Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Если вам довелось видеть в кино офисную жизнь компаний 1950-х, вы, наверное, были неприятно удивлены. Рядовые сотрудники сидели в огромном общем помещении, заставленном рабочими столами, как школьный класс. Приходить на работу следовало строго к 9:00. До обеда позволялся один перерыв на кофе. За всем зорко наблюдали строгие супервизоры. Сотрудники при помощи специальных карточек фиксировали время прихода и ухода, чтобы руководство могло отслеживать длительность рабочего дня. Рабочие задачи чаще были монотонными. Главным было соблюдение сроков. Про инновации и гибкость речи не шло.
С тех пор мы шагнули далеко вперед. Рабочее пространство стало более демократичным, включая гибкий рабочий день и организационную структуру с меньшим количеством уровней. Но мы по-прежнему озабочены тайм-менеджментом. И сейчас, в эпоху доминирования данных, у нас есть инструменты для отслеживания действий сотрудников вплоть до минуты. По запросу «тайм-менеджмент» Google выдает 2,5 миллиарда страниц.
Исторически все компании одержимы тайм-менеджментом. Легендарный гуру управления Питер Друкер сказал: «Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им распорядиться, не сможешь распоряжаться ничем другим». С начала 1900-х, когда Фредерик Уинслоу Тейлор впервые заговорил об управлении временем, а Фрэнк и Лилиан Гилбрет начали проводить изучение движений работников, тайм-менеджмент стал для бизнеса священным граалем.
Сегодня управление временем перешло на качественно иной уровень. Датчики на грузовиках собирают данные о поведении водителей, результаты анализа выводятся в виде красивейших дашбордов.
Сердце бизнеса бьется в такт встроенному метроному, чей ритм задан постулатами тайм-менеджмента: квартальные результаты, ежемесячные встречи руководства, еженедельные обновления статуса, ежедневные итоги, ежечасный мониторинг работ. Этот ритм часто загоняет нас в ловушку, лишает возможности быть по-настоящему продуктивными, потому что заменяет результат на процесс: мы отмечаем, когда пришли и ушли, наш график подчинен многочисленным совещаниям, мы составляем и изучаем регулярные отчеты, которые рассылаются по компании.
В организациях, где доминируют данные, время уходит в большей степени на рутинные задачи, а не на выявление новых возможностей. Мы оказываемся сжаты во временных рамках, словно в тюрьме. Ниже покажу, за счет чего.
Нами управляют папка «входящие» и переполненный календарь. Наш график под завязку забит скучными, рутинными совещаниями. Наш мозг поглощен изучением входящей почты или уведомлений из соцсетей. Именно «входящие» и соцсети определяют, на что, когда и как мы реагируем.
Мы путаем процесс с результатом, занятость с продуктивностью. Мы много шумим и суетимся. Хвастаемся, насколько перегружен наш график. У нас наслаивается встреча на встречу, мы хватаемся за несколько задач разом. Отчасти это спровоцировано растущей нагрузкой, сокращением штата и постоянными уведомлениями о входящих сообщениях. Однако причина еще и в нашей боязни тишины в эфире и отсутствия встреч в календаре. Ведь тогда появится время на раздумья. А мы, возможно, боимся остановиться и задуматься. И если вдруг наш график не трещит по швам от переполненности и имеется свободное время, мы начинаем беспокоиться, что не вписываемся в компанию и упускаем что-то важное.
Мы делаем то, что говорят, а не то, что следует. Мы слишком узко трактуем работу — как выполнение порученных нам задач и соответствие ожиданиям компании. В итоге дни сливаются в один, работа начинает напоминать конвейер, даже если мы занимаем приличную должность.
Иными словами, те, кто одержим управлением временем, зачастую имеют очень узкий взгляд на вещи, избегают определенных задач, только и поглядывают на часы, сидят за своим столом и редко вдаются в подробности вопросов, которыми не обязаны заниматься. Компания должна освободить персонал от тирании времени и помочь использовать время более разнообразно. Если это удается, сотрудник, скорее всего, будет с охотой ходить на работу, не замечать, как пролетает время в офисе, редко засиживаться за столом, ходить по всей компании и по цифровому миру в поисках новых интересных задач и возможностей поучиться.
Джефф Безос, Amazon, — яркий пример того, как гибко и креативно управлять временем. Журнал Wired посвятил его философии две статьи. Приведу пару цитат.
«Если планировать на три года вперед, вы столкнетесь с сильной конкуренцией. Если же планировать на семь лет, то конкурентов поубавится, потому что мало кто любит загадывать наперед. Всего лишь расширив временной горизонт, вы можете взяться за такие идеи, которые бы раньше и не заметили. В Amazon мы предпочитаем думать на пять-семь лет вперед. Мы хотим посеять семена и дать им взойти, и в этом мы очень упрямы. Упрямы в формулировке цели, но гибки в деталях ее достижения».
«Безос часами размышляет о будущем: ищет идеи, изучает собственный сайт, иногда просто бродит по просторам интернета, обычно по понедельникам и четвергам. На эти дни он специально старается ничего другого не планировать. “Я разбираю почту, хожу, общаюсь с людьми или назначаю специальные встречи”».
Безос мыслит большими отрезками времени. Он не ограничивается квартальными или годовыми планами. Он ищет новые импульсы к действию, чтобы не застревать в рутине и не становиться заложником графика, наполненного плановыми регулярными встречами.
Компаниям стоит поучиться у Безоса и помогать сотрудникам так же гибко и творчески подходить к планированию времени. Для этого пригодятся следующие полезные привычки гуру тайм-менеджмента.
Если бы вы спросили своих сотрудников, эффективно ли они используют рабочее время, большинство, скорее всего, ответили бы отрицательно (при условии, что за честный ответ не последуют санкции). Это не значит, что они бездельничают или не умеют работать продуктивно. Люди связаны по рукам и ногам политиками, сроками, бумажной работой и осознанием того, что их работа постоянно оценивается. Остается совсем мало пространства для маневров с рабочими задачами, с тем, чем заниматься и когда, и сотрудники превращаются в роботов. Они знают, что должны завершить проект А к среде, отчет для начальника к пятнице и что каждый их шаг фиксируется различными системами.
Если у вас когда-либо были проблемы с рабочим компьютером и вы давали сотрудникам поддержки доступ к вашему рабочему столу, вы понимаете, насколько глубоко можно проникнуть в вашу систему, используя технологии удаленного доступа. У сотрудников складывается ощущение, что они постоянно находятся под микроскопом, и это заставляет быть очень осторожными в использовании своего времени. В такой обстановке не захочется делать то, что, на первый взгляд, не имеет непосредственного отношения к текущей задаче. Вы уже не решитесь потратить час на изучение смежного с вашей деятельностью вопроса или описание для руководства идеи, которая не связана с порученным вам заданием. Не станете исследовать зарождающееся направление рынка, не имеющее непосредственного отношения к вашим обязанностям. И неважно, оправданны ли ваши страхи. Вам кажется, что руководство сочтет, будто вы занимаетесь не своим делом, и это ограничивает ваши возможности.
Консалтинговый гигант McKinsey в ноябре 2013 г. опросил 1374 топ-менеджера по всему миру на тему того, как они распоряжаются своим временем. Лишь 9% ответили, что очень довольны тем, как тратят время. Чуть меньше половины сказали, что скорее довольны, а треть — совершенно недовольны. Только 52% опрошенных указали, что посвящают время задачам, соответствующим стратегическим приоритетам компании. И почти половина признали, что недостаточно внимания уделяют проработке бизнес-стратегии.
Исследование не было специально заточено на то, чтобы оценить влияние «табличного» мышления на использование времени. Все же возникает вопрос, почему лучшие умы мира, занимающие высокие посты, недовольны тем, как тратят свое время. Они способны определить, какими задачами заниматься, но им не хватает свободы либо ресурсов, чтобы использовать рабочее время максимально продуктивно.
На основании исследования McKinsey сделали следующие выводы. «Довольные» респонденты тратят время на три вида активностей. Во-первых, на личные встречи с ключевыми подчиненными или поездки к клиентам. Во-вторых, на решение текущих вопросов или стратегические инициативы. В-третьих, на то, чтобы подумать и поработать в одиночестве.
Иными словами, для довольных руководителей эти направления оказались самыми важными. Я бы даже сказал, что они должны быть таковыми для всех и каждого в компании. Однако очень часто между тем, как сотрудники хотели бы тратить рабочее время, и тем, чего ожидает от них организация, — пропасть.
Писательница Энни Диллард говорит так: «От того, как мы проводим дни, зависит то, как мы проводим жизнь». Наполненные рутиной рабочие будни, непосильные нагрузки, бесконечные и бессмысленные совещания, постоянный контроль — все это создает беспросветную картину.
Основываясь на собственном опыте, наблюдениях и результатах различных исследований, я сформулировал шесть методов осмысленного управления временем. Каждый из них противоположен распространенному привычному способу проводить рабочее время. Итак, если компании хотят, чтобы сотрудники демонстрировали большую производительность, они должны поощрять следующие модели поведения.
Притормозить. Этот метод проще всего описать, но сложнее всего использовать. Чтобы тратить время на более разнообразные и осмысленные задачи, нужно прекратить выполнять однотипные и малополезные. Многие осознают, что время — ресурс ограниченный, и пытаются успеть все и сразу. Это ведет к многозадачности и суете. Но обычно это приводит лишь к еще большей многозадачности и суете. Браться за множество дел сразу — это не то же самое, что получить результат.
Нацеленность на результат, а не процесс. То, что вы очень заняты, не означает, что вы для компании важный кадр. Дайте сотрудникам возможность избавиться от необязательных задач. Например, от бумажной работы, которую можно успешно отдать на аутсорсинг или поручить тем, кто работает неполный рабочий день. Пусть люди сами расставляют приоритеты в соответствии с собственными и корпоративными ценностями. Если задача важна только для одной из сторон, ее можно отложить.
Не распылять усилия. Компания должна постоянно напоминать сотрудникам: если образовалось время, посвятите его лучше одной-двум, а не десятку задач. Диверсифицировать использование времени не означает прыгать с пятого на десятое. Чем больше задач одновременно решают сотрудники, тем меньше у них шансов углубленно изучить соответствующие вопросы и достичь экспертного уровня. Фокусировать усилия нужно либо на том, что получается лучше всего (это дает сравнительное преимущество), либо на том, что наиболее значимо для вас и организации (это даст положительный результат). В первом случае нужно отдать предпочтение задачам, которые вы выполните лучше других. Но для этого компания должна дать вам полномочия делегировать внутренним или внешним исполнителям вопросы, в которых вы не так сильны. Во втором случае нужно тратить время на те задачи, которые вероятнее всего принесут пользу (увеличат прибыль, позволят научиться чему-то новому и помочь коллеге или команде стать лучше, дадут ценный опыт на будущее).
Масштабируйте. Мы не можем растянуть время, но можем увеличить охват аудитории, которую затронут результаты наших усилий. Это не только сэкономит время, но и даст ощущение значимости и влияния. Есть три способа: использовать сильные стороны, делегировать под присмотром, создавать памятные моменты.
Пробуйте новое, создавайте памятные моменты. Ежедневное повторение одних и тех же действий и следование графику регулярных встреч вызывает скуку и лишает творческого настроения. Люди ждут, чтобы рабочий день скорее закончился, а не стараются выжать из него все возможное. Новый опыт привносит разнообразие в рабочие задачи. Те, кто берется за задания вне своих обычных обязанностей или вызывается подготовить новый тренинг, запомнят этот опыт, потому что будут заняты чем-то для себя необычным. Новый опыт расширяет горизонты, помогает развиваться и расти в качестве специалистов и руководителей. Это может быть просто конференция, на которой вы никогда раньше не были, или работа в новой разношерстной команде, может быть разработка нового проекта. Новый опыт, особенно если он успешен и даже если он обернулся грандиозным провалом, запечатлеется в памяти. Из него можно извлечь уроки в любом случае. Значит, время было потрачено не зря.
Тратьте свое время на других. Еще один способ повысить значимость и разнообразие рабочих будней — посвящать время подчиненным, начальству, клиентам, поставщикам. Когда люди помогают другим, они чувствуют, что время проводится с пользой и что их усилия ценятся. Они могут спокойно отнестись к тому, чтобы сделать нужную, но скучную работу, потому что потом смогут заняться тем, что считают важным. Обучение коллег, помощь клиенту, любая общественно полезная нагрузка — это время, благородно потраченное с пользой как для конкретного сотрудника, так и для его подразделения.
Время сотрудников им не принадлежит. Всегда есть задачи, которые необходимо выполнить, и не только на работе. Мы жонглируем домашними и иными повседневными обязанностями. Нужно успеть все в срок. Никто не волен делать только то, что хочет и когда хочет.
Компания не может позволить сотрудникам абсолютно самостоятельно выбирать, чем заниматься в рабочее время, но может более деликатно подойти к вопросу нехватки времени и найти способы пересмотреть свою философию тайм-менеджмента.
Проанализируйте все совещания и отмените бесполезные и те, повестку которых можно отработать в ином формате. В следующей главе я буду призывать к увеличению числа важных и предметных совещаний. К сожалению, большинство обсуждений неэффективны и скучны. Вот радикальная мера: отмените абсолютно все встречи и начните с нуля. Потом определите, какие совещания самые успешные, то есть на каких идет оживленная дискуссия, высказываются разные точки зрения, революционные идеи, принимаются конкретные решения. Оцените, скольких таких совещаний в год будет достаточно и каков минимальный состав участников и максимально приемлемые отклонения от этих величин. Увязание в бесполезных совещаниях — проблема большинства компаний. И предложенный подход, возможно, лучшее решение.
Время — ограниченный ресурс. Планируйте его, как планируете бюджет. Финансируя новую инициативу из средств, заложенных в бюджет, компания отбирает эти средства у других программ. Почему бы не поступать аналогично при распределении времени? Как только в календаре появляется новая встреча или проект, определите, что взамен полностью уйдет из вашего графика или на что вы будете тратить меньше времени. Все ресурсы ограничены, даже такие неосязаемые, как время. Компания не может бесконечно запускать проекты, не жертвуя ничем. Иначе сотрудники будут перегружены и не смогут сосредоточиться на первоочередных задачах.
Установите время без гаджетов. Это не я придумал. Некоторые компании уже устраивают в течение дня периоды (а иногда и целые дни), когда запрещено или не приветствуется использование электронных средств связи. Да, можно глазком взглянуть во «входящие» или написать срочное сообщение, но в целом все должны понимать, что в такие периоды коммуникации по цифровым каналам производиться не будут. Так у людей освобождается время на то, чтобы попробовать новое, сконцентрироваться на ключевых задачах и т.п.
В 1990-х появился новый популярный инструмент повышения производительности — «метод помидора». Суть в том, чтобы 25 минут посвящать задачам по достижению цели, затем делать пятиминутный перерыв. После перерыва можно вернуться к предыдущей задаче либо взяться за другую. После пяти подходов необходимо сделать часовой перерыв.
Метод больше подходит для отдельных сотрудников, чем для команд. Кроме того, он не учитывает некоторые реалии современного бизнеса. Но лежащие в его основе принципы сейчас даже более применимы, чем тогда. Принципы эти следующие: во-первых, работа над одной задачей более эффективна, чем многозадачность; во-вторых, людям удобнее работать небольшими отрезками времени с перерывом для восстановления сил; в-третьих, чтобы бороться с рутиной, нужно стремиться к разнообразию видов деятельности, разнесенных во времени, а не одномоментных.
Однако эти принципы будут работать, только если они увязаны с четко продуманными целями. Ниже опишем, как разработать такие цели.
Отберите цели и разбейте на две группы. Определите максимум по шесть целей краткосрочных (ежедневных или еженедельных) и на среднюю перспективу (ежемесячных или ежеквартальных). Если целей больше, они будут недостижимы либо вынудят перескакивать с одной на другую, вести списки и внедрять инструменты мониторинга. Диверсификация времени — это хорошо, но все должно быть в меру. Целей не должно быть слишком много, это перегружает сотрудников. На достижение некоторых (обычно важных или ведущих к росту) требуется времени больше, на другие (обычно срочные или нужные, но не ведущие к росту) — меньше.
Цели должны быть разные. Найдите золотую середину. В список не должно входить только выполнение конкретных задач. Они нужны, но недостаточны. Часть времени сотрудники должны посвящать работе над собой, а не только над задачами. Выделить 20% времени в месяц для развития навыков вполне посильно. Сюда входит обучение, посещение конференций, помощь коллегам, изучение того, чем они занимаются, чтение, посещение сайтов по прокачке навыков. Занимаясь саморазвитием, сотрудники принесут больше пользы компании. Тренируя навыки, они не только становятся более востребованными внутри организации, но и, вероятно, задержатся в ней подольше, потому что их навыки нужны и хорошо оплачиваются.
Вот мой личный, годами формировавшийся способ управления временем. Я делю рабочее время на четыре категории.
Имейте в виду, что это не статичный процесс. Когда планируешь время в соответствии с целями, необходимо проводить калибровку, перераспределять усилия в соответствии с новыми обстоятельствами.
Ситуация вокруг меняется. То у клиента случился кризис, то вы поняли, что скоро станет востребован новый навык, то начинается реструктуризация команды или департамента. Все это может повлиять на цели и приоритеты сотрудников. Следовательно, компании должны удостовериться, что сотрудники проводят ревизию целей и схем распределения времени раз в месяц или даже еженедельно. Диверсификация времени подобна диверсификации инвестиций. Ребалансировка портфеля крайне важна.
Работая над этой главой, я размышлял, как на нее отреагируют лидеры, для которых приоритетом является производительность. Во времена, когда компании пытаются получить больше при меньших затратах, некоторые организации пытаются выжать из сотрудников все до капли.
Производительность компании вычисляется как отношение результата на выходе к затраченным ресурсам на входе. Один из ключевых ресурсов — время. Следовательно, один из способов повысить производительность — это увеличить объем результата, полученный за единицу времени. Это основная переменная, которую отслеживают и на производстве, и в сфере услуг. Пример — кол-центры, где измеряют количество звонков, обработанных оператором за час. Еще один, менее формальный способ — поощрять сотрудников за переработки.
При измерении показателя «производительность» часто не учитывается качество продукта или услуги, а учитывается только количество. В частности, в сфере услуг (а это сейчас больше половины экономик передовых стран) имеется большой разброс в параметрах результата, и «больше» здесь вовсе не всегда означает «лучше».
Многие эксперты считали, что производительность зависит от фокусировки усилий и количества повторений, как в спорте. Это может быть справедливо по отношению к производству и сервис-провайдерам, но в целом повторы вредны по следующим причинам:
Углубление, повышение качества и разнообразия задач ведет к повышению производительности и сохранению рабочего места. Это невозможно, если компании не будут инвестировать в программы и политики, нацеленные на поощрение не только за количество, но и за качество.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: