Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Несмотря на то что большинство примеров, которые встретились вам на страницах этой книги, представлены технологическими компаниями Кремниевой долины, возможностей применения принципов блиц-масштабирования намного больше. В этом разделе мы рассмотрим блиц-масштабирование в широком контексте: как оно работает в других регионах и отраслях, а также какую роль оно может сыграть в будущем мировой экономики. Отдельную главу в этом разделе мы посвятим исключительно важной теме блиц-масштабирования в Китае.
Вероятно, блиц-масштабирование больше всего подходит для сферы высоких технологий, но можно извлечь выгоды от использования его методов в любой индустрии, где присутствуют мощные факторы роста (размер рынка, дистрибуция, валовая маржа, сетевые эффекты) и возможности справиться с факторами, ограничивающими этот рост (отсутствием продуктово-рыночного соответствия и ограничением масштабов деятельности).
Рассмотрим пример испанского ритейлера одежды Zara. Трудно представить себе отрасль, более далекую от мира интернет-компаний, таких как Google и Facebook. Однако, несмотря на то что Zara потребовалось больше времени на расширение (компания была основана в 1975 году, тогда же, когда и Microsoft), масштабы и доминирующая позиция в отрасли ставят ее в один ряд с аналогичными компаниями в сфере высоких технологий, а также обеспечивают ее основателю, Амансио Ортеге, третье место в списке богатейших людей мира (после Джеффа Безоса и Билла Гейтса, но перед Уорреном Баффеттом).
Деятельность Zara охватывает гигантский рынок. Объем продаж глобального рынка одежды в 2016 году составил более $1,4 трлн, и даже при том, что в 2017 году валовая маржа Zara достигла своего десятилетнего минимума, компания уверенно сохранила за собой долю рынка в 57% (для сравнения, эта доля составляет 61% у Google и 35% у Amazon). Мировая сеть магазинов обеспечивает ей широкую дистрибуцию, и, хотя рынок одежды не может предложить каких-то мощных сетевых эффектов, он располагает значительной лояльностью клиентов, что дает Zara возможность удерживать долгосрочное преимущество.
Однако еще более важен тот факт, что для управления своим бизнесом Zara действительно пользуется методами блиц-масштабирования. Скорость лежит в основе бизнес-стратегии «быстрой моды» Zara, суть которой уже на протяжении десятилетий укладывается в одну фразу: «Предлагайте клиентам то, что они хотят, и предоставляйте им это быстрее, чем другие».
Каждый аспект бизнеса Zara сосредоточен на идее достижения этой скорости. И результаты впечатляют: Zara тратит всего две недели на то, чтобы разработать новый продукт и представить его в магазинах (на что компаниям в отрасли в среднем требуется шесть месяцев), и выпускает более 10 000 новых моделей за год, тем самым в несколько раз опережая конкурентов вроде H&M и Gap. На инвентаризацию у Zara уходит всего шесть дней, в то время как у H&M это занимает примерно в десять раз больше времени. В 1970 году Ортега установил правило, согласно которому заказы на одежду должны доставляться в магазины Zara менее чем за 48 часов. Этого правила Zara придерживается и по сей день, несмотря на то что из местного испанского ритейлера она уже разрослась в мировую империю с магазинами в Африке и Азии.
Чтобы достигнуть таких результатов, Zara нашла способ борьбы с ограничителем роста, следуя парадоксальным правилам: принимать хаос и делать то, что не поддается масштабированию. При таких размерах бизнеса можно было бы ожидать, что ради повышения доходности Zara обратится к услугам Китая, как это сделал Apple в случае с iPhone. Но, в отличие от своих конкурентов, Zara по-прежнему производит бóльшую часть одежды в Испании. Благодаря своей финансовой мощи Zara удалось построить в Испании сорок полностью автоматизированных фабрик, на которых роботы создают «суровье» — небеленый и некрашеный полуфабрикат одежды. Затем Zara обращается к помощи партнерской сети из более чем трехсот небольших мастерских в Испании и Португалии, чтобы доработать это суровье и придать ему законченный товарный вид. Затраты на оплату труда могут быть выше, чем в Китае, и, следовательно, менее «эффективны», зато компания решает таким путем свои главные задачи — оперативность и скорость.
Производство, способное оперативно реагировать, играет важнейшую роль в бизнес-модели Zara. Разработкой одежды занимаются небольшие команды в дизайнерском центре Zara, где дизайнеры работают совместно с модельерами и специалистами по оптовым продажам. Обратная связь поступает ежедневно от менеджеров магазинов Zara. Специалисты по продажам анализируют ее и представляют дизайнерам и модельерам, которые сразу начинают рисовать эскизы и в среднем создают по три изумительные вещи в день. Эти эскизы затем отправляются на фабрики, а после, для доработки по ним продуктов, в партнерские мастерские.
В логистической модели Zara также отдает предпочтение оперативному реагированию, а не эффективности. Изделия Zara распространяются небольшими партиями, которые требуют более частых поставок. Издержки на логистику оказываются выше, но это позволяет Zara меньше чем за 24 часа доставлять одежду в свои магазины в Европе, на Ближнем Востоке и в Америке, а также меньше чем за 48 часов — в магазины Азии и Латинской Америки.
Этот акцент на скорости исходит напрямую от основателя и приводит в движение всю организацию. В 2013 году журнал Fortune в краткой биографической заметке рассказал историю о том, как, остановившись на светофоре, Ортега заметил молодого мотоциклиста, на котором была джинсовая куртка с нашивками в стиле 1970-х годов. Ортега взял у него номер мобильного, позвонил своему помощнику, по телефону описал эту куртку и дал поручение отдать эскиз в производство. Лорето Гарсия, глава отдела трендов женской одежды Zara, объяснила Fortune, с чем связана необходимость реагировать так молниеносно: «То, что сегодня кажется классным, через две недели станет самой ужасной идеей на свете».
Но, вопреки всему хаосу, неэффективности производства и поставок небольшими партиями, по показателю валовой маржи Zara продолжает обгонять своих конкурентов: H&M (55%) и Gap (29%). Причина в том, что неэффективность, вызванная погоней за скоростью, позволяет Zara избежать появления одного из самых больших препятствий для роста валовой маржи, с которым сталкивается практически каждая компания на рынке одежды, — непроданные излишки. Ортега изобрел эту модель, когда ему было шестнадцать лет: не производить вслепую, надеясь продать запасы, а точно выяснить, что нужно людям, и только затем сделать это.
Еще один пример того, как блиц-масштабирование может применяться в абсолютно ином виде бизнеса, представляет собой происходивший в Соединенных Штатах на протяжении 2000-х годов быстрый рост компаний, добывающих сланцевую нефть и природный газ. Энергетический сектор демонстрирует хорошие показатели по установленным нами факторам роста. Нефть и газ — огромная, высокорентабельная отрасль с эффективно выстроенной системой дистрибуции. И хотя сланцевая индустрия не отличается большим числом сетевых эффектов, у нее есть собственный источник долгосрочных конкурентных преимуществ. В энергетике обычной практикой является аренда прав на бурение на девяносто девять лет, которая гарантирует арендные платежи и роялти. Это означает, что аренда прав на земельный участок равносильна обладанию нерушимой монополией на нефть и газ под ним, по крайней мере в течение срока аренды.
Блиц-масштабирование дало сланцевым компаниям возможность расти невероятно быстрыми темпами. В 2002 году компания Chesapeake Energy, ведущий игрок рынка сланцевой нефти, показала доход в размере $738 млн. Всего четыре года спустя она отчиталась о доходе уже в размере $7,3 млрд, а ее акции были добавлены в список S&P 500. Доход компании вырос на порядок за то время, которое тратится, скажем, на обучение в американской старшей школе.
У соучредителей Chesapeake, Обри Макклендона и его партнера Тома Уорда, не было стандартных для этой отрасли знаний в вопросах разведки и переработки. Макклендон и Уорд не работали на буровых установках и не управляли нефтеперерабатывающими предприятиями, они были «лэндменами» — специалистами, которые выходили в поле, чтобы вести с землевладельцами переговоры об аренде прав на пользование недрами. Эти компетенции и стали ключевыми для успеха блиц-масштабирования.
В конце 1990-х годов сочетание горизонтального бурения и усовершенствованных технологий гидравлического разрыва пласта (фрекинга) впервые сделало рентабельной добычу углеводородов из сланцевых пород. По сути, у энергетических компаний появилась возможность бурить в пластах горизонтальные скважины, а затем закачивать в них жидкости под высоким давлением, с тем чтобы вызвать разрыв горных пород и извлечь больше нефти и газа. Поскольку традиционные методы бурения не использовались при разработке сланцев, земля над этими пластами никогда прежде не сдавалась в аренду, а это означало, что благодаря гидроразрыву рынок приобретения прав на добычу полезных ископаемых оказался широко открытым.
Несмотря на то что Chesapeake не была первой компанией, применившей технологию гидроразрыва, — первой была Mitchell Energy, которая в 1997 году применила гидроразрыв на месторождении Barnett Shale в Техасе, — она совместила эту технологическую инновацию с бизнес-инновацией Макклендона, став самой быстрорастущей энергетической компанией в истории.
Chesapeake действовала быстрее любой другой компании в отрасли, развертывая армию лэндменов, с тем чтобы они в энергичном темпе арендовали как можно больше земельных участков, соглашаясь на любую цену, которую бы за них ни запрашивали, при этом даже не зная, оправдают ли ее эти газовые месторождения. Нанимать армию лэндменов и вслепую платить бешеные деньги за аренду казалось неэффективным занятием… пока на скважинах не началась добыча. Готовность Chesapeake к проведению блиц-масштабирования принесла свои плоды, поскольку благодаря развитию технологии фрекинга ее скважины стали приносить сумасшедшие прибыли. Но это длилось недолго.
Пример Макклендона и Chesapeake наглядно демонстрирует неизбежные риски, возникающие, когда жертвуют эффективностью во имя гиперроста. Блиц-масштабирование может привести как к большим выигрышам, так и к большим потерям, порой даже в одной компании. Chesapeake продолжил занимать деньги для аренды еще большего числа земельных участков, хотя цены на них возросли. Макклендон действовал так, словно его стратегия блиц-масштабирования была обречена на успех, но глобальная рецессия нанесла серьезный удар по Chesapeake. Достигнув в июле 2008 года своего максимального значения в $62,40, цена ее акций снизилась до $2,61 в самом начале 2016 года (в 2017 году торги шли на уровне $4–$8 за акцию). Кроме того, занимая деньги на покупку акций Chesapeake, Макклендон подверг большому риску собственные финансы. Требование внесения дополнительной маржи в 2008 году вынудило его с огромными убытками продать 94% акций своей компании.
В результате Макклендон был вынужден покинуть пост генерального директора Chesapeake в 2013 году, но он остался твердым сторонником блиц-масштабирования. На момент своей смерти в 2016 году Макклендон стоял во главе руководства American Energy Partners — компании, которую он основал после ухода из Chesapeake и для которой он сумел привлечь $15 млрд инвестиций.
Даже если в своей отрасли вам не удается в полной мере применить шаблоны бизнес-моделей высокотехнологичных программных продуктов, тщательный анализ факторов и ограничителей роста может подсказать вам, где искать возможность для блиц-масштабирования и сопутствующие ей выгоды. В конце концов, если вы способны провести блиц-масштабирование бизнеса, связанного с футболками и нефтяными скважинами, то вполне можете с успехом блиц-масштабировать любой бизнес.
Несмотря на то что гиперрост обычно ассоциируется с лишенными всякой системности стартапами, блиц-масштабирование может происходить и в более крупных, авторитетных организациях. Ни один из факторов или ограничителей роста и ни одна из проверенных бизнес-моделей не относятся исключительно к независимым частным компаниям с венчурным капиталом. Даже если ваша организация не в состоянии предложить опционы на акции, которые обогатят ваших сотрудников в случае успеха блиц-масштабирования, вы можете и должны усвоить и адаптировать к своему бизнесу его уроки, чтобы добиться высоких темпов роста и преимущества первого скейлера.
Попытка блиц-масштабирования в более крупной организации имеет как преимущества, так и недостатки по сравнению с такой же попыткой в стартапе. Очень важно быть реалистом — у стартапов есть много плюсов, когда дело доходит до блиц-масштабирования. Ведь вся его суть — это скорость и риск, а стартапам нечего терять, поэтому они куда проворнее. Стабильным же компаниям, желающим провести блиц-масштабирование, необходимо найти серьезные преимущества, чтобы преодолеть свойственные им недостатки в скорости и принятии рисков.
Это может показаться банальным, но бывают такие возможности, которые появляются, только если вы масштабный, крупный, авторитетный игрок. К примеру, Amazon не смог бы запустить Amazon Web Services (AWS), если бы не владел такой обширной сетью дата-центров и не стал бы мировым лидером в обработке данных. Попытка создать такой продукт с нуля, не имея возможности использовать рычаги влияния Amazon и безупречную репутацию компании, была бы практически безнадежной. Даже сегодня главные конкуренты AWS — это проекты других масштабных компаний, таких как Microsoft, Google и IBM.
Вне технологической сферы масштаб может выступать даже бóльшим преимуществом. Когда Quicken Loans запустила компанию Rocket Mortgage, которая занимается выдачей ипотечных кредитов онлайн, в течение десяти минут вынося решение по заявке, то Rocket Mortgage смогла воспользоваться опытом Quicken Loans в вопросах потребительского маркетинга (в том числе разместив рекламу во время трансляции Super Bowl), а также связями компании для финансирования своих ипотечных кредитов. В результате за первый год существования — 2016-й — Rocket Mortgage выдала кредитов на $7 млрд, что позволило бы ей попасть в тридцатку крупнейших ипотечных организаций в стране, будь она независимой компанией, и что также помогло Quicken Loans увеличить общий объем закрытых кредитов до $96 млрд, демонстрируя резкий рост по сравнению с $79 млрд в 2015 году.
С другой стороны, если стартап действует как одна команда, то более крупная компания может проигрывать в согласованности, отчего масштаб перестанет быть преимуществом. К примеру, когда Airbnb проводила блиц-масштабирование, она конкурировала с HomeAway, авторитетным и более масштабным игроком на рынке. Однако этого масштаба HomeAway достигла за счет поглощения двадцати одной компании, а это значит, что все они работали на разных технологических платформах и обслуживали разную клиентуру. По сути, масштаб HomeAway оказался ее недостатком! Саму HomeAway позднее приобрела Expedia в качестве ответной меры на угрозу конкуренции со стороны Airbnb.
Еще одно преимущество, которым обладают авторитетные компании, состоит в том, что у них есть возможность предпринимать неоднократные попытки блиц-масштабирования. Блиц-масштабирование — это рискованная стратегия, и вы можете не достичь успеха с первой попытки. Вам необходимо иметь достаточно капитала, чтобы оставаться в игре. Microsoft прославилась благодаря тому, что ей удалось повторить свой путь от продуктов-клонов до настоящего доминирования на рынке. Первая и вторая версии Microsoft Windows были неудачными попытками скопировать операционную систему Apple Macintosh; третья версия пусть и уступала своему оригиналу-вдохновителю, но оказалась уже довольно неплохой, и Microsoft предприняла стремительную атаку на рынок, продвигая последующие версии, а именно Windows 95 и Windows NT, обеспечив им тем самым доминирующее положение. Позднее Microsoft повторила эту стратегию с другим продуктом, который прошел путь развития от Xbox и Xbox 360 до сегодняшнего Xbox One.
Если провести аналогию со спортом, можно сказать, что вам потребуется не один удар по воротам, прежде чем удастся забить гол. Финансировать эти многократные удары куда проще авторитетным игрокам.
Это преимущество также не ограничено сферой технологий. В сланцевой отрасли финансирование сыграло важнейшую роль для успеха первопроходцев вроде Chesapeake Energy. Обри Макклендон рассказывал Rolling Stone в 2012 году: «Возможность занять деньги на десять лет и благополучно перенести циклы подъема и спада была не менее важна, чем догадка о горизонтальном бурении… Если что-нибудь на некоторое время выходило из строя, мы могли перегруппироваться и найти то, что работает».
Наряду с многократными попытками блиц-масштабирования, преимуществом является и терпение в рамках отдельно взятой попытки. У крупных компаний (если у них терпеливые акционеры) могут быть более длинные временные горизонты, чем у стартапов, которым ради того, чтобы продолжать привлекать деньги, необходимо демонстрировать мгновенные результаты. Google нередко вступает в такие долгие игры с технологиями, начиная с беспилотных автомобилей и заканчивая лекарством от старения. У Facebook — это Oculus Rift и VR. Фишка в том, когда именно приступать к масштабированию. Microsoft слишком рано предприняла попытку масштабирования бизнеса со смартфонами, когда еще только развивала Windows CE; как оказалось, идея современного смартфона стала осуществима, только когда закон Мура сделал мобильные процессоры достаточно мощными, а Apple объединила программное обеспечение с емкостным сенсорными дисплеями, противоударным Gorilla Glass от Corning и массовым китайским производством.
Заключительным преимуществом, которым обладают авторитетные игроки, является способность использовать поглощения для ускорения блиц-масштабирования. Поглощение бизнеса, который уже находится в процессе блиц-масштабирования или имеет к этому потенциал, может изменить существующую компанию. К примеру, Priceline, хорошо известная благодаря системе заказа авиабилетов «назови свою цену», довела эту стратегию до совершенства, когда приобрела Booking.com, тем самым позволив ему достичь долгосрочного преимущества на рынке бронирования отелей. Многие американцы знакомы с Priceline лишь благодаря запоминающимся рекламным роликам «про переговорщика» с актером Уильямом Шетнером в главной роли и, вероятно, даже не подозревают, что порядка двух третей дохода Priceline получает от бронирования отелей за пределами Соединенных Штатов. В 2015 году у Priceline фактически была самая высокая десятилетняя доходность среди акций всех компаний Fortune 500.
Как и в случае прямого блиц-масштабирования, успех стратегии M&A зависит от редкого или уникального понимания рынка; если бы все игроки рынка в секторе путешествий осознавали ценность онлайн-бронирования отелей, Priceline не смогла бы позволить себе приобрести Booking.com. В целях блиц-масштабирования авторитетные игроки могут осуществить целый ряд поглощений, но при условии, что они лучше справятся с задачей интеграции, чем HomeAway. К примеру, приобретение Instagram и WhatsApp помогло Facebook защититься от опасного конкурента в лице Snap, чтобы достичь доминирования на рынке социальных сетей для молодого поколения.
Но у авторитетных компаний также есть и ряд недостатков — помимо того, что они просто менее быстрые и ловкие, — которые следует учитывать при реализации стратегии блиц-масштабирования.
Большая проблема, которая встает перед авторитетными игроками, состоит в том, что стимулы чаще всего благоволят выбору осторожной экспансии, нежели агрессивного блиц-масштабирования. Успешные компании обычно предполагают, что у них есть нечто ценное, поэтому риск, как правило, является делом наказуемым. Если вы все силы бросите на победу, но потерпите поражение, вы разрушите эту ценность. Другое дело стартап — он мертв «по умолчанию», поэтому ему нечего терять. Крупные компании также сталкиваются с давлением со стороны акционеров, аналитиков и прессы. Руководители больших компаний абсолютно правы, когда действуют осторожно! Громкое публичное поражение может обвалить курс акций авторитетного игрока — и его репутацию. Кроме того, потенциальные выгоды должны быть огромными, чтобы иметь значение. Возможность на $10 млн, которая для стартапа может выглядеть как шанс, способный изменить судьбу, для большой компании будет мелочью на карманные расходы.
Стимулы, которые мотивируют отдельных сотрудников, могут также иметь негативные последствия для попытки блиц-масштабирования в крупной компании. Сотрудник или управляющий, который выступает с рискованной инициативой блиц-масштабирования, получит наибольший выигрыш (повышение, премии, влияние и т.д.) в случае успеха. В свою очередь, остальные сотрудники от этого успеха мало что выигрывают, а в результате могут даже и потерять, когда «чемпион» обскачет их в гонке за повышения и премии. Если же инициатива окажется неуспешной и обойдется компании в крупную сумму, эти сотрудники разделят цену поражения. Стоит ли удивляться, что столько смелых инициатив зарубается в комитетах?
Еще один (во многом созданный своими же руками) недостаток для крупных компаний состоит в неспособности или неготовности поэтапно осуществлять свои инвестиции. Это обусловлено внутренними стимулами, существующими с той целью, чтобы поощрять менеджеров из доходов, которые они же и контролируют, в то же время штрафуя их за неудачи и снижая ценность предоставляющихся возможностей роста. Поэтапное инвестирование позволяет менеджерам минимизировать убытки их компаний при экспериментах. Но так как большинство этих экспериментов оказываются провальными, менеджеры больших компаний пытаются снизить риск поражения за счет выделения большего объема ресурсов. К сожалению, большинство возможностей блиц-масштабирования настолько рискованные и ненадежные и требуют так много капитала, чтобы попытка их развить увенчалась успехом, что, вкладывая разом весь капитал, вы, в сущности, ставите на кон компанию. Для стартапа, который должен либо добиться успеха, либо погибнуть, это не представляет большой проблемы, однако большой проблемой это становится для процветающего концерна, чей бизнес в противном случае мог бы годами или даже десятилетиями медленно, но верно работать и приносить прибыль!
Топ-менеджеры, кроме того, могут — в силу собственных амбиций — предпочитать громкие проекты и большие бюджеты небольшим экспериментам, которые в случае успеха могли бы стать основой для блиц-масштабирования. К тому же крупному бизнесу свойственны административные препоны — когда ваше предложение наконец одобрят, конкуренты уже могут заблокировать рынок.
Не удивительно, что одной из больших компаний, которая по-прежнему придает особое значение экспериментам и продолжает поддерживать поэтапное вложение капитала, является Amazon. Джефф Безос говорил об этом в одном из своих знаменитых писем акционерам. Безос хотел удостовериться в том, что у Amazon остается мировоззрение, присущее стартапу, которое он называет «День Первый». Безос пишет: «Чтобы оставаться в Дне Первом, вам требуется терпеливо экспериментировать, принимать поражения, сажать семена, защищать саженцы и удваивать ставку, когда вы видите удовольствие клиента».
Наконец, авторитетные компании, которые публично торгуют акциями на бирже, сталкиваются с дополнительным давлением, связанным с необходимостью демонстрировать краткосрочные, например ежеквартальные, финансовые результаты. При блиц-масштабировании обычно приходится жертвовать краткосрочной эффективностью (а вместе с тем и финансовыми результатами) ради того, чтобы обеспечить создание стоимости в долгосрочной перспективе. Частные компании, как правило, управляются закрыто; это способствует достижению согласия между основными акционерами на осуществление рискованных, долгосрочных инвестиций — если, конечно, у вас есть акционеры, готовые рискнуть ради большого выигрыша. Но широко открытые публичные компании могут столкнуться с недовольством инвесторов и возмущением держателей акций, если будут предпринимать попытки проводить блиц-масштабирование. Это может привести к наихудшим из возможных последствиям: взятым на себя первоначальным издержкам блиц-масштабирования, недополученным необходимым вложениям и, как результат, упущенным долгосрочным выгодам. Многие публично торгуемые компании, имеющие опыт блиц-масштабирования, вроде Google и Facebook, пытались избежать общественного давления рынка, используя два типа акций, благодаря чему правом принятия решений оказались наделены всего несколько человек (Ларри и Сергей в первом случае и Марк во втором).
Учитывая эти преимущества и недостатки, обратимся к нескольким необычным методам менеджмента, или «хитростям», которые крупные компании могут использовать, приступая к проведению блиц-масштабирования.
Один из эффективных способов помочь вашему действующему бизнесу провести блиц-масштабирование заключается в том, чтобы найти способы задействовать людей и компании, уже имеющие такой опыт. Очевидный ход — партнерство со стартапом, который проводит блиц-масштабирование. К примеру, GM отреагировал на усиление Uber и связанную с этим угрозу для рынка управляемых людьми машин, вложив $500 млн в Lyft, блиц-масштабирующегося конкурента Uber. Кроме того, GM подстраховался и приобрел Cruise ради его технологий, требуемых для создания беспилотных автомобилей.
Менее предсказуемый метод состоит в том, чтобы задействовать знания венчурных инвесторов. Венчурные инвесторы — ярые сторонники блиц-масштабирования и прибылей, которые оно приносит, даже если они впервые прочли слово «блиц-масштабирование» в этой книге. Если вы предложите им выступить в качестве миноритарных акционеров вашего проекта, они предоставят реальную оценку вашей ситуации. Например, многие крупные компании неверно оценивают свои активы или переоценивают свои преимущества, а затем предпринимают попытку блиц-масштабирования, даже если это объективно необоснованно. Обратиться за помощью к венчурным инвесторам — быстрый способ получить представление о том, как знающие профессионалы оценивают стоимость ваших активов.
И, наконец, еще один способ ослабить неизбежные опасности блиц-масштабирования в крупной организации заключается в том, чтобы воспринимать новую инициативу как компанию внутри компании. Когда блиц-масштабирование вашего проекта развернется полным ходом, оно потребует иной организации управления, чем на обычных проектах. Возросшая скорость и снизившаяся эффективность могут казаться безрассудными и нерациональными, если оценивать их с точки зрения традиционных инициатив, направленных на обеспечение устойчивого роста. Поэтому проект, который вы блиц-масштабируете, нужно изолировать от остальной компании, чтобы управляющий мог более эффективно им руководить. Классический пример — подход Стива Джобса к управлению командой разработчиков Macintosh, имевшей отдельные офисы, в которые было запрещено входить штатным сотрудникам Apple. Позднее Ларри Пейдж применил этот же метод в случае с Android, предоставив команде Энди Рубина возможность работать в отдельных офисах — пропуск сотрудника Google не давал попасть в офисы Android — и ввести систему приема на работу, отличную от той, что действовала в материнской компании. Практически то же самое происходило в случае с проектом PlayStation в Sony, проектом Kindle в Amazon и командой Watson в IBM.
Несмотря на то что мы сосредоточились на блиц-масштабировании в сфере бизнеса, его принцип — жертвовать эффективностью ради скорости в условиях неопределенности — может применяться практически в любом контексте.
Давайте рассмотрим, как факторы и ограничители роста выглядят при некоммерческом блиц-масштабировании.
В некоммерческой системе координат нам необходимо определиться с новыми единицами измерения размера рынка, так как мы не можем опираться на финансовые параметры вроде прибыли. Зачастую наилучшей единицей измерения может быть просто количество человек, у которых улучшилась жизнь, но вместе с тем могут подойти и другие параметры, такие как «годы активной жизни» или «сокращение выбросов углерода в тоннах». Единицы измерения могут быть разными, но принцип размера рынка действует везде одинаково — если рынок недостаточно большой, нет смысла проводить масштабирование. Одной из главных причин, по которой Фонд Билла и Мелинды Гейтс решил заняться профилактикой и лечением малярии, стал колоссальный размер «рынка малярии». В 2012 году от этой болезни пострадало 207 млн человек, 627 000 человек умерло, при этом в 77% случаев смерть коснулась детей в возрасте до пяти лет. Эти цифры включают в себя сокращение уровня ежегодной смертности на 42% с 2000 по 2012 год — во многом благодаря усилиям Фонда Гейтсов. Речь идет об огромном «рынке», который позволяет проводить блиц-масштабирование, и это действительно важно.
Вне бизнес-контекста дистрибуция имеет почти такое же большое значение, как и для компаний, ориентированных на получение прибыли. Неважно, насколько потенциально эффективен ваш «продукт» — будь он социальной услугой, политическим кандидатом или чем-то еще — в деле улучшения жизни тех, кто его выбирает; важно то, что его воздействие прямо пропорционально вашей способности реализовать эффективную стратегию дистрибуции. Mozilla Foundation была не единственной организацией, создавшей веб-браузер с открытым исходным кодом, но только она смогла задействовать дистрибуцию для того, чтобы завладеть большей долей рынка. В 2008 году Барак Обама одержал победу на президентских выборах частично благодаря тому, что в его кампании впервые были задействованы возможности дистрибуции через интернет, в том числе использование существующих сетей гражданских правозащитных движений и обеспечение вирусности за счет сетей социальных.
Так как многие некоммерческие организации не взимают плату с людей, которых они обслуживают, не образуется и валовой маржи. Однако мы можем воспользоваться параметром, который, по сути, идентичен валовой марже, — оказываемым экономическим эффектом. По большому счету валовая маржа является мерой воздействия на доллар: чем выше экономический эффект в расчете на $1, тем в большей степени некоммерческое предприятие подходит для блиц-масштабирования. К примеру, по оценкам Международной организации поддержки гражданского общества, каждый $1, потраченный на профилактику и лечение малярии, приносит экономическую выгоду в $20, а единственной эффективной мерой являются противомоскитные сетки, пропитанные инсектицидами. Такой эффект превосходит даже валовую маржу компаний, занимающихся программным обеспечением.
Сетевые эффекты относительно редко встречаются в некоммерческой сфере. Хотя и существуют такие гиганты, как Красный Крест и United Way, их положение на рынке по большей части объясняется эффектом масштаба, а не сетевыми эффектами. Но все же стоит подумать о том, возможно ли использовать сетевые эффекты, раз это способно оказывать такое большое влияние.
К примеру, основанная Салом Ханом Академия Хана (Khan Academy) была создана, когда Сал начал давать интернет-уроки одной из своих младших двоюродных сестер. Когда начали подключаться и другие родственники, он решил выкладывать свои лекции на YouTube, чтобы ими смог воспользоваться кто-то еще. Важнейшее решение использовать платформу YouTube привело к тому, что у Академии Хана появился обширный рынок (все, у кого был доступ к YouTube, иными словами — бóльшая часть человечества) и мощная платформа дистрибуции (любой, кто искал образовательные материалы на YouTube, с большой вероятностью натыкался на Академию Хана). По мере того как Академия набирала базу пользователей, она начала извлекать выгоду как от прямых сетевых эффектов, так и от сетевых эффектов на основе установления стандартов. Преподаватели стали включать видеоролики Академии Хана в свои официальные учебные программы и разрабатывать планы уроков, которыми затем делились с другими преподавателями. На сегодняшний день Академию Хана ежемесячно используют 40 млн учащихся и 2 млн преподавателей (в Соединенных Штатах, например, насчитывается в общей сложности 50,7 млн учащихся), а силами добровольцев эти видео переведены на тридцать шесть языков.
Безжалостная логика экономики рынка уничтожает компании, которые терпят неудачу в достижении продуктово-рыночного соответствия. Неспособный обеспечить себе поддержку клиентов бизнес оказывается лишен дохода, позволяющего ему выживать, и возможностей привлечения дополнительного финансирования со стороны инвесторов. В свою очередь, некоммерческие организации получают гранты и пожертвования не по экономическим причинам, а их финансовые потоки не всегда коррелируют с эффективностью организации, в которую они поступают. «Клиенты» — это люди, которых такая организация обслуживает, а «потребителями» являются спонсоры. Тем не менее продуктово-рыночное соответствие имеет большое значение для некоммерческих организаций, если они хотят проводить блиц-масштабирование. Как правило, чем эффективнее такая организация обслуживает своих «клиентов», тем больше денег она привлекает от «потребителей». Charity: Water — это некоммерческая организация, которая обеспечивает людей в развивающихся странах чистой и безопасной питьевой водой. Вместе с тем это и модель продуктово-рыночного соответствия и для ее пользователей, которые получили выгоду от более чем 23 000 финансируемых ей водных проектов, а также для ее спонсоров, которые видят фотографии колодцев, которые она строит, и знают, что 100% их пожертвований пойдут на финансирование этого строительства (операционные издержки этой организации покрываются за счет фондов и спонсоров). Как следствие, за десять лет с момента основания в 2006 году Charity: Water привлекла более $252 млн от более чем 300 000 благотворителей.
Расширение масштабов деятельности является, пожалуй, одной из самых сложных задач в некоммерческой сфере. По ходу масштабирования у бизнеса появляются доходы или венчурный капитал для инвестирования в масштабируемую инфраструктуру или найма дополнительных сотрудников. В сфере бизнеса, кроме того, немало компаний, которые уже с успехом провели масштабирование, а это значит, что становится легче привлекать сотрудников, которые знакомы с процессом быстрого роста. В свою очередь, некоммерческие организации обычно не располагают таким капиталом и уж точно не имеют доступа к таким же опытным кадрам. Это придает большое значение разработке бизнес-модели, которая не требует так много ресурсов для блиц-масштабирования, например модели организации, имеющей открытый исходный код, вроде Mozilla Foundation.
Помимо факторов и ограничителей роста, еще одно важное потенциальное отличие состоит в том, как некоммерческие организации и организации влияния воспринимают конкуренцию. В деловом мире (и некоторых некоммерческих организациях вроде политических кампаний) конкуренция — особенно победа в этой конкуренции — это одна из важнейших мотиваций для блиц-масштабирования. В свою очередь, Фонд Гейтсов с радостью принял бы еще одного крупного игрока, готового потратить миллиарды долларов на попытку выиграть в борьбе, цель которой — искоренение малярии. Это может помочь в понимании того, почему блиц-масштабирование получило существенно меньшее распространение вне сферы бизнеса. Однако, учитывая масштаб стоящих перед нами сегодня проблем, от изменения климата и бедности до необходимости реформирования системы образования, мы верим, что настало время подумать, как использовать решения по масштабированию из технологической сферы в традиционно «немасштабируемых» вопросах.
Давайте рассмотрим два весьма специфичных, но не схожих примера использования принципов блиц-масштабирования вне бизнес-среды.
«Одежда для успеха» (Dress for Success, DFS) помогает женщинам, имеющим низкий доход, получить работу, предоставляя им деловой костюм и помогая проходить собеседование. 99% оборотных средств организации поступает от грантов, государственного финансирования и пожертвований.
Не имея ни денег инвесторов, ни доходов, которые можно было бы направить на расширение организации, основательница DFS Нэнси Лублин была вынуждена искать хитрые способы избежать проблем, связанных с расширением масштабов деятельности, не расходуя при этом денег. Одна особенно хитрая стратегия заключалась в том, чтобы использовать инфраструктурные ограничения для преодоления ограничения в персонале. Расширение масштабов требовало от DFS придумать способ отбора потенциальных клиентов (чтобы обслуживать тех, кто больше всего в ней нуждался) и набрать штат в «магазины» одежды. В обычной ситуации для выполнения обеих задач потребовались бы либо оплачиваемые сотрудники, либо масштабное привлечение добровольцев. Вместо этого Лублин начала сотрудничать с организациями вроде приютов для жертв насилия в семье, которые занимались обслуживанием тех же клиентов, и, кроме того, обе упомянутые задачи выполняли с нулевыми издержками. DFS принимала только тех клиентов, которых ей направляли партнеры; взамен от партнеров требовалось, чтобы они предоставляли добровольцев в качестве персонала «магазинов». Это дало DFS возможность увеличить и число обслуживаемых ей людей, и число работников, которые осуществляли это обслуживание. И все это не стоило ни копейки!
Лублин также воспользовалась возможностью инновационной модели дистрибуции, превратив DFS во франшизу. Любому, кто хотел открыть филиал DFS, предлагалось прилететь в Нью-Йорк и расположиться на матрасе в ее квартире. Затем она обучала этих предпринимателей и отправляла обратно в их города, чтобы запустить новые филиалы. К тому моменту, когда Лублин ушла из DFS в 2002 году, она успела расширить деятельность организации до 76 магазинов. На сегодняшний день DFS сумела охватить 21 страну и оказать помощь почти миллиону женщин.
В 2008 году в рамках президентской кампании Барака Обамы были использованы возможности блиц-масштабирования — главным образом инновация бизнес-модели — и инструменты Кремниевой долины для того, чтобы «катапультировать» малоизвестного сенатора, проработавшего всего один срок, из Иллинойса в Белый дом, при том что он выступал против ряда известных в стране политиков, включая бывшую первую леди и коллегу-сенатора Хиллари Клинтон.
Ключевой «инновацией бизнес-модели», лежащей в основе долгосрочной президентской кампании Барака Обамы, стало беспрецедентное использование принципа связности для обеспечения и координации децентрализованных действий. Обама выдвинул свою кандидатуру 10 февраля 2007 года. По словам консультанта кампании Стива Спиннера, ее штат вырос с нуля до семисот сотрудников (и на несколько порядков больше волонтеров) всего за год. Ключевым фактором такого быстрого роста стало использование технологий для того, чтобы задействовать существующие сети и добиться мощной дистрибуции.
Первым делом Обама сосредоточился на сборе небольших пожертвований от частных лиц через интернет вместо нескольких крупных чеков от состоятельных спонсоров, традиционно привлекаемых Демократической партией. Отчасти это было сделано в силу необходимости, поскольку он баллотировался от Демократической партии против Хиллари Клинтон, которая не только воспринималась как предполагаемый фаворит, но и имела прочные связи с крупными спонсорами еще со времен ее работы в Белом доме и Сенате. Однако оказалось, что эта новая бизнес-модель дала Обаме возможность собрать денег больше, чем кому-либо из предшествующих кандидатов: взносы в пользу избирательной кампании принесли более $650 млн, а это на $300 млн превысило предыдущий рекорд, установленный президентом Джорджем Бушем — младшим в период его кампании по переизбранию в 2004 году. Более половины этой суммы составили пожертвования в размере менее $200; в отличие от этого только 27% средств, собранных во время избирательного цикла 2004 года, поступило от некрупных спонсоров.
Во-вторых, кампания Обамы использовала технологии для создания и управления армией добровольцев, обеспечивающих явку избирателей на выборы. В этом Обаме очень повезло: незадолго до того, как объявить его кандидатуру, штаб кампании обратился к молодой социальной сети Facebook с просьбой создать для него официальную страницу. Соучредитель Facebook Крис Хьюз, к которому они обратились, понял, что Бараку Обаме удастся выиграть выборы и изменить мир, поэтому Хьюз ушел из Facebook и присоединился к его избирательному штабу. С приходом Хьюза избирательный штаб обогатился его личным опытом, полученным в одной из крупнейших компаний, переживших блиц-масштабирование, и активно начал применять в кампании Обамы инструменты Кремниевой долины.
В итоге Хьюзу и его команде удалось разработать три ключевых инструмента, задействовавших факторы роста, чтобы помочь Обаме выиграть выборы. Первым инструментом стал , или сокращенно MyBO. MyBO — это социальная сеть, которая объединила уже существующие сети сторонников Обамы, предоставив им возможность общаться между собой, а также создавать группы, планировать мероприятия и привлекать средства. С помощью MyBO волонтеры в ходе кампании создали 2 млн анкет, провели 200 000 офлайн-мероприятий и собрали $30 млн.
Вторым инструментом была система агитации Neighbor-to-Neighbor («Сосед соседу»). Когда пользователи MyBO заходили в свой аккаунт, Neighbor-to-Neighbor предлагала список не определившихся избирателей, которым они могли позвонить или навестить их лично. Neighbor-to-Neighbor подключилась к онлайн-базам данных, чтобы подобрать волонтерам тех людей, с которыми они, вероятно, могли бы наладить контакт, принимая во внимание такие факторы, как возраст, профессия, языковые навыки и место службы. Благодаря системе Neighbor-to-Neighbor состоялось около 8 млн звонков — настоящее сарафанное радио.
Последним инструментом стал сайт регистрации избирателей Vote to Change («Голосуй за перемены»), который помогал электорату пройти запутанную регистрацию избирателей на местах. К примеру, студенты могли указать в своем аккаунте местоположение их учебного заведения и дома, где они провели свое детство; Vote for Change помогал им зарегистрироваться именно в том штате, где их голос был нужнее. За время кампании Vote for Change помог миллиону людей пройти регистрацию для голосования — примерно столько же, сколько две тысячи оплачиваемых работников, действующих старым добрым методом «от двери к двери».
Во вторник, 4 ноября 2008 года Барак Обама был избран сорок четвертым президентом Соединенных Штатов Америки. Отчасти благодаря механизмам блиц-масштабирования, которыми воспользовался его штаб, он получил более 69 млн голосов, что и по сей день остается рекордом для любого кандидата в президенты США.
Как показывают эти примеры, блиц-масштабирование может служить мощным инструментом не только социального воздействия и преобразований, но и создания чрезвычайно прибыльного бизнеса. Да, это не так легко: вам потребуется либо доступ к значительным объемам капитала (как мы видели на примере президентской кампании Барака Обамы 2008 года), либо способность задействовать пожертвования населения или другой действующей сети (как мы видели на примере Dress for Success), либо и то и другое вместе. Но если вы в состоянии поддерживать столь быстрый рост, уроки блиц-масштабирования помогут вам справиться с нагрузками этого роста и максимизировать ваше влияние на мир.
Одной из интересных тенденций последнего десятилетия стала интеграция высокотехнологичных экосистем тихоокеанского побережья Соединенных Штатов с Кремниевой долиной. Бóльшую часть XX века Сиэтл, Лос-Анджелес и Кремниевая долина были совершенно непохожими друг на друга, дифференцированными промышленными центрами. В то время как Кремниевая долина специализировалась на компьютерах, в Сиэтле и Лос-Анджелесе развивали авиакосмическую и оборонную отрасли промышленности, плюс к тому каждая из экосистем гордилась своим ведущим положением на рынке кофейной индустрии (Сиэтл) и индустрии развлечений (Лос-Анджелес). Но в XXI веке Сиэтл и Лос-Анджелес стали еще и родиной для высокотехнологичных экосистем, тесно связанных с Кремниевой долиной.
В статье 2017 года под названием «Как сближаются два технологических центра Америки» (How America’s Two Tech Hubs Are Converging) журнал Economist заявил, что Сиэтл и Кремниевая долина становятся все более взаимосвязаны, указывая на тот факт, что большая часть венчурных инвестиций в стартапы Сиэтла пришла из Кремниевой долины и что порядка тридцати компаний Кремниевой долины открыли офисы в Сиэтле с тем, чтобы получить доступ к богатому выбору работающих там компьютерных специалистов, тогда как у двух главных скейлеров Сиэтла, Amazon и Microsoft, в Кремниевой долине работают тысячи сотрудников. В то же время основанная в Сиэтле Amazon Web Services предоставила стартапам и скейлапам Кремниевой долины наиболее подходящий вариант платформы облачных вычислений.
В Лос-Анджелесе также наблюдается значительный рост числа стартапов и скейлапов. По данным исследовательской компании CB Insights, стартапы Лос-Анджелеса в 2016 году получили $3 млрд финансирования, что в шесть раз превысило показатели 2012 года. Экосистема Лос-Анджелеса, включая так называемый Кремниевый берег на Тихоокеанском побережье, породила большое число крупных компаний, куда входят Snap и SpaceX, стоимость каждой из которых превышает $10 млрд, и другие успешные истории вроде Dollar Shave Club. Следует также отметить, что основатели Snap познакомились во время учебы в Стэнфорде, что SpaceX был основан бывшим жителем Сан-Франциско Илоном Маском и что в числе инвесторов этих компаний основную долю составляли венчурные фонды, такие как Lightspeed, Founders Found и Venrock. Наряду с Сиэтлом, Лос-Анджелес служит рабочей площадкой для крупных компаний Кремниевой долины, например для Google. Такая взаимосвязь не вызывает особого удивления, если принять во внимание, что и Сиэтл, и Лос-Анджелес расположены довольно близко к Кремниевой долине, а это способствует переплетению сетей их капиталов, талантливых сотрудников и знаний: достаточно совершить короткий перелет — час из Лос-Анджелеса и два из Сиэтла — или шестичасовую поездку из Лос-Анджелеса по автомагистрали I-5, на всем протяжении которой установлены станции Tesla Supercharger для того, чтобы венчурные инвесторы могли легко проделывать этот путь! Это помогает объединять сети капитала: инвесторам Кремниевой долины проще заключать сделки с компаниями, зарегистрированными в Сиэтле и Лос-Анджелесе, потому что так они легко могут летать туда и обратно на заседания совета директоров. Это также способствует объединению сетей талантливых специалистов, поскольку предприниматели без труда могут перемещаться между центрами, развивая и поддерживая деловые связи, а также лично обмениваясь идеями и знаниями. К примеру, удачное географическое положение позволяет Илону Маску руководить одновременно Tesla (Кремниевая долина) и SpaceX (Лос-Анджелес). Кроме того, Сиэтл и Лос-Анджелес обеспечивают специалистам отличные условия и высокий уровень жизни, поскольку являются крупными культурными и туристическими центрами, и при этом жилье там дешевле, чем в Кремниевой долине (впрочем, недорогим его тоже не назовешь).
Эти связи, вероятно, станут еще теснее, если города соединятся дополнительными транспортными сетями вроде высокоскоростной железнодорожной линии, вакуумным поездом Hyperloop от Илона Маска или за счет появления беспилотных автомобилей. Все это сделало бы разовые выезды и ежедневные поездки на работу между этими тремя пунктами быстрее и дешевле. Таким образом, Лос-Анджелес и Сиэтл становятся все более благодатной средой для предпринимательства, а также подходящим местом для основания компании, которую вы планируете блиц-масштабировать. Будет интересно посмотреть, удастся ли Amazon проектом HQ2 по созданию второй штаб-квартиры (Amazon намерен потратить $5 млрд на строительство нового корпоративного кампуса, который вместит 50 000 сотрудников) в конечном счете расширить и «Большую Кремниевую долину». В качестве города, который следовало бы выбрать под эту цель, агентство Moody’s выделило Остин, тогда как в New York Times посчитали, что в этом вопросе хорошие шансы есть у Денвера. Выбор любого из них был бы логичен, учитывая давнюю схему миграции из Кремниевой долины в Колорадо, а также специальные рейсы для «ботаников», которые осуществляет Southwest между Сан-Хосе и Остином.
В пределах Соединенных Штатов мощными технологическими центрами стали города вроде Бостона и Остина, позднее их примеру последовали Боулдер (штат Колорадо) и даже Нью-Йорк. В Европе такие города, как Лондон, Стокгольм и Берлин (в котором Rocket Internet братьев Самвер с переменным успехом пытается наладить «промышленный выпуск» бизнес-модели блиц-масштабирования), также начали создавать небезынтересные нам компании. Согласно исследованию Уортонской школы бизнеса, по числу выпускаемых «единорогов» — стартапов-миллиардеров — Стокгольм оказался на втором месте после самой Кремниевой долины. Около 65% жителей Швеции трудоспособного возраста (от восемнадцати до шестидесяти четырех лет) считают, что в Швеции у них есть хорошие возможности для создания собственных компаний, тогда как среди американцев аналогичного мнения придерживаются 47% трудоспособного населения.
К примеру, на счету стокгольмского потокового музыкального гиганта Spotify столько случаев блиц-масштабирования, что ему позавидовало бы большинство «единорогов» Кремниевой долины. Оба соучредителя Spotify, Дэниел Эк и Мартин Лорентсон, являются серийными предпринимателями, имеющими опыт в блиц-масштабировании, — Эк был главным техническим директором в Stardoll, тогда как Лорентсон был сооснователем Tradedoubler. Spotify использует проверенную фримиум-модель, предоставляя доступ к базовому бесплатному сервису и при этом стимулируя пользователей оформить подписку, чтобы повысить качество аудио и отключить рекламу. С момента запуска в 2008 году Spotify следовала курсом крайне агрессивного инвестирования, собрав более $2,5 млрд за счет финансирования со стороны как венчурных фондов Кремниевой долины, таких как Founders Fund, Accel и Kleiner Perkins Caufield & Byers, так и глобальных инвесторов с опытом в масштабировании вроде Horizons Ли Ка-Шинга и Digital Sky Technologies (DST) Юрия Мильнера. Параллельно с этим росло и число платных подписок на сервис — с 1 млн в 2011 году до 60 млн в 2017 году.
Несмотря на свои достижения в Стокгольме, в 2016 году Эк и Лорентсон начали опасаться, что некоторые правила вроде жилищного регулирования для иммигрантов, устанавливающие определенные ограничения и необходимость больших расходов, а также высокие налоги на фондовые опционы способны помешать Spotify удержать этот успех. В результате Spotify объявил в феврале 2017 года о том, что он создаст 1000 новых рабочих мест в своем нью-йоркском офисе, сделав Соединенные Штаты пристанищем для преобладающей части своих сотрудников.
За пределами западного мира эти перспективы могут быть еще ярче. Нам уже известно о Китае, но относительно Индии также высказываются прогнозы, что в этом столетии ей предстоит обогнать экономику США. Индийскому гиганту электронной торговли Flipkart удалось собрать порядка $7,3 млрд благодаря инвесторам со всего мира, включая Accel (Кремниевая долина), Tiger Global (Нью-Йорк), Naspers (Южная Африка), GIC (Сингапур) и SoftBank (Япония). Оба его основателя, Сачин Бансал и Бинни Бансал — они не родственники — работали в Amazon. Африка выступает первооткрывателем мобильных сервисов, наподобие мобильной платежной системы M-Pesa, которую разработали в Великобритании, управляет ей американская компания IBM, а теперь ее технологии перешли под контроль Huawei в Китае. В 2015 году через M-Pesa в Кении были осуществлены переводы на сумму $28 млрд, для сравнения: ВВП Кении в том же году составил $63 млрд. Латинская Америка представляет собой быстрорастущий испаноязычный рынок. Израиль, в котором на душу населения приходится больше стартапов, чем в какой-либо другой стране, является центром сосредоточения компаний, специализирующихся на кибербезопасности, а также домом для процветающего сообщества венчурных инвесторов. Даже в Австралии удалось создать успешные технологические компании, такие как Atlassian.
Блиц-масштабирование в развивающихся экосистемах порождает и массу проблем, и массу возможностей. Развивающимся экосистемам не хватает платформ, на которых возникли устоявшиеся экосистемы типа Кремниевой долины или, если брать шире, рынка США — таких как платежные системы и компании-поставщики, не говоря уже о лицах, предоставляющих профессиональные услуги (юристы, бухгалтеры и т.д.), опытных управляющих и рискованных венчурных инвесторах. Это осложняет проведение блиц-масштабирования и становится причиной более медленных темпов роста. Гораздо легче воспользоваться действующими платформами, чем создавать собственные.
С другой стороны, как только вы добиваетесь успеха, создание собственных платформ становится важным конкурентным преимуществом, которое зачастую усиливается со временем и ускоряет долгосрочный рост. В первые годы своего существования Mercado Libre росла гораздо медленнее, чем Amazon. В Латинской Америке больше чем у половины потребителей нет даже банковского счета. Компания не могла элементарно воспользоваться распространенной повсюду сетью кредитных карт и услугами авторитетных поставщиков подобно тому, как это сделал Amazon; вместо этого ей пришлось создать собственные платежную и логистическую системы.
Однако на сегодняшний день владение платформами наподобие Mercado Pago, главной платежной системой Латинской Америки в сфере электронной торговли, позволяет Mercado Libre поддерживать более высокие темпы роста, в то же время создавая барьеры для потенциальной конкуренции. Несмотря на то что конкуренты, которые хотят соперничать с Amazon на американском рынке, могут создать компанию и начать быстро расти благодаря Visa и UPS, конкуренту Mercado Libre придется пользоваться платежной и логистической платформами самой Mercado Libre, еще больше усложняя себе задачу по привлечению значимого объема клиентов.
Mercado Libre также удалось обратить себе на пользу уроки, вынесенные предыдущими блиц-скейлерами, такими как eBay. В 2001 году eBay приобрел французскую компанию iBazar, у которой был филиал в Бразилии. Так как eBay хотел сконцентрироваться на европейском рынке, он сделал предложение Mercado Libre принять на себя руководство компанией в Бразилии в обмен на долю в 19,9% Mercado Libre. Сделка предусматривала не только пятилетнее соглашение о неконкуренции (на этот период времени Mercado Libre не пришлось бы переживать, что eBay станет расширять свою деятельность на латиноамериканском рынке), но и соглашение об обмене передовым опытом. Несмотря на то что генеральный директор Маркос Гальперин заключал сделку ради соглашения о неконкуренции, во время интервью для подкаста Рида Masters of Scale он признался, что в итоге наиболее значимой частью сделки для Mercado Libre оказалось именно соглашение об обмене передовым опытом:
«В конечном счете чрезвычайно ценным для нас стал по-настоящему интенсивный обмен передовым опытом. По сути, пять лет мы были как бы дочерней компанией eBay! Каждый квартал мы поднимались туда [в главный офис eBay в Кремниевой долине] и разные сегменты нашей компании обменивались передовым опытом с разными сегментами eBay. Это помогло нам масштабироваться и ознакомиться со всем многообразием проблем, какие eBay испытывал в разных уголках мира с различными конкурентами. У нас была возможность во всем подробно разобраться; что-то из практики eBay нам понравилось, что-то мы сочли неподходящим для рынка Латинской Америки и сделали иначе».
Маркос со своей командой не просто подражали eBay. Они учились на основе его передовых практик и адаптировали их под характерные особенности своего рынка.
Все эти новые экосистемы в разных частях мира представляют собой интересные и потенциально дифференцированные возможности, совсем как Китай пятнадцать лет назад или двадцать пять лет назад — Кремниевая долина. Бостон, к примеру, добился лидирующего положения в сфере здравоохранения благодаря своим первоклассным больницам и университетам, в то время как Нью-Йорк — лидер модной индустрии, достаточно вспомнить Rent the Runway и Birchbox. Такие страны, как Эстония, превратили в свою зависимость от международных рынков в преимущество; Skype (основанный эстонскими программистами Прийтом Казесалу и Яаном Таллинном), вероятнее всего, не удалось бы запустить в Соединенных Штатах, так как международные звонки просто-напросто не так уж актуальны для американского потребителя.
Помните решение Пони Ма запустить, а затем блиц-масштабировать WeChat в 2010 году? Он принял его, несмотря на огромный риск, который WeChat представлял для действующего продукта, мессенджера QQ, и для совокупной чистой прибыли Tencent. Идя на этот риск и запуская WeChat, Ма смог омолодить свою компанию и подтолкнуть к достижению даже больших высот.
История WeChat служит примером того, что Китай вполне может оказаться даже более благоприятной экосистемой для блиц-масштабирования, чем Кремниевая долина. Как и в Долине, в Китае есть культура предпринимательства, которая побуждает к риску, высокоразвитый финансовый сектор, который готов поддерживать агрессивный рост, и богатый выбор ценных специалистов в области технологий. Но благодаря своему недавнему гиперросту рынок Китая не только чрезвычайно огромен, но и подвержен сбоям.
На протяжении десятилетий Китай был самой быстрорастущей экономикой в мире, и, по прогнозам PricewaterhouseCoopers, к 2030 году экономика Китая обгонит по своим масштабам экономику Соединенных Штатов. А во многих сферах это уже произошло. В 2016 году объем мобильных платежей в Китае составил $8,6 трлн. Для сравнения: в Соединенных Штатах этот показатель составил $112 млрд. Другими словами, рынок мобильных платежей в Китае оказался примерно в 77 раз больше, чем в Соединенных Штатах. В Китае Didi Chuxing осуществляет 20 млн поездок в день — более чем в три раза превышая количество поездок Uber по всему миру. Эти факторы обеспечивают Китаю значительное преимущество практически перед любой другой экосистемой, если говорить о факторе размера рынка.
Вместе с тем у Китая есть существенные преимущества и в том, что касается борьбы с ограничением роста масштабов деятельности, а именно за счет гибкого рынка труда, который был проанализирован в статье 2012 года в New York Times, посвященной производству Apple в Китае: «Управляющие Apple подсчитали, что для обеспечения контроля и руководства деятельностью 200 000 конвейерных работников, которые непосредственно занимались бы производством айфонов, требовалось порядка 8700 инженеров-технологов. Согласно прогнозу аналитиков компании, на то, чтобы найти такое количество квалифицированных инженеров в Соединенных Штатах, потребовалось бы девять месяцев. В Китае это заняло 15 дней».
Результатом стала экосистема, в которой компании растут, распадаются и воссоединяются — и все это происходит с невероятной скоростью. «Здесь инновация происходит быстрее», — заявил Кай-Фу Ли, ныне руководящий Sinovation Ventures, а в прошлом возглавлявший представительство Google в Китае. Китайский рынок рассматривает рост в качестве первого, последнего и лучшего средства практически от всех проблем. Вероятно, в этом заключается причина того, что китайским стартапам удается расширять свои масштабы, как правило, гораздо быстрее, чем компаниям Кремниевой долины.
К примеру, китайскому производителю смартфонов Xiaomi потребовалось менее пяти лет на то, чтобы проделать путь от запуска компании до превращения в самый дорогостоящий стартап 2014 года — затем его результат превзошли Uber и Didi Chuxing, блестяще справившиеся с собственным блиц-масштабированием. Лэй Цзюнь основал Xiaomi в 2010 году; к 2015 году компания стала третьим по величине производителем смартфонов в мире после Samsung и Apple.
Но наравне с тем, что в Китае компании способны быстрее добиваться высот, они и падать с них могут гораздо быстрее. В 2016 году IDC сообщила, что по сравнению с предыдущим годом продажи Xiaomi упали на 40%, так как его стратегия, основанная исключительно на онлайн-продажах, начала ослабевать, а конкурентам вроде OPPO и Vivo удалось увеличить свои доли на рынке за счет продаж через традиционных офлайн-дистрибьюторов. Как минимум один аналитик предсказал, что стоимость Xiaomi снизится более чем на 90%.
Реакция Xiaomi на этот кризис служит свидетельством не только неистового духа соперничества Лэй Цзюня, но и невероятной скорости, которую возможно развить в Китае. Компания энергично взялась за решение своих проблем дистрибуции, приступив к быстрым, массированным действиям по созданию канала офлайн-продаж путем открытия сотни розничных магазинов Mi Home всего за один год и преследуя цель к 2019 году открыть 2000 магазинов. Поразительно, но в первом квартале 2017 года 34% продаж смартфонов Xiaomi в Китае обеспечили именно эти сто магазинов, которые, как заявляет компания, по объему продаж на один квадратный метр уступают только знаменитым Apple Store. В 2017 году IDC сообщила, что продажи Xiaomi по сравнению с предыдущим годом возросли на 59%, вернув его в ТОП-5 производителей смартфонов в мире. Вот такая история из грязи в князи, снова в грязь и снова в князи в ускоренном исполнении за менее чем десять лет.
В качестве основателей, инвесторов и писателей мы на собственном опыте и довольно детально знакомы с укладом Кремниевой долины; в то же время по уровню знаний о Китае нас можно охарактеризовать как сторонних наблюдателей. Однако нам ничего не остается, кроме как поражаться тому, сколько ценных уроков эти две экосистемы способны преподать друг другу.
К примеру, скорость Китая свидетельствует о том, какую ценность имеет жесткая конкуренция в качестве мотиватора. Однажды Лэй Цзюнь из Xiaomi сказал мне: «Вы, американские предприниматели, ленивы. В девять вечера в субботу подавляющая часть сотрудников моей компании все еще работает». В каком-то смысле он прав. Блиц-скейлеры в Китае работают с такой интенсивностью, которой в Кремниевой долине мало кто может похвастать. Вместо того чтобы работать в стандартное для Америки рабочее время, с девяти утра до пяти вечера, Xiaomi работает по модели «996» — приходить в девять утра, уходить из офиса в девять вечера, и так шесть дней в неделю. Мне довелось наблюдать это в LinkedIn China. Чтобы в сжатые сроки выполнить проект Red Horse, руководитель нашей команды в Китае Дерек Шен просто на две недели перевез всю команду разработчиков в отель, чтобы они могли работать сутки напролет и ничто их не отвлекало.
Побочный эффект от такой этики интенсивного труда состоит в том, что она позволяет гораздо быстрее принимать решения — ключевое преимущество при блиц-масштабировании. Когда я проводил интервью для своего подкаста Masters of Scale с Эндрю Ыном, профессором Стэнфорда, основавшим Coursera и руководившим масштабными проектами в области машинного обучения в Google и Baidu (ведущая поисковая система в Китае), он сказал мне, что, когда работал в Baidu, однажды за ужином у него возник вопрос на тему HR. В семь вечера он написал сообщение главе отдела HR; та обратилась за информацией к своей команде, и к половине восьмого Эндрю уже получил ответ. «Если бы на ответ ей потребовалось больше часа, — сказал Эндрю, — я бы начал беспокоиться». У многих столь быстрое принятие решений может вызвать дискомфорт, но в условиях постоянного принятия быстрых решений китайские предприниматели привыкают к дискомфорту и неопределенности, что позволяет им действовать еще быстрее.
Еще одно преимущество объясняется огромным пулом талантливых специалистов в Китае. Настоящее изобилие кадров дает китайским компаниям возможность быстрее масштабировать свои организации, в том числе открывать множество офисов в разных городах. Есть еще парочка вещей, которым Китай может научить Кремниевую долину, касательно того, как задействовать весь пул талантливых специалистов. К примеру, Китай оказался прекрасной средой для женщин-предпринимательниц. Из 73 женщин в мире, которые самостоятельно заработали свои миллиарды, 49 (больше чем две трети!) живут в Китае. Восемь из десяти богатейших женщин мира, самостоятельно добившихся успеха, — китаянки.
И наконец, относительно недавнее обретение Китаем статуса индустриальной державы означает, что большинство отраслей его промышленности все еще находится на стадии зарождения и, соответственно, кто угодно может прибрать их к рукам. В то время как Кремниевая долина могла бы загнать в угол лишь рынок программного обеспечения и интернета, но не рынок компьютерного оборудования, в Китае такие быстрорастущие компании вы можете обнаружить в каждой отрасли — от сельского хозяйства до химической промышленности.
Вместе с тем, несмотря на эти внушительные преимущества, Китаю тоже есть чему поучиться у Кремниевой долины. Прежде всего, не такая бешеная скорость Долины означает, что она способна достигать бóльших технических высот и ориентироваться на более длительные временные горизонты, как Илон Маск с идеей межпланетных путешествий или Google со своими знаменитыми $750 млн инвестиций в Calico, в проект «лекарства от смерти». Кремниевая долина сохраняет за собой лидерство в наиболее серьезных технологических инновациях, таких как искусственный интеллект (ИИ), виртуальная реальность (ВР), космический полет и ядерная энергия.
Несмотря на то что Кремниевая долина, несомненно, является родиной чрезвычайно жесткой конкуренции, вместе с тем культура побуждает компании к большему сотрудничеству между собой. Это сотрудничество задействует сетевые связи между компаниями, способствуя проведению более значимых инноваций и росту продуктивности во всем регионе. Когда в 2015 году Google в открытом доступе разместил программную библиотеку TensorFlow, это дало ему возможность привлечь внешние интеллектуальные ресурсы для улучшения своих проектов машинного обучения и, как следствие, развить машинное обучение в других компаниях Кремниевой долины (и остального мира).
Более того, имея богатое на блиц-масштабирования прошлое, Кремниевая долина на несколько десятилетий опережает Китай в том, что касается концентрированного опыта и институциональных знаний. Помните, половина самых дорогостоящих технологических компаний в мире сгруппировались в небольшом регионе с населением менее 4 млн. Это примерно в 10 раз меньше, чем столичный район Гуанчжоу, и в 350 раз меньше численности населения Китая. Тем не менее стоимость двух китайских компаний — Alibaba и Tencent — составляет более $100 млрд, хотя обе они существуют менее двадцати лет. В совокупности это значит, что, несмотря на огромные трудовые ресурсы Китая и невероятную численность талантливых технических специалистов, у него отсутствует плотность Кремниевой долины и сохраняется ограниченность кадрового резерва управляющих с опытом масштабирования, готовых помочь в управлении блиц-масштабирующейся компанией.
Наконец, отличающиеся большей замкнутостью менеджмент и правила приема на работу в Китае также могут препятствовать блиц-масштабированию. Мой друг Джерри Янг, ставший сооснователем Yahoo! и позаботившийся о том, чтобы компания осуществила дальновидное инвестирование в Alibaba, — когда Джерри впервые приехал в Китай в 1997 году, гидом, которого предоставило ему китайское правительство, был учитель английского, которого звали Джек Ма, — обратил внимание, что китайские компании стараются «взращивать» своих руководителей внутри самой организации. В отличие от Кремниевой долины в Китае редко приглашают старших менеджеров из сторонних компаний, а те немногие, кого наняли таким образом, как правило, работали не так уж хорошо. Например, авторитетный управляющий из Google Хьюго Барра, который пришел в Xiaomi на должность вице-президента по вопросам международного развития, покинул компанию через два года, чтобы возглавить в Facebook работу над проектами в области ВР.
Такой внутриорганизационный подход оказывает большое влияние на ход блиц-масштабирования: вы должны спланировать руководящие должности на несколько лет вперед и сразу начать готовить для них людей. Кроме того, это означает, что между компаниями гораздо меньше взаимодействия и, как следствие, меньше обмена идеями и инновациями. Но ситуация может меняться: Джерри подчеркнул, что первое поколение китайских стартапов-гигантов уже начинает заготавливать семена следующего поколения. Так, Чэн Вэй, основатель Didi Chuxing, научился масштабированию в Alibaba, где проработал восемь лет, пока не открыл собственную компанию. Вероятно, благодаря этому опыту Чэну удалось так быстро масштабировать Didi, что ее скорости позавидовала даже Uber. Didi была основана на три года позже, чем Uber, но в 2015 году совершила больше поездок, чем к тому моменту совершила Uber за все время своего существования. Кроме того, тот факт, что такие компании первого поколения, как Alibaba, Tencent и Baidu, являются инвесторами Didi, обеспечивает менеджменту Didi доступ к сетям знаний, полезных для блиц-масштабирования.
В целом мы считаем, что руководители компаний в области технологической индустрии в Китае успешно справляются с освоением уроков Кремниевой долины. Когда я путешествую и выступаю в Китае, я вижу, что моей аудитории хорошо известно то, что происходит в Кремниевой долине. Большинство управляющих-китайцев говорят и читают по-английски и всегда в курсе последних англоязычных новостей. Сколько американцев или европейцев, занимающих должности управляющих, читают по-китайски и в курсе изменений, происходящих в Китае? Если вы ждете, пока новость о какой-нибудь китайской инновации просочится в англоязычную прессу, потому, например, что какая-нибудь компания Кремниевой долины займется похожей разработкой, то вы, скорее всего, дарите блиц-скейлерам из Китая целый год на то, чтобы обогнать вас на мировом рынке.
Самой благоприятной возможностью для Кремниевой долины и Китая будет совместная работа и объединение их преимуществ. По словам Эндрю Ына, для того чтобы осуществить прорыв в технологиях распознавания речи, потребовалось объединить идеи с обоих берегов Тихого океана. Компании из Кремниевой долины вроде Nvidia предоставили графические процессоры (GPU), чтобы запустить работу сетей машинного обучения, однако прогресс обеспечило объединение экспертных знаний Кремниевой долины в GPU-программировании с экспертными знаниями Китая в области суперкомпьютерных вычислений. По состоянию на ноябрь 2016 года самым мощным суперкомпьютером в мире был Sunway TaihuLight в Национальном центре суперкомпьютерных вычислений, находящемся в городе Уси (Китай), на втором месте был Tianhe-2. Самый мощный американский суперкомпьютер Titan, расположенный в Национальной лаборатории Ок-Ридж в Теннесси, был более чем в пять раз слабее Sunway TaihuLight.
Кто знает, какие богатства и достижения может обеспечить будущее сотрудничество ведущих инноваторов этих двух экосистем.
До сих пор мы были сосредоточены на том, чтобы помочь вам разобраться с тем, как использовать блиц-масштабирование для создания скейлапа из стартапа или для масштабирования нового продукта или бизнес-подразделения. Другими словами, вы узнали, как использовать блиц-масштабирование в целях нападения.
Но что, если вы уже действующая компания? Что, если вы не та компания, которой нечего терять и у которой все зависит от выигрыша, а совсем наоборот?
Если вы оказываетесь в ситуации, когда конкуренты пытаются «блиц-масштабировать» с лица земли ваш существующий бизнес, то есть три основных варианта, как защитить себя: победить их, объединиться с ними или избегать их.
Первый вариант защиты от блиц-масштабирования заключается в том, чтобы победить тех, кто его осуществляет, продолжая играть свою игру. Как мы уже говорили, многие попытки блиц-масштабирования обречены на провал. Вы должны оценить факторы и ограничители роста вашей бизнес-модели, и если они окажутся непригодными для блиц-масштабирования, тогда наилучшей стратегией будет не принимать происходящее близко к сердцу.
Фанаты покойного Мохаммеда Али могут вспомнить его стратегию «rope-a-dope» из боксерского матча «Разборка в джунглях» против Джорджа Формана. Для «rope-a-dope» требуется позволить противнику самому выбиться из сил и, когда он уже измотан, победить, организовав контратаку.
Если вспомнить Webvan в период бума доткомов, то многочисленные проблемы с его бизнес-моделью (низкая маржа, большие трудности с возможностью блиц-масштабирования деятельности) означали, что попытка блиц-масштабироваться была с самого начала обречена. Известные магазины продуктов фактически действовали в соответствии с техникой «rope-a-dope»: они организовывали свои продуктовые онлайн-магазины, но делали это поэтапно, усилиями, не требующими больших инвестиций. Safeway даже воспользовался провалом Webvan, дав Webvan возможность побудить первых пользователей заказывать продукты онлайн, а затем организовал собственный сервис доставки продуктов, чтобы обслуживать клиентов, оказавшихся теперь в затруднительном положении.
Разумеется, сейчас перед теми же продуктовыми магазинами возник совершенно иной конкурент в лице Amazon со своим приобретением сети Whole Foods. В таких обстоятельствах, вероятно, требуется совсем другая реакция. Amazon вряд ли выбьется из сил!
Если ваш рынок представляется готовым для проведения блиц-масштабирования, одним из очевидных вариантов реакции будет ваша попытка сделать то же самое. Связанная с этим проблема, особенно если вы являетесь уже известной компанией, состоит в том, что у вас может не быть технологий или опыта, необходимых для победы в конкуренции лицом к лицу. В этом случае вы можете купить технологии или опыт, но с этим связаны свои риски.
Во-первых, если происходит блиц-масштабирование, это почти наверняка означает, что инвесторы (государственные или частные) находятся в таком восторге от рынка, что готовы предоставить дешевый капитал. А это означает, что приобретения, скорее всего, будут очень дорогими.
Во-вторых, как я предупреждал Брайана Чески насчет покупки Wimdu, любое слияние или приобретение сопряжено с возможностью столкновения культур. Культуры авторитетных, устойчивых компаний и культуры блиц-скейлеров, готовых идти на риск, настолько несовместимы друг с другом, насколько вообще можно себе представить.
В битве против Amazon Walmart потратил $3,3 млрд на приобретение Jet.com — довольно высокая цена за тринадцатимесячный стартап, вдвое превышающая и без того завышенную оценку Amazon. Эти две компании испытали на себе столкновение культур, например, когда Walmart попросил Jet прекратить проведение регулярных «счастливых часов» с распитием ликеров на офисной кухне. Как говорилось в статье Wall Street Journal 2017 года, управляющие Jet выразили недовольство, и Walmart позволил восстановить эту традицию.
С другой стороны, в результате этого приобретения увеличился объем продаж электронной торговли Walmart. Jet дал возможность привлечь городскую молодежь — ключевую категория населения, которая, как правило, сторонилась обычных магазинов Walmart. Блиц-масштабирование рискованно, но оно лучше бездействия в том случае, если у конкурента есть большие шансы преуспеть.
Заключительный и, вероятно, наиболее частый из успешных вариантов — уступить существующий рынок блиц-скейлерам и воспользоваться имеющимися у вас активами, чтобы мигрировать на новый, менее уязвимый рынок. Вспомните наш список технологических компаний стоимостью $100 млрд из введения; самому старшему участнику этого списка с успехом удалось осуществить именно эту стратегию.
IBM был одним из первых компьютерных блиц-скейлеров. Его готовность инвестировать в развитие таких прорывных продуктов, как центральный процессор System/360, позволила ему на протяжении десятилетий занимать доминирующее положение в области вычислительной обработки данных. Под руководством Томаса Уотсона (младшего) IBM вложил $5 млрд в развитие и запуск System/360 ($30 млрд в сегодняшних долларах). Но к апрелю 1993 года, когда Лу Герстнер занял пост генерального директора, IBM сообщил об убытках в размере $8 млрд — крупнейшей на тот момент потере в истории американского бизнеса, — и казалось, что его неминуемо обгонят более молодые блиц-скейлеры вроде Dell.
Вместо того чтобы игнорировать проблему или пытаться напрямую конкурировать на рынке персональных компьютеров, который компания и создала в 1981 году, Герстнер благополучно произвел репозиционирование IBM в качестве лидера системной интеграции и технологического консалтинга для американских корпораций. О масштабах миграции IBM можно судить по двум сделкам: в 2002 году — в последний год работы Герстнера на посту генерального директора — IBM приобрел консалтинговое подразделение PricewaterhouseCoopers, а в 2005 году продал свой бизнес по производству персональных компьютеров (в том числе знаковый бренд ThinkPad) новому блиц-скейлеру из Китая под названием Lenovo (который, кроме того, в 2014 году приобрел подразделение IBM, производящее сервера).
Еще один яркий пример можно обнаружить в том, как частным книжным магазинам удалось выдержать натиск Amazon и даже вернуть себе прежние позиции. Ни одному из них не под силу было конкурировать с Amazon ни по ассортименту, ни по цене. Но за последние семь лет число частных книжных магазинов возросло, даже на фоне того, что Amazon продолжил масштабироваться. Магазины мигрировали из бизнеса по продаже книг в бизнес по созданию литературного сообщества, став местом культурных мероприятий вроде встреч с авторами, на которых можно получить автограф, собраний литературных клубов, выступлений артистов разговорного жанра и т.д. Частные книжные магазины могут предложить то, что не в состоянии предложить Amazon (по крайней мере, пока ВР не станет более совершенной) — впечатление от пребывания в книжной лавке, с ее особенным запахом, доброжелательным персоналом и обществом собратьев-книголюбов.
Оказаться на прицеле у блиц-масштабирующегося конкурента довольно пугающе, однако это не станет вашим смертным приговором, если вы правильно отреагируете. Но решать нужно быстро; скорость блиц-масштабирования такова, что промедление смерти подобно.
Войти с помощью соц. сетей: