Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Раньше талантливые сотрудники трудились на компании. Теперь компании должны работать на талантливых сотрудников. Эта мысль принадлежит Эммануэлю Андре, директору по талантам в Publicis Groupe, который перевел отношения компании и сотрудников на новый уровень.
Прежде, когда рынок принадлежал байерам, организации диктовали условия работы, потому что имелся обширный выбор кандидатов. Нельзя сказать, что сотрудники были всего лишь винтиками в корпоративном механизме, однако их предпочтения и мечты стояли у компании на втором плане, а на первом было достижение целей. Перед самыми способными, а также высокопоставленными сотрудниками ставились персональные цели. Но большинство должны были работать на общие цели системы.
Сегодня в распоряжении компаний имеются огромные базы данных кандидатов, основанные на статистике стратегии по подбору персонала, инструменты по измерению качества работы и определению необходимости и порядка ротации.
Проблема, разумеется, в том, что все эти инструменты учитывают в первую очередь интересы компании, а не сотрудников, то есть, говоря терминами данной книги, ориентируются на таблички с цифрами, а не на живые истории. Нужно пересмотреть подходы к развитию компании и персонала, чтобы они соответствовали философии, сформулированной Андре. Прежде чем перейти к практическим советам, поясню, почему это важно.
Сейчас все более явно выделяются два типа сотрудников. Первый тип — независимые исполнители, сражающиеся за очередной заказ. Они получают немного, и их легко заменить в мире Uber. Второй тип — специалисты, обладающие редкими или востребованными конкретной компанией компетенциями (будь то здравоохранение, базы данных или вождение грузовиков). За них компании борются. В этой главе нас интересуют сотрудники второго типа.
Может, вы заметили, что за последние годы власть перешла от компаний к сотрудникам. Но вряд ли вы осознаете, насколько эти перемены серьезны. Ниже опишем пять основных изменений.
Все это заставляет организации, борющиеся за лучших сотрудников, переключиться на потребности персонала. В книге «Драйв» (Drive) Дэниел Пинк приводит три основных фактора, мотивирующих сотрудников.
Сегодня даже технические и инвестиционные компании, которые, казалось бы, и так уже находятся на пике расцвета, стали больше внимания уделять потребностям персонала, потому что хотят удерживать сотрудников на максимально длительный срок. А для этого нужно понять, к чему стремятся люди, и дать им это.
Как сотрудники, так и компании в мире всеобщих связей всех со всеми сталкиваются с одними и теми же трудностями и возможностями.
Таким образом, в меняющемся мире компании должны очень быстро перестраиваться, чтобы оставаться адекватными рынку и иметь конкурентное преимущество. Причем перестраиваться так, чтобы еще и минимизировать расходы.
Сотрудники же должны наращивать экспертизу, чтобы обеспечить себе увеличение зарплаты сейчас и в будущем, и это одновременно и возможность, и вызов. При этом действовать еще нужно так, чтобы снизить неопределенность, всегда сопровождающую перемены.
Чтобы извлечь максимум из открывающихся возможностей и минимизировать сложности, и компания, и сотрудники должны проявить гибкость. Работодателю нужно быстро собирать правильные команды на определенные проекты. Это похоже на работу Голливуда: съемочная группа и актеры собираются на проект и расходятся, когда он завершен.
Сотрудники должны уметь быстро воспользоваться имеющимися возможностями и находить способы получить новые навыки и заработать репутацию, чтобы профессиональная деятельность сопровождалась осознанным ростом, а не сводилась к механическому выполнению разрозненных задач.
Компании разрабатывают платформы для развития талантов в новом мире, которые дают следующие возможности:
Передовые компании понимают, что сотрудники — нечто большее, чем таблицы с цифрами. У каждого своя история, которую нельзя игнорировать, иначе специалист не будет демонстрировать максимум результатов или вовсе не задержится в компании. Важно, чтобы сотрудники полностью погружались в работу.
Все сильнее видна разница между случаями «компания для людей» и «люди для компании».
В случае «люди для компании» наблюдается следующее:
Для случаев, когда «компания для людей», характерно следующее:
Пример компании второго типа — Netflix. Они добились успеха по нескольким причинам, в том числе благодаря решению отказаться от DVD-бизнеса ради запуска потокового вещания. Однако решающую роль сыграл их подход к управлению талантами. Суть компании не просто в том, чтобы рассказывать зрителям истории. Они сами — история о том, как ценить сотрудников. Компания дает им свободу, относится к ним, как ко взрослым, и доверяет их мнению.
Культура компании изложена в формате презентации в PowerPoint и отражает веру компании в своих сотрудников. Документ доступен всем, и не только внутри компании. Со временем он обновляется, так как меняются клиенты, обстоятельства. И сотрудники участвуют в формулировке положений презентации. Документ описывает не процессы, которым должны следовать сотрудники, а результаты, которые от них ожидаются. Он не про «как», а про «что». Не про процедуры, а про людей. В нем изложены ключевые постулаты отношения компании к сотрудникам. Согласно им, компания должна:
Работа над развитием талантов складывается из трех направлений: помочь человеку найти свою нишу, стиль и историю. Это полезно не только для любого сотрудника, но и для компании. Люди, нашедшие свое место, стиль и историю, более продуктивны. Компании должны помогать сотрудникам в создании личного бренда, в котором объединяются экспертиза (что человек умеет — его ниша), стиль (как он это делает) и репутация (история). Опишем эти три направления подробнее.
Ниша. В мире, подключенном к интернету, где все связаны со всеми, высоко ценится экспертиза. Эксперты более продуктивны и находят лучшие решения. Сейчас у них есть способы продвигать себя и зачастую продавать свою экспертизу через интернет. Многие успешные компании преобразуются в организации меньшего размера с более узким набором специализаций. Огромные диверсифицированные конгломераты, похоже, вскоре разделят судьбу динозавров. Даже такие уважаемые игроки, как GE, оказываются слишком неповоротливыми. Компании подбирают экспертов в определенных областях, так как те более эффективны и креативны, а также умеют работать с экспертами других направлений, привлекать и удерживать таланты.
Стиль. Быть мастером какого-то дела еще не достаточно. Не менее важно то, как именно вы работаете, ваш характер и культура компании. Все это вместе и складывается в стиль. Это то, что делает вас особенным. Ниша — это про результат и факты, а стиль — про процесс и ощущения. И то, и то критично для создания личного бренда.
История. В то время как ниша — это нечто, в чем вы сильны, а стиль — то, что отличает вас от других, история — это то, что позволит другим доверять вам. Это сочетание прошлых достижений — фактов, зафиксированных в отчетах и сертификатах, — и репутации (то, что чувствуют по отношению к вам). Это история, которая звучит, когда вы находитесь в комнате, и то, что говорят о вас, когда вас там нет.
Личный бренд не должен противоречить корпоративному. Не все хотят работать в Google, или маленьком стартапе, или General Motors, или влиятельной консалтинговой фирме. В культуре, движимой табличками с данными, считается, что наличия опыта, соответствующего должностной инструкции, и достойной зарплаты достаточно, чтобы человек прижился и был эффективен в любой организации.
Я заметил, что лучше всего люди приживаются в компаниях, созвучных их собственному личному бренду. Конечно, сотрудники должны соответствовать и ряду конкретных требований. Мало кто добьется успеха в работе, если не будет обладать соответствующими навыками или будет получать недостаточное вознаграждение. Тем не менее мы предпочитаем работать в компании, которая соответствует нашей личности, как мы ее видим. Когда такое соответствие найдено, мы часто работаем на пике производительности.
Нет необходимости инвестировать время и деньги в личный бренд сотрудника, если он не соответствует бренду компании. Следовательно, нужно понимать, что собой представляет корпоративный бренд в плане ниши, стиля и истории. Понять это можно, ответив на следующие вопросы:
Определившись с данными вопросами, можно приступать к выравниванию брендов: используя полученные ответы, развивать имеющихся сотрудников и набирать соответствующих новых. Если вы сами четко понимаете, что и как делает компания и какие навыки ценит, то сможете подбирать нужных специалистов. Более того, вы и соискателям дадите информацию к размышлению: идти ли к вам или искать другую организацию.
Став дипломированным специалистом по экономике, наша старшая дочь получила возможность поработать в Google. Тогда репутация компании, контингент сотрудников, предлагаемое обучение и зарплата соответствовали потребностям дочери познакомиться с миром технологий, пополнить резюме и жить в Калифорнии. Однако четыре года спустя она почувствовала необходимость идти дальше, за рамки карьеры маркетолога в Google.
Google по сути своей компания разработчиков. Они там цари и боги. И это абсолютно объяснимо, учитывая профиль деятельности компании. Все остальные специальности являются вспомогательными и обслуживают продукты, выпускаемые разработчиками. Они получают хорошую зарплату, к ним относятся с уважением. Однако во многих фирмах производственники считаются важнее продавцов.
Для тех, кто не является разработчиком, Google предоставляет все ресурсы и возможности в соответствии с целями, стоящими перед специалистом в данной должности. И многие работают в компании годами и достигают вершин в своем направлении.
Однако для нашей дочери этого было недостаточно. Она объяснила мне это так: «Пап, у себя на работе ты помогаешь придумывать и запускать новое. Я тоже хочу создавать, быть в центре событий по главному направлению компании. Но я не разработчик. Я продаю то, что придумывают разработчики. Я игрок, и мне нужен мяч».
Год спустя при полной поддержке своих руководителей в Google она пошла учиться на кинопродюсера в одно из лучших учебных заведений. Она поняла, что, несмотря на профессиональный успех в Google, высокую оценку со стороны руководства, повышения в должности и рост оклада, ее личный бренд не соответствует культуре компании.
Когда она пришла к осознанию этого, выиграли обе стороны. Забавно, что года через два дочь, возможно, снова будет сотрудничать с компанией, в которой начинала. Ведь YouTube активно вкладывается в оригинальный контент и продукцию киностудий. И тут ей очень поможет то, что ушла она по-хорошему, при поддержке руководства.
Повышение уровня осведомленности о специфике культуры компании и соответствии ее личному бренду важно для эффективного привлечения и удержания персонала. Когда бренды компании и сотрудников созвучны, последние показывают более высокие результаты и в большей степени довольны своей работой. Тогда про компанию начинают говорить, что это отличное место, если твои личные требования, предпочтения и цели перекликаются с ее культурой и методами работы. Подобное притягивает подобное. Сравнение брендов становится инструментом рекрутинга.
Аналогично, если сотруднику разрешают создавать свой личный бренд, работая в компании, он, скорее всего, останется в ней надолго. Он будет уверен, что наконец нашел свое место. Людям нравится работать с теми, кто трудится с удовольствием, а не жалуется на политики и процедуры компании. Талантливые сотрудники уходят, если не могут построить свой личный бренд и чувствуют себя, как рыба, выброшенная на берег.
Чтобы выравнивание брендов дало результаты, нужны программы развития. Ниже перечислю несколько способов их эффективной организации.
Чтобы помочь сотруднику создать личный бренд (в интересах как сотрудника, так и организации), нужно начать с определения ниши, стиля и истории организации. Это может звучать банально, но на самом деле очень часто люди имеют ошибочное представление о компании, в которой работают, и все из-за разницы между тем, что компания о себе заявляет, и тем, чем она на самом деле является. Кроме того, со временем культура организации могла измениться, но широкого информирования об этом не было.
Поэтому задайтесь следующими вопросами:
Когда ответы на эти вопросы сформулированы, вы сможете набирать и обучать персонал гораздо более эффективно. Распространенная ошибка — нанимать очень талантливых сотрудников, не вписывающихся в компанию по духу. Они кажутся подходящими кандидатами, потому что умны и имеют подтверждение своего опыта и экспертизы. Но даже самый хороший тренинг не поможет им соответствовать компании. И рано или поздно они уйдут.
Как удостовериться, что сотрудник и компания подходят друг другу? Вот простое упражнение, которое я на протяжении многих лет давал как коллегам, так и клиентам и которое показало крайнюю эффективность. В трех словах опишите вашу нишу, в трех — ваш стиль и в трех — вашу историю.
Конечно, сначала нужно будет пояснить, что вы подразумеваете под нишей, стилем и историей. Этого должно быть достаточно, чтобы кандидат смог подобрать три примера на каждое направление.
Вот пример описания моего личного бренда и объяснения, почему я выбрал именно такие характеристики.
В каждой категории я привел по три слова. Ориентируясь на них, компания способна помочь мне сфокусироваться на тех областях, в которых я силен (стратегическое, концептуальное мышление), и не назначать меня на позиции, для которых я гожусь в меньшей степени (исполнитель, операционная деятельность). Таким образом, компания поспособствует тому, чтобы я выбрал путь развития, на котором буду счастлив, и не занимался тем, что не будет приносить удовольствия и приведет к мыслям об увольнении.
Описание бренда по трем составляющим также даст возможность компании понять, какой я сотрудник. Так, я способен на провокационные высказывания, достаточно гибкий и уже имею большой опыт смены сферы деятельности. И, например, если нужно, чтобы в команде был провокатор, я как раз правильный кандидат.
Компания также должна внедрить такие политики и процедуры, чтобы сотрудники могли развиваться в соответствии со своим брендом. Дам пояснения по каждой категории.
Ниша. Организация должна поощрять углубление специализации. Специалистов следует продвигать, предлагать достойную оплату и признавать их заслуги наравне с руководителями. В таких мировых гигантах, как Goldman Sachs и Google, некоторые эксперты получают больше генерального директора.
Нужно растить некоторых специалистов до уровня экспертов мирового класса. Дайте им возможность идти путем своего предназначения, а не по типовой карьерной дорожке управленцев. Слишком часто светлые головы прочат на руководящие должности, хотя сами они предпочли бы оставаться экспертами, а не управлять другими. Но данные различных измерений твердят отделу по персоналу, что у Франсуа или Кима хороший потенциал и их нужно растить для управленческой позиции. Однако данные не говорят, что Франсуа или Ким предпочли бы и дальше заниматься продажами или разработкой, а вице-президент из них получился бы посредственный.
Стиль. Все мы разные. И успешные компании умеют это признавать и использовать. Различия касаются не только культуры, национальности, места рождения, но и стиля работы, общения, речи. Кто-то тих и скромен, кого-то очень много. Кто-то может вдохновлять, а кто-то поддерживать. Пока компания способна выстраивать из массы голосов стройный хор для достижения корпоративных целей, многоголосие полезно.
Поэтому компания должна не только приветствовать имеющееся разнообразие личных проявлений и культур, но и помогать людям найти свой стиль. Слишком часто программы развития отличает унифицированность: они призваны развить терпимость, прямоту, вежливость и т.п. Все это, конечно, прекрасно, но ведет к однообразному поведению. Программы развития должны способствовать проявлению индивидуального стиля. Разумеется, речь не идет о поощрении нарушения культурных норм. Наглецы и подонки вам не нужны. Речь о том, что кто-то для донесения своих мыслей использует юмор, кто-то отличается здоровым скептицизмом, кто-то — типичный мечтатель. Компания должна помочь каждому стать лучшей версией себя.
История. Помогите сотрудникам систематизировать информацию о своем опыте, и пусть она будет доступна для всех в компании. Развитие в том числе подразумевает обретение способности рассказать другим, что нами движет, в чем наши профессиональные и личные интересы и цели.
Подскажите сотрудникам, как создать профиль в linkgdIn или другой профессиональной соцсети. Людям проще общаться и проникнуться к другим уважением, когда они знают историю и мотивацию друг друга, понимают, кто чем увлечен. Пусть сотрудники, развиваясь внутри компании, делятся с коллегами историей своего роста и тем, что их вдохновляет.
Этот заголовок должен стать девизом каждой организации, которая хочет, чтобы при развитии сотрудников соблюдался баланс между табличками с цифрами и живой историей. Я считаю, что это зона ответственности не только отдела по персоналу. Руководство компании тоже должно быть вовлечено. А сотрудникам следует проявлять инициативу и следить за тем, что их интересы соблюдены.
Прежде чем дать конкретные советы, поясню, почему личностный рост должен быть делом каждого.
Особые компетенции сотрудников сегодня, пожалуй, одно из самых важных, если не самое важное конкурентное преимущество компаний. Все остальные типы ресурсов и активов можно получить у поставщиков или в облаке. А иногда они являются скорее обузой, а не преимуществом (устаревшее производство или технологии, бренды, не соответствующие потребностям рынка).
Поскольку таланты — ключевое конкурентное преимущество, их развитие должно быть ответственностью всех, включая генерального директора. То есть глава компании должен сосредоточиться на двух главных направлениях — стратегии и бизнес-модели — а также на привлечении, развитии и удержании талантов.
Слишком часто топ-менеджмент фокусируется на стратегии, а работу с талантами оставляет на откуп отделу персонала. Проблема в том, что таким образом руководство самоустраняется, хотя должно играть ключевую роль в обретении сотрудниками ниши, стиля и истории.
Каждый менеджер создает команду. И в каждой команде должны быть эксперты по разным направлениям, которые одинаково горят идеей получить некий общий результат. Чтобы построить команду опытных игроков, руководители должны убедиться, что каждый участник достиг высокого уровня в своей нише, обожает свое дело и работает над созданием своей истории.
Отдел персонала помогает в этом процессе: следит за соблюдением законодательства, разрабатывает и проводит тренинги, определяет способы измерений результатов, чтобы отслеживать прогресс. Но исторически отдел персонала работает в интересах компании, а не отдельных сотрудников.
Поэтому именно руководитель должен направлять проработку ниши, стиля и истории своих сотрудников. Ниже — три способа, как это можно делать.
Чтобы занять свою нишу и выработать стиль, требуются постоянные повторяющиеся циклы обратной связи. И дать ее в таком режиме могут только непосредственный руководитель и коллеги. Они могут поделиться советом или конструктивной критикой сразу после некоего события, поступка или фразы коллеги. Они же могут поделиться знаниями или помочь с тренировкой навыка, которые необходимы сотруднику. Компания должна поощрять начальников налаживать такую постоянную, систематическую обратную связь (вместо случайной, спонтанной, как это часто бывает). И программа поощрений должна мотивировать руководителей именно к такому поведению.
Сотрудник может и самостоятельно сформулировать три элемента бренда, но для ускорения и повышения эффективности процесса нужно участие начальства. В идеале в формате наставничества. Руководители, являющиеся наставниками, выходят за рамки традиционной роли и дают подчиненным свободное пространство для определения ниши, стиля и истории.
Наставники более терпимы к ошибкам, более сосредоточены на обучении и развитии. Не все руководители могут и хотят быть наставниками. Но если уж начальник готов к таким дополнительным обязанностям, он очень поможет непосредственным подчиненным достичь аутентичности и эффективности.
Ранее я утверждал, что компании должны позволить сотрудникам следовать своим увлечениям. Наверняка кто-то из вас поморщился и подумал: «Если разрешить людям делать все, что им хочется, мы никогда ничего путного не добьемся». Я не призываю разрешать делать все, что вздумается. Здесь нужна избирательность.
Есть те, кто, позволь им только следовать своим пристрастиям, будут злоупотреблять полученной свободой. Но есть и другие — ответственные сотрудники, кого хлебом не корми, но дай испытать новую концепцию или собрать информацию о новой отрасли. Компания должна знать таких сотрудников и разбираться, соответствуют ли их устремления стратегии и целям компании. Если нет, то требуется помощь в достижении такого соответствия. Если же в целом интересы сотрудника и компании совпадают, то нужно дать такому специалисту возможность углубленно заниматься именно теми задачами, которые вызывают у него наибольшее воодушевление. Для компании это означает не только поднятие морального духа и удержание сотрудников, но и экономичный способ нащупать новые потенциальные возможности.
В 1995 г. я занимался прямым маркетингом в Leo Burnett. Тогда же заинтересовался онлайн-сервисами, предлагаемыми America Online и Prodigy. Я пошел к руководству и попросил позволить мне полностью переключиться на исследование этого нового направления, поскольку, возможно, за ним будущее маркетинга.
Мне разрешили подготовить бизнес-план и собрать рабочую группу (два сотрудника, я сам и помощник), которая должна была оценить, возможно ли заинтересовать клиентов новым направлением и получить новый доход. Мы назвали себя Interactive Marketing Group. Разрешение взяться за эту задачу не только удержало меня в компании, но впоследствии привело к созданию первого интерактивного агентства Giant Step с двумя сотнями сотрудников и десятками миллионов долларов прибыли. И что даже более важно, когда через четыре года Leo Burnett Media запускал компанию Starcom, это уже делалось с прицелом на будущие цифровые технологии, что отчасти и обеспечило невероятный успех. Сейчас более половины из 10 миллиардов долларов прибыли Publicis Groupe (которая приобрела Leo Burnett) приносит цифровое направление.
Много лет спустя я поступил так же и позволил некоторым подчиненным заняться теми сферами, которые их воодушевляли (от маркетинга «из уст в уста» и компьютерных игр до музыкальной индустрии и инноваций). Мало чьи начинания переросли в крупные компании, но Publicis в любом случае каждый раз получала следующие выгоды. Во-первых, удерживала талантливых сотрудников еще на пару лет, чего не произошло бы, не дай им компания возможность следовать своим интересам. Во-вторых, другие талантливые специалисты видели, что мы открыты для экспериментов. В-третьих, существующие и потенциальные клиенты тоже видели, что мы готовы к риску и инновациям.
Хороший пример компании, которая позволяет сотрудникам браться за проекты их мечты, — Google. Много лет там действует принцип 70/20/10: лучшие сотрудники 70% времени занимаются своими непосредственными обязанностями, 20% — перспективным корпоративным проектом и 10% — задачами, соответствующими их личным интересам. Это не только приводит к появлению инноваций, но и придает компании дополнительную привлекательность и позволяет удерживать ценных сотрудников.
Если посмотреть на стартапы, взорвавшие традиционные отрасли, можно заметить, что кто-то из стартапа когда-то работал в корпорации-гиганте, с которым теперь конкурирует. И в свое время уволился именно из-за ограничений, накладываемых работодателем, основал свою компанию и выпустил продукт, изменивший рынок. Если бы ему дали возможность заняться проектом мечты во время работы, то это корпорация-гигант теперь взорвала бы отрасль и снимала сливки.
Сачин Бансал и Бинни Бансал работали в Amazon, потом ушли и основали в Индии портал электронной торговли Flipkart. Сегодня две компании конкурируют за долю рынка в Индии. При этом в мае 2018 г. Walmart купила 77% акций Flipkart за 16 миллиардов долларов.
Примерно десять лет назад, в 2008 г., я входил в совет директоров стартапа Revenue Science. Омар, глава по стратегическому развитию, горел идеей выделить данные из контента и попросил у коллег разрешение заняться этим направлением. Однако остальное руководство посчитало необходимым сконцентрироваться на основном бизнесе. Омар уволился и основал BlueKai в едва зарождавшейся отрасли по разработке платформ управления данными.
В 2014 г. Oracle купила у Омара BlueKai за 400 миллионов долларов. В 2017 г. Revenue Science (тогда уже Audience Science) была ликвидирована и прекратила свое существование.
Омар, в отличие от руководства Revenue Science, разглядел потенциал в том, чтобы отделить данные от контента. Как это часто бывает, у сотрудника рождается революционная идея, которую трудно принять. И со временем неспособность мыслить нетрадиционно, преодолеть инертность своего мышления обращается против нас.
Все больше компаний осознают, что сотрудники, которым дают интересные задачи, возможность развиваться и чувствовать удовлетворенность, показывают лучшие результаты. Поэтому столько внимания уделяется тому, чтобы помогать персоналу соблюдать баланс между работой и личной жизнью, использовать более либеральные правила по отношению к сотрудникам, воспитывающим детей и желающим работать из дома, а также иные подобные политики гибкой работы. И поэтому профессиональные тренеры начинают работать с личностью в целом, а не только с ипостасью «сотрудник организации».
Сторонники традиционного подхода могут посчитать чепухой идею вкладываться в развитие сотрудников, если оно напрямую не соответствует потребностям компании. На это можно возразить так: развитие личности в целом как раз соответствует этим потребностям, но не столь явным (хотя, возможно, даже более эффективным) образом. Я бы сказал, что в эпоху всеобщей связности и соцсетей непросто разделить работу и личную жизнь. Люди работают из дома и пишут сообщения или звонят не только с 9 до 17 (отчасти из-за разницы во времени с коллегами, отчасти по другим причинам). В международных компаниях конференц-звонки, бывает, проходят рано утром или поздно вечером. И можно в любой момент дозвониться друг другу на мобильный. О каких границах личного и рабочего может идти речь?
Более того, компании приходят к пониманию того, что, придя на работу, мы не оставляем личные проблемы за дверью. Если вы готовитесь разводиться или же у вас только что родился ребенок, трудно сфокусироваться на подготовке бюджета или проведении совещания.
Люди хотят заниматься интересными и значимыми задачами. Это не столь очевидно, но не менее важно. Никто не жаждет вечно делать одно и то же, сколь бы хорошо у него это ни получалось. Мы хотим расти, узнавать новое, решать вопросы, которые находят отклик в нас как личностях и профессионалах.
Это поняли такие компании, как Netflix, Google, Hope Depot. Их политики и процедуры не сводятся к корпоративным требованиям, а нацелены на то, чтобы помогать людям действовать и обучаться в соответствии с их личными потребностями. Один популярный сайт по поиску работы провел исследование, чтобы выявить, какие компании лучше всего помогают сотрудникам в поддержании баланса между работой и личной жизнью. Результаты получились удивительные. Nike отпускает сотрудников в оплачиваемый академический отпуск и финансирует фитнес-абонементы. В Cisco действует программа, позволяющая подстраивать рабочий график под личные нужды. American Express организовал для молодых мам круглосуточный доступ на горячую линию по грудному вскармливанию и оплачивает доставку грудного молока от матери к младенцу для кормящих сотрудниц, ездящих в командировки.
Правда, баланс работы и личной жизни — старая тема. Развитие личности — более свежая, только зарождающаяся. В ближайшие годы мы увидим, что люди ищут работу, значимую для них. Программы развития критичны, чтобы сотрудники продвигались вперед и работа не теряла для них своей важности. Да, при поиске люди в первую очередь смотрят на зарплату и возможность заработать на своих навыках. Это из области цифр и таблиц. Однако важна и вторая часть — история. Для удовлетворения этого направления и нужны программы развития.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: