Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Кто-то, возможно, воспримет основную мысль этой главы скептически. Призывы к прямому разговору и человеческому подходу к переменам — это еще куда ни шло. Но поэзия и креативность в управлении изменениями и организационной трансформации?
Согласен, идея арт-терапии на рабочем месте для нейтрализации перевеса в сторону использования данных может казаться странной. Вряд ли часовой сеанс созерцания творений Пикассо или поэтические чтения помогут найти способ вернуть долю рынка, отвоеванную иностранным конкурентом за счет меньших затрат на производство.
Может, Пикассо и не поможет. Но развитие у сотрудников художественного чутья в итоге способствует восстановлению баланса между цифрами и смыслами. А баланс этот критичен для компаний, стремящихся к репутации инновационных. Прежде чем перейти к практическим советам, рассмотрим пример, доказывающий, почему важно творческое чутье.
Склонность к почитанию табличек с цифрами зародилась в начале XXI в. Исследователи обратили внимание на опасности, к которым ведет использование логики левого полушария в отрыве от способности к эмпатии и творчеству, определяемой правым полушарием. Линда Найман, которая много пишет на тему искусства в бизнесе, утверждает: «Метрик недостаточно… Будущее компаний… зависит от способности получать доход путем развития инноваций, креативности и предпринимательского духа». Она предполагает, что специалисты со степенью магистра изобразительных искусств скорей добьются успеха в этом направлении, чем магистры делового администрирования.
В книге «Новый мозг» Дэниел Пинк показывает, что постепенно бизнесу все в большей степени требуются качества правого полушария (эмпатия, изобретательность, умение достигать взаимопонимания), а не левого (аналитичность, способность к вычислениям, прямолинейность).
Интересно, что и Пинк, и Найман озвучили свои гипотезы примерно в 2005 г. Их точку зрения разделяют и другие исследователи, однако мышление таблицами до сих пор доминирует в корпоративной среде. Фактически в эпоху царящей ныне нестабильности люди, принимающие решения, часто прибегают к логическому мышлению и использованию данных из-за их кажущейся ясности.
Однако таблица вовсе не является окном ни в настоящее, ни в будущее. По сути, это взгляд назад, который удерживает мышление в плену. Некоторые компании осознают ограниченность подхода, основанного на данных, и устраивают сессии мозгового штурма и другие мероприятия, активизирующие творческое мышление, чтобы получить альтернативные толкования цифр в отчетах. Проблема в том, что революционные идеи возникают спонтанно и сами по себе, а не в результате применения подобных структурированных подходов.
Во многих компаниях регулярно рождаются инновационные, потенциально судьбоносные идеи. К сожалению, из-за господствующего «табличного» подхода таким идеям не хватает кислорода, и они погибают.
Если не верите, вспомните, как часто бывает, что в организации возникла крутая идея, но ей не суждено было воплотиться из-за культуры, руководства или действующих политик. И тогда идея оказывается у другой компании, в которой царит баланс между левым и правым полушарием и которая находит способ озолотиться благодаря этой идее. Визуальные вычисления (visual computing) придумали в Xerox, но применять их стали благодаря Apple.
Концепция удобного мобильного телефона родилась в Nokia, однако руководство не приняло идею сенсорных экранов и важности приложений.
Два года назад на встрече бывших сотрудников Procter & Gamble бывший генеральный директор признал, что однажды допустил большую ошибку. Компания видела возможность для Gillette занять на рынке нишу недорогих абонементов на услугу доставки сменных лезвий, причем задолго до появления Dollar Shave Club. Однако не стала торопиться с реализацией, не желая допустить каннибализации существующей продуктовой линии.
Стартапы нередко используют силу правого полушария, чтобы перебежать дорогу конкурентам в отраслях, ориентированных на левое полушарие. И хотя руководители часто замечают угрозу, они ничего не предпринимают по следующим причинам:
Иногда лидеры рынка способны дать отпор стартапам и другим конкурентам, но для этого приходится прибегать к возможностям правого полушария. Стив Джобс убил свой ведущий продукт iPod, встроив его в каждый iPhone. Netflix инвестировал в потоковое вещание (стриминг) и разрушил свое же направление «DVD-по-почте». Adobe перешла от пакетного ПО к облачной системе, что привело к снижению прибыли, падению стоимости акций, и все это — ради перспективы устойчивого роста в будущем.
Верным признаком того, что в компании одинаково используются подходы и левого, и правого полушарий, служит способность поведать историю. Настоящие лидеры понимают важность этого искусства и стремятся развивать соответствующий навык у своих сотрудников. Умение составить связный рассказ привлекает людей, помогает им в большей степени проникнуться доверием к вам и к тому, что вы говорите. Профессиональные рассказчики — писатели, сценаристы, авторы песен — знают, что в этом деле нужны не только крутые герои и отточенный стиль. Нужна история.
Интересно, что руководитель компании, известной своей ярой приверженностью к работе с данными, также понимает ценность историй.
Глава Amazon Джефф Безос, выступая перед выпускниками Принстонского университета, своей alma mater, подвел итог в четырех словах: «Создайте себе крутую историю». Рассказывая об этом, авторы сайта 234Finance отметили: «У каждого есть что рассказать. Однако большинство стесняются говорить о себе, особенно когда речь идет о чем-то очень хорошем, плохом или безобразном. А ведь такие истории необходимы, чтобы обеспечить базис для решения проблем, для критического мышления и ведения бизнеса.
Сторителлинг круче, чем сочинительство. А использование социальных сетей для распространения своего опыта весьма эффективно, потому что дает доступ к максимально возможной аудитории. Кроме того, люди лучше всего учатся на опыте — своем или других людей. Роль рассказчика в том, чтобы создать множество моментов для установления эмоциональной связи аудитории с ключевыми посылами истории. Тогда слушатели могут найти в вашем рассказе источник вдохновения и чему-то у вас научиться».
Недавно моя коллега Линда Бофф, директор по маркетингу компании GE, участвовала в семинаре, проводимом Amazon, и отметила, что Безос очень часто использует в выступлениях анекдоты. По ее словам, он настолько верит в силу сторителлинга, что часто вместо цифр делает упор на истории, которые черпает из клиентских жалоб и обращений. Сам он говорит: «Я обратил внимание, что если данные и истории противоречат друг другу, то верны обычно именно истории. Что-то не так с тем, как мы проводим измерения показателей».
Возможность реагировать на обстоятельства созданием инновационных стратегий под руководством правого полушария требует художественного чутья, творческого подхода. Вот почему последние нужно развивать.
Для меня инновации — это новые глубинные связи. Разберем данное определение. «Новые» означает свежие, которые раньше не приходили в голову, это присуще любой инновации. «Глубинные» говорит о том, что мы смотрим вглубь, постигаем новые возможности, ускользнувшие от внимания других. О «связях» говорил Стив Джобс, произнося свою известную фразу про соединение точек по-новому, объединение явлений и фактов так, как раньше никто не делал, чтобы создать то, чего прежде не было.
Я пришел к своему определению инноваций, наблюдая за младшей дочерью Рохини. Она с пугающей точностью схватывает суть проблемы и обнаруживает паттерны. Часто в повседневной жизни она соединяет несоединимое: выбирая одежду, давая советы сестре и матери, рассуждая, как бы получить степень по маркетингу, но при этом не слишком углубляться в финансы и бухучет, подсказывая мне, как подступиться к вопросу, над которым я размышляю, или становясь экспертом по социальным медиа.
Ее подход заключается в том, чтобы определить три составляющие проблемы или потенциального решения (это она позаимствовала у отца, назвав свой блог «Сила Трех» — The Power of Three), затем обыграть их (составить различные комбинации, развить до максимума), а потом — бац! — рождается ответ, в котором три составляющие объединились по-новому.
Все художники действуют точно так же. Берут чистый лист или холст. Смотрят на что-то знакомое и затем отображают так, что результат вдохновляет нас и вызывает удивление, как можно столь по-новому изобразить нечто привычное. Они объединяют несочетающиеся элементы (слова, образы, звуки, движения) таким образом, что получившееся целое воспринимается как что-то уникальное, чего раньше не было.
Художественное чутье, позволяющее художникам творить, отличается способом задавать вопросы. Пабло Пикассо говорил: «Другие увидели то, что было, и спросили, почему. Я увидел то, что могло бы быть, и спросил, почему бы нет».
Великие произведения искусства помогают смотреть на вещи по-новому. Сходите в музей, посмотрите кубизм Пикассо или работы позднего Ван Гога. Вы увидите цвета и формы, которые заставят вас пересмотреть свой взгляд на мир. Далее приведу четыре примера, как искусство способствует инновациям в бизнесе.
Искусство — это еще и хороший учитель. Из произведений искусства мы узнаем истории, которые помогают нам по-новому взглянуть на вещи. Например, коучи твердят, что традиционный стиль управления, когда царит тотальный контроль, более неуместен. Лидеры слушают, соглашаются, но ничего в своем поведении не меняют. Если тот же лидер воспримет ту же мысль в художественном изложении, он может быть в большей степени замотивирован изменить свой подход.
Приведу пример. Мой любимый фильм Франсуа Трюффо — «Четыреста ударов». Это история мальчика, ищущего свой путь во враждебном мире. В фильме множество сильных сцен, включая ставший хрестоматийным прием замершего кадра в финале. Один эпизод очень ярко демонстрирует пример лидера-диктатора. Школьный учитель вывел учеников на пробежку по улицам Парижа. Сам он бежит во главе колонны, самозабвенно свистит в свисток и не замечает, что ученики постепенно отстают от него.
Согласитесь, такое случается нередко: лидер выкрикивает приказ и устремляется вперед на штурм новой высоты, не заботясь о том, готова ли команда следовать за ним. Самые ценные сотрудники сбегают — либо морально (лишь формально участвуют в работе), либо физически (уходят в другую компанию). Я не говорю, что просмотр фильма волшебным образом изменит таких руководителей. Но эта конкретная сцена может повлиять на них. Яркая иллюстрация поведения руководителя может оставить след в мозгу, прорваться сквозь психологическую защиту и подтолкнуть посмотреть на свое поведение под другим углом.
Как отмечает Ричард Талер, профессор Чикагского университета и лауреат Нобелевской премии, «никто не запоминает формулы — помнятся истории».
«Табличный» подход к инновациям предполагает, что можно назначить определенное место и время для того, чтобы выработать новые идеи: выездные тимбилдинги, мозговой штурм, ролевые игры. Суть в том, что творческий порыв якобы поддается систематическому планированию: если вы посвятите определенное количество времени инновациям, то получите определенное количество идей.
Я, конечно, утрирую, но совсем немного. На убежденности в том, что инновации могут рождаться по приказу, построены многие приемы, нацеленные на пробуждение креативности, которыми пользуются компании.
На самом деле креативность — это повседневная потребность организации. Инновации могут и должны появляться постоянно. Приведу ряд техник по повышению уровня креативности в организации.
Приглашайте начинающих артистов. Недостаточно развесить картины по стенам офиса. А в трудные времена многие компании и вовсе отказываются от этой практики. Почему бы не приглашать артистов самых разных направлений продемонстрировать свой талант? Это могут быть музыканты, актеры, скульпторы, писатели, танцоры и прочие творческие личности, которым нужно набираться опыта выступлений и которые будут рады возможности показать себя. Чтецы, стеклодувы и прочие могут продемонстрировать свой талант в обеденный перерыв или другое время и подтолкнуть сотрудников к нестандартным решениям и проявлениям креативности. Кроме того, на таких мероприятиях должно быть предусмотрено и общение с выступающими, дискуссии на тему искусства. Все это не приведет к мгновенному всплеску инноваций, но поможет сотрудникам мыслить более творчески. Искусство вдохновляет, задевает, бросает вызов, расширяет горизонты, дает пищу для ума и чувств, дает свободу мыслить иначе. Другими словами, создает условия для рождения инноваций. В Leo Burnett для активизации творческого потенциала сотрудников приглашали обитателей местной творческой резиденции.
Организуйте арт-клуб. В любой более-менее крупной организации найдутся поклонники оперы, романисты-любители, почитатели поэзии, художники и театральные фанаты. Такие сотрудники с радостью воспользуются возможностью показать себя или поговорить на любимую тему, неважно, творят ли они сами либо наслаждаются творениями других. Корпоративные книжные клубы, кинокружки и т.д. легко организовать. И они дадут людям повод обдумывать и обсуждать вопросы с творческой точки зрения.
Финансируйте походы на культурные мероприятия. Многие предприятия индустрии развлечений и культуры охотно будут сотрудничать с компаниями и давать скидки при покупке большого количества билетов. Организации часто финансируют членство в фитнес-клубах для своих сотрудников. Почему бы не спонсировать таким же образом приобретение абонементов в филармонию или на выставки в музей? Подобные мероприятия дадут сотрудникам возможность познакомиться с великими творениями. При этом, когда расходы на себя берет компания, возможно, сотрудник пойдет туда, куда иначе бы не пошел. Итак, это тоже способ активизировать творческое мышление.
Заложите в бюджет расходы на искусство на каждого сотрудника. Это покажет персоналу, что компания не только на словах постулирует важность творчества. Компенсация затрат на прекрасное будет мотивировать соответствующее поведение. Например, это может быть годовая подписка на лучшие фильмы с комментариями режиссеров и актеров (стоимостью около 100 долларов). Или же организация может оплатить приобретение книг для книжного клуба либо абонемент на посещение музея.
Не ждите, что созерцание прекрасного мгновенно превратит ваших сотрудников в творческих личностей. Многие годами мыслили лишь цифрами. Их учили прислушиваться к выводам статистики, пользоваться результатами аналитики. И в этом нет ничего плохого, за исключением того, что подобный перекос влияет на способ решения рабочих задач. Для восстановления баланса требуется время и усилия. Ниже — пара советов по построению вашей арт-стратегии.
Добровольное участие. Можно заставить сотрудника пройти онлайн-тренинг, но полюбить искусство не заставишь. Всегда найдутся те, кто не станет участвовать в культурных мероприятиях, как минимум поначалу, пока кто-нибудь из коллег не поделится восторженными отзывами о том, как классно было сходить в кино за счет компании. Это дополнительная активность, и никакого давления здесь быть не должно. Если вы станете принуждать коллег слушать выступление приглашенного артиста или пойти на концерт, то реакция будет как у школьников, которых заставляют читать Шекспира, хотя они еще не доросли до него. В одно ухо влетит, в другое вылетит.
Разнообразие форм. Речь о том, что есть масса видов культурных мероприятий. Кто-то с удовольствием пойдет послушает симфонию, но ненавидит поэзию, кто-то наоборот. Если компания выбирает что-то одно, то рискует привлечь совсем небольшой процент персонала. А цель, не забывайте, в том, чтобы охватить как можно больше сотрудников. Конечно, не нужно пускаться и в другую крайность и предлагать что-то совсем экзотическое, типа уроков игры на цитре или какие-либо виды эзотерического искусства. Правильным будет придерживаться наиболее популярных направлений: книги, фильмы, музеи, концерты. Но при этом выбирать интересные темы и необычные форматы: поэтическая дуэль, концерт из двенадцати нот, провокационная выставка. Такой опыт заставляет переключиться с привычного и способствует нестандартному мышлению. То есть нужна комбинация популярных направлений и нетривиальных форм подачи.
Регулярность мероприятий. Разовые события (даже если это выступление звезды мировой величины) не будут иметь большого влияния на развитие правого полушария. Чтобы добиться баланса таблиц и историй и расширить горизонты мышления, нужны повторяющиеся время от времени стимулы. Конечно, большинство компаний ограничены в средствах и времени, но поддержка арт-программы необязательно должна требовать больших вложений. Наметьте четыре мероприятия в месяц (книжный клуб, просмотр кинофильма, поход в музей, концерт приглашенных артистов в офисе), и этого будет достаточно, если проводить их регулярно.
Лидерам тоже полезно будет участвовать в описанных ранее мероприятиях. Может, даже больше, чем сотрудникам. Очень часто руководители не присутствуют на обучении для персонала. Иногда это объяснимо (они уже могут и так обладать соответствующими знаниями и навыками в необходимой степени). Иногда им приходится выбирать в пользу задач более приоритетных, чем тренинг.
Однако руководители, особенно те, кто в работе полагается исключительно на данные, должны учиться мыслить более широко, и искусство способно в этом помочь. Взгляните на вопрос таким образом: лидер должен иметь свое мнение, свой стиль. Самобытность важна. Должностные лица, занимающие высокие посты, должны выработать свой уникальный стиль управления, опираясь на собственные убеждения и сильные стороны характера. Не должно быть одинакового, как под копирку, образа руководства.
Искусство высвобождает творческие способности, которые можно применять и в управлении тоже, адаптируясь к меняющимся обстоятельствам. Мы постоянно создаем версии самих себя. У нас есть мнение по разным вопросам. Мы выбираем одежду. Происходящие события заставляют нас меняться. И то, каким образом мы изменимся, зависит от степени нашей креативности. Можно сказать, что искусство дает людям свободу пробовать новое. Мы смотрим на завораживающие полотна на выставке, и это вдохновляет нас идти за привычные горизонты. Слушаем зажигательное джазовое трио и чувствуем прилив решимости по-новому взяться за проект, импровизировать, а не разыгрывать по нотам.
В вопросах руководства очень легко следовать по наезженной колее, придерживаться привычного образа действий, опираться на статистику, а не на комбинацию цифр и личной истории.
Искусство освобождает. Это не происходит мгновенно. Процесс раскрытия креативности идет постепенно, этапами. Искусство делает лидеров более открытыми к нестандартным и рискованным идеям. Оно дает простор воображению, подталкивает к провокационным шагам. Постепенно оно заставляет задумываться и пробовать новое.
Возьмем, к примеру, двух директоров. Джон — высококомпетентный специалист по финансам. Начинал с бухучета, получил степень MBA, добился мастерства в операционной деятельности. Помимо работы он занимается семьей и ходит в спортзал. Какую последнюю книгу читал — не помнит. В музее или на концерте не был сто лет. Когда-то давно баловался живописью, писал натюрморты, но много лет уже не брал кисти в руки, решив, что у него нет таланта. Джона считают классическим разумным руководителем. Чувством юмора он не блещет и редко тратит время на разговоры, если они не касаются стоящего на повестке дня вопроса.
Рийя — тоже директор с похожим образованием и опытом работы. Однако сфера ее интересов намного обширнее. Она увлекается книгами по истории и может рассказать про стратегию Гражданской войны, пожалуй, не меньше, чем про бизнес-стратегию компании. В школе и колледже играла в оркестре на скрипке. Не менее десяти раз в год ходит в консерваторию. Занимается гончарным ремеслом. На даче у нее есть гончарный круг и печь для обжига. Летом обожает ходить на уличные выставки-ярмарки изделий искусства. Несколько раз ездила в Европу специально походить по музеям. В отличие от Джона, Рийя как руководитель открыта и коммуникабельна. В ее кабинет постоянно заходят люди — поговорить по работе и не только.
Кого из директоров вы бы предпочли видеть во главе вашей компании? Кто в большей степени способен эффективно реагировать на серьезные изменения? Кто поступит более правильно, если считавшийся прежде неопасным конкурент выйдет на рынок с революционным продуктом или услугой?
Конечно, люди не делятся на абсолютно хороших и плохих, но, надеюсь, вы поняли, что я хочу сказать. Руководители типа Рийи более гибко и творчески реагируют на изменения.
Раньше искусство занимало в жизни людей более заметное место, чем теперь. Если не верите, спросите коллегу, когда он последний раз был в консерватории или на поэтических чтениях? Или ходил на выставку или балет? Или читал что-то из классики? Да, мы часто смотрим фильмы. Но не всякий фильм является произведением искусства. Чаще их цель — развлечь, а не заставить задуматься.
Кроме того, людям сейчас не хватает времени на творческие хобби. Рабочая нагрузка возросла, свободное время — роскошь. Ранее рабочий день длился с 9 до 17, и после работы люди с удовольствием занимались рисованием или играли в любительском оркестре, чтобы переключиться. Сейчас многие специалисты посвящают работе гораздо больше времени, включая выходные, часто ездят в командировки. И даже если удается не задерживаться, нагрузки таковы, что под конец дня мы чувствуем себя совершенно измотанными и предпочитаем посидеть перед телевизором, а не разучивать сонату на скрипке.
Как следствие, сейчас сотрудники не привносят творчество в свою работу в той степени, как бывало раньше. Для компаний, где преобладает использование данных, это реальная проблема, особенно учитывая эпоху перемен, в которую мы живем. Потерпите немного, и вы узнаете заключительную и самую весомую причину, по которой компаниям следует поощрять увлечение искусством.
Практически в каждой организации сотрудникам твердят: мы живем в период трансформации. Это время, когда люди вооружены новыми технологиями, события происходят с бешеной скоростью, а самые большие возможности и угрозы появляются с неожиданных направлений и не от тех компаний, которые считались конкурентами. Sсhick и Gillette пострадали не друг от друга, а от Dollar Shave Club и Harry’s. Нельзя говорить о противостоянии General Motors, Ford и Mercedes. Им и всему традиционному автопрому противостоят Tesla и Uber.
В таких условиях, чтобы выжить и победить, компания должна перекроить себя, разглядеть новые возможности, соединить явления по-новому. Для этого нужны инновации, а искусство как раз обеспечивает составные элементы инноваций: воображение, созидание в новых направлениях, объединение несочетаемых ранее сущностей.
Важно понять, что цифры, как бы ценны они ни были с точки зрения левого полушария, не способствуют процветанию перечисленных качеств. Данные ценны в качестве инструмента, который выявит необходимость изменений. Но, как ни парадоксально, они же мешают реализации изменений, показывая сопутствующие риски и затраты.
Искусство способно повлиять даже на мышление, насквозь пропитанное цифрами и таблицами. Оно не превратит в одночасье классического бухгалтера или зацикленного на данных технаря в революционера-новатора. Однако оно дает толчок к тому, чтобы быть более креативным. Помогает смотреть на проблему иначе, рисковать, пробовать что-то необычное, соединять точки по-новому.
Творения Бетховена, Моне, Диккенса, О’Нила дают людям возможность наслаждаться прекрасным. Но самое удивительное — они способны подтолкнуть компании работать по-новому.
Карла Мичелотти
Почему важно соединять точки по-новому
У главного юриста Leo Burnett Карлы Мичелотти было мало поводов пересекаться с начинающим менеджером вроде меня. За многие годы мы едва обменялись парой фраз, когда мне нужно было проконсультироваться с ней по ряду юридических хитростей при подготовке рекламы.
Карла была первой, кто разрабатывал способы защиты прав рекламодателей в различных медиа, в том числе на так называемой «информационной автостраде», нынче известной как интернет.
Юридический отдел Карлы и небольшая команда по интернет-маркетингу, которую я создал, были соседями по этажу. Мы сошлись на почве общей любви к интернет-маркетингу.
Хотя отвечали мы с Карлой за совершенно разные направления, она никогда не боялась выходить за рамки своего основного функционала. Часто начальники, поклоняющиеся цифрам, очень четко и узко очерчивают границы своих обязанностей и контактов. Карла же была за кросс-функциональные связи, которые могут дать эффект синергии. Она много раз брала меня с собой в Вашингтон на саммиты по вопросам интернет-маркетинга. В том числе на первую в истории подобную встречу в Белом доме, когда правительство еще не думало, что в интернете может быть реклама. Мы быстро сдружились. Карла познакомила меня со своим бойфрендом, а теперь мужем Бобом Колвином.
Боб был старшим агентом в творческом агентстве по подбору талантов International Creative Management (ICM). Он представлял компании и артистов, которые хотели продвигать себя через интернет.
Благодаря Бобу Колвину в течение следующего года Leo Burnett Interactive Group совместно с ICM начали сотрудничать с небольшой компанией America Online (AOL) с аудиторией менее миллиона. В партнерстве с этими организациями мы запустили формат онлайн-интервью со знаменитостями. Помогли General Motors, создав первый в своем роде рекламный CD-ROM, призывающий покупателей сесть за руль новой модели, выводимой на рынок. И при нашем участии McDonald’s стал первой нетехнологической компанией, рекламу которой разместила AOL. И еще мы придумали иммерсивный интерактивный ролик для виски Dewar’s.
Эти проекты 1995 г. повлекли за собой массу позитивных перемен как в моей карьере, так и в деятельности Leo Burnett. Благодаря тому что Карла не ограничивала свою работу рамками должностной инструкции, перед нами открылись новые горизонты. Она с готовностью играла для меня роль наставника и опиралась при этом не на цифры, а на интересные истории.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: