подбора персонала, оценка результатов деятельности, и других.
Размер рынка — одна из главных причин, по которой многие не смогли правильно оценить потенциальную стоимость Facebook на ранних этапах его развития. В то время Facebook можно было кратко определить как «социальную сеть для студентов колледжа». Это описание, которое сочетало новую и непроверенную категорию продукта с конкретной (и узкой) аудиторией, заставляло думать о Facebook как о нишевом продукте. Но к тому времени, когда я вложил деньги в Facebook, цель Марка Цукерберга была гораздо более масштабной и значимой. Марк хотел, чтобы Facebook стал тем способом, который люди автоматически использовали бы для связи со своими друзьями — а это было и остается обширным рынком. Конечно, даже когда Марк представил свою более масштабную цель инвесторам, многие, к своему последующему сожалению, не поверили ему.
Facebook преуспел в дистрибуции. Как отмечалось ранее, первоначальная ориентация Facebook на студентов колледжа, которая заставила кого-то отвергнуть его как нишевый продукт, была в действительности частью весьма успешной стратегии дистрибуции. Чтобы добиться невероятной вирусности, Facebook намеренно затягивал запуск в кампусе колледжа, пока об этом не попросило больше 50% студентов, с тем чтобы практически сразу набрать критическую массу на местном уровне.
Facebook также извлек выгоду из использования существующих сетей для расширения исходной базы пользователей в колледже. Как только пользователи осознали преимущества общения через Facebook, им, естественно, захотелось подключить своих друзей к этой сети.
Как и Google, Facebook начал существование, не имея эффективной модели получения дохода. Но как только он определил стоимость спонсорских постов в новостной ленте, Facebook стал невероятно прибыльным. На сегодняшний день около 90% прибыли поступает от продаж рекламы и компания получает поразительную валовую маржу в 87%.
Эта валовая маржа дает Facebook возможность вкладывать значительные суммы в талантливых сотрудников и технологии. Также это позволило Марку Цукербергу совершить практичные (и дорогие) приобретения вроде Instagram и WhatsApp, чтобы стать главным игроком как в мобильных, так и в компьютерных социальных сетях; а также сделать ставки на долгосрочную перспективу, как, например, в случае с Oculus.
Мы уже обсудили, как Facebook использует классические прямые (чем больше пользователей присоединяются к платформе, тем больше ценность Facebook для любого другого пользователя) и местные сетевые эффекты (как только он становится главной социальной сетью в колледже, любому другому игроку на рынке становится невероятно сложно переманить к себе пользователей Facebook).
Кроме того, компания ощутила пользу от применения некоторых непрямых сетевых эффектов благодаря услугам своей платформы, таким как Graph API (который позволяет разработчикам использовать социальный граф пользователей и их взаимосвязей в Facebook) и Facebook Connect (который позволяет пользователям входить в систему какого-либо интернет-сервиса, используя данные Facebook, вместо того чтобы создавать новый аккаунт для этого сервиса).
Facebook почти сразу достиг продуктово-рыночного соответствия своему потребительскому ядру, отсюда и его скорый рост. Однако одна из причин того, что Facebook является грандиозной компанией, а Марк Цукерберг — выдающимся генеральным директором, состоит и в других продуктово-рыночных соответствиях, которых компания добивалась в менее заметных областях на других этапах истории компании.
Многие забывают, как Facebook сопротивлялся переходу с компьютера на мобильный телефон. Первоначальная мобильная версия Facebook оказалась неповоротливой, неудачным экспериментом, соответственно, таким же медленным было и ее распространение. К счастью, Марк Цукерберг понял, что рынок переходит на мобильный формат, и ввел мораторий на разработку новых функций для того, чтобы сконцентрировать всю команду на создании нового, более совершенного мобильного продукта. Параллельно он также стремительно и решительно начал приобретение Instagram и WhatsApp; когда об этом стало известно, оба приобретения оценивали как неоправданно дорогие, но если оглянуться назад, это явно были выгодные сделки. На сегодняшний день мобильной версией Facebook ежемесячно пользуется более 1,7 млрд активных пользователей, а мобильная реклама составляет 81% всей рекламной выручки компании. Более 56% пользователей Facebook пользуются сервисом исключительно в мобильной версии.
Способность Facebook достичь продуктово-рыночного соответствия имела такую же важность и для его рекламодателей. Когда Facebook начал работу, общепринятым было мнение, что контент, создаваемый пользователями, никогда не сможет привлечь рекламодателей, которые не захотят, чтобы их бренды мелькали рядом с низкокачественным или неподходящим контентом. В сфере онлайн-рекламы рабочей была поисковая модель Google. Facebook сумел перевернуть общепринятое мнение за счет разработки алгоритмов блокировки неуместного контента, а также за счет освоения модели Twitter по использованию спонсорских обновлений и включения объявлений в новостную ленту Facebook. Модель новостной ленты оказалась невероятно эффективным решением для монетизации мобильной версии. Так же как и во времена печатных изданий, объявления смешиваются с контентом, и по ходу того, как вы листаете журнал или прокручиваете ленту, вы воспринимаете объявления как часть новостей, в отличие от помех в виде всплывающих объявлений, заполняющих весь экран, или традиционного статичного рекламного баннера, который легко проигнорировать. Однако новостная лента Facebook оказывается для рекламодателей еще привлекательнее, чем журнал, потому что основные действия людей в соцсетях (тапать, лайкать, делиться) приучают пользователей взаимодействовать со всем, что возникает в новостной ленте, включая рекламу!
Как Facebook удалось благополучно преодолеть такой ограничитель роста, как расширение масштабов деятельности? С технологической точки зрения один из принципов, который помог Facebook стать успешным, звучит так: «Действуй быстро и круши все вокруг». Этот акцент на скорости, который исходил напрямую от Марка Цукерберга, позволил Facebook обеспечить ускоренное развитие продукта и его постоянное совершенствование. Даже сегодня каждого нового специалиста по разработке программного обеспечения, принятого в компанию, в первый же день работы просят внести изменения в программный код Facebook (потенциально касающиеся миллионов или даже миллиардов пользователей). Однако, по мере того как база пользователей и техническая команда Facebook увеличивались до внушительных размеров, Марку пришлось изменить этот принцип на другой: «Действуй быстро и круши устойчивые инфраструктуры».
Несмотря на то что этот новый девиз может казаться противоречивым, он направлен на цель более высокого уровня. «Цель в том, чтобы действовать быстро, — сказал мне Марк. — Когда мы были меньше, готовность крушить все вокруг позволила нам действовать быстрее. Но, пока мы росли, готовность крушить начала замедлять нас, так как возрастающая сложность делала процесс восстановления разрушенного все более трудным. Тратя больше времени на разрушение устойчивой инфраструктуры, мы уменьшаем последствия и время на восстановление разрушений, благодаря чему фактически можем действовать быстрее».
Если вы уверены, что теперь ваша бизнес-модель может способствовать масштабному росту и созданию стоимости, то следующий шаг заключается в выборе стратегии. Здесь в дело вступает инновация стратегии.
Войти с помощью соц. сетей: