Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Сколько существует человек, столько существуют и совещания. Личные, встречи команды, всех сотрудников, ежегодные собрания акционеров; еженедельные встречи по статусу работ и т.д. Бывают совещания о том, как проводить совещания. И как не проводить совещания — тоже.
Всю свою почти сорокалетнюю карьеру я наблюдаю, как совещаний становится все больше и больше. И большинство из них сегодня сфокусированы на использовании данных, а смысл при этом почти утрачивается.
Эту ситуацию нужно менять. Сейчас в офисах при необходимости что-то обсудить все больше используются цифровые каналы, связь организуется очень быстро. Мы должны вдохнуть в совещания больше жизни. Они должны быть запоминающимися, а не рутинными и нудными. Тогда совещания будут способствовать тому, чтобы их участники с воодушевлением занимались рабочими задачами и чувствовали, что компания их ценит.
Для начала посмотрим, какова природа совещаний и как они постепенно стали тем, что мы всей душой не любим, но без чего не можем обойтись.
Если проработать в компании приличный срок, становится заметно, что характер совещаний меняется. В прежние времена, лет десять-двадцать назад, встречи проходили в более свободной манере и содержание их было более разнообразным. Проводить их мог руководитель по заранее намеченной повестке, однако часто участники отклонялись от темы, могла завязаться горячая дискуссия. Начиналось все чинно и строго, но постепенно могло превратиться в кучу-малу. Когда-то встречи проходили хаотично. Когда-то в ходе свободной дискуссии рождались блестящие идеи.
Я не говорю, что раньше было лучше. Зачастую совещания были скучными, тянулись бесконечно и имели целью либо продвинуть чьи-то личные интересы, либо найти козла отпущения. Нельзя сказать, что они всегда были эффективны, но более человечны были точно.
Сегодня новые технологии сильно влияют на характер совещаний. Благодаря таким приложениям, как Skype, Hangouts, Chat, Slack и т.д., качеству связи и возможности видеотрансляций практически откуда угодно, личное присутствие в переговорной комнате более не обязательно. Поэтому нередко участники географически находятся в самых разных местах. А если и собираются в одной комнате, то больше смотрят на экраны, чем друг на друга.
В сочетании с глобализацией рабочих мест, ускорением темпа работы, растущим числом удаленных сотрудников это привело к серьезной трансформации характера совещаний.
Рост количества, но не качества. Скорости выполнения задач возросли, совещаний стало больше, так как людям нужно чаще сверять направление. В эпоху всеобщей связности и совместной работы списки участников разрослись невероятно, так как большее количество сотрудников вовлечено в решение вопросов. Кроме того, участвовать удаленно более удобно. Как правило, такие частые и многолюдные совещания посвящены вопросам далеко не первой важности. В былые времена такие вопросы можно было решить на ходу по пути из одного кабинета в другой.
Акцент на процессе, а не на результате. Совещания все чаще носят информационный характер или проводятся для «сверки часов». На них не рассматриваются вопросы повышения качества работы. Они не вдохновляют. Обычно обсуждается необходимость выполнения конкретных показателей (соблюдение сроков, рост в процентах и т.п.). Практически не уделяется внимания качеству работы и долгосрочным целям.
Длительность больше, внимания меньше. Большинство людей просто смиряются с необходимостью присутствовать на совещаниях. Мало кто с нетерпением ждет возможности поучаствовать, чтобы выработать новые идеи или укрепить отношения с коллегами. Как на скучном уроке в школе, мы постоянно поглядываем на часы.
В результате мы всячески критикуем совещания. Жалуемся, что они плохо влияют на производительность, забивают весь наш календарь. Твердим, что их должно быть меньше. Появилось целое направление (книги, семинары, консультанты), предлагающее способы избавиться от этой напасти: урезать количество совещаний, участников, заменить на обмен информацией через различные инструменты и т.д. Масса добрых советов, как повысить производительность, найдя альтернативу совещаниям или поменяв их формат. Но все они упускают из виду важный момент.
Слишком часто совещания строятся вокруг цифр: поделиться данными, уточнить, скорректировать работу в соответствии с полученной статистикой. Упор делается на «табличную» сторону бизнеса. Утрачивается вторая часть уравнения — живая история о том, как люди растут, занимаясь бизнесом. Не создается условий для общения сотрудников разных подразделений, когда специалист из финансового департамента может, например, завязать отношения с коллегой из маркетинга. Сейчас нет места случайным взаимодействиям и незапланированному сотрудничеству.
Во многом нас определяют те места, где мы побывали, и те люди, которых мы встречали. Совещания же, хоть плановые, хоть стихийные, массовые либо на двоих, определяют нас как профессионалов.
Компании должны разработать политики по продвижению осмысленных совещаний, которые помогут людям развиваться, а не будут пустой тратой времени. Нужно планировать такие совещания, чтобы рабочие дни проходили с максимальной пользой и смыслом, а не были подчинены расписанию, забитому пустыми встречами.
Если задуматься, совещание совещанию рознь. Бывают встречи спонтанные с участием пары человек, а бывают регулярные, заранее назначенные, на большую аудиторию, официальные. Одни длятся часами, другие заканчиваются за пару минут. Одни посвящены четко обозначенной теме и преследуют конкретные цели. Другие — охватывают массу вопросов и не ведут к принятию решения за одну встречу. Некоторые строятся вокруг историй, другие — вокруг цифр.
Плохо, когда доминирует какой-то один тип. А за последние годы наблюдается перевес в сторону встреч, где господствуют цифры. Обычным делом стали регулярные встречи, проходящие по конкретной повестке и с упором на измеримые результаты. Часто ли вы бываете на совещаниях, где подробно обсуждаются цифры, различные численные показатели, уточняются бюджеты?
Такие встречи тоже нужны и бывают полезны. Однако компании должны подключать и историю, смыслы. Чтобы добиться этого, нужно знать пять типов осмысленных совещаний, нацеленных на отношения и общение.
Это совещания с участием людей, которых присутствующие знают плохо. Например, кто-то пришел за советом, поделиться информацией или познакомиться с участниками по иным причинам (по рекомендации друга или коллеги). Такие встречи проходят узким кругом. И никто не должен на них пытаться что-то продать остальным. Ценность подобных встреч в том, что они стимулируют креативное мышление и свежесть восприятия. Цель обычно — информационная. Дополнительный плюс — новое знакомство может оказаться выгодным для компании. Когда речь о продажах, цель совсем иная, а отношения устанавливаются по факту покупки.
Встречи с неизвестным помогают выйти за пределы своего круга. Благодаря таким встречам я находил будущих ценных сотрудников. Узнавал о вещах, о существовании которых даже не подозревал. Например, на такой встрече я впервые услышал про биткоин и криптовалюту. Бывали встречи, на которых не завязывались новые знакомства и не звучало важной новой информации. Но в любом случае они всегда помогали открыть разум для идей и возможностей, о которых я иначе бы даже не задумывался.
Цель таких встреч — помочь, не ожидая ничего взамен. Или ожидая, но не сейчас и не что-то осязаемое. На самом деле, взамен вы получаете благодарность людей и готовность что-то сделать для вас в будущем. Я бы сказал, что на таких встречах вы получаете даже больше, чем отдаете.
По мере того как я продвигался в должности и приобретал известность, мне доводилось много времени посвящать людям в поисках работы, студентам, коллегам, столкнувшимся с трудностями. Всех их удивляла моя доступность и готовность тратить на них время. Я всегда напоминаю, что получаю от встречи столько же, сколько они: радость от передачи опыта, накопленного годами.
Такие встречи — возможность отдавать, делиться знаниями с коллегами, будь то личная встреча или групповая. Они дают чувство гордости за свои достижения, обновленное чувство собственной значимости. Те, кто обратился за помощью, получают знания, которые помогут им лучше выполнять свою работу.
Как следует из названия, бывают неприятные ситуации, когда вам нужно предупредить, покритиковать или наказать коллегу. Может показаться, что это странный тип встречи для включения в перечень осмысленных совещаний. Многие из нас не любят призывать других к дисциплине — даже больше, чем самим соблюдать правила. Провести такую встречу — задача нелегкая, эмоционально насыщенная и неприятная.
Таких встреч лучше не избегать. В компаниях с «табличной» культурой часто существует негласная практика не проводить неприятных разговоров. Люди, сфокусированные на цифрах, не любят эмоциональных встреч. В результате компания зачастую закрывает глаза на некорректное поведение сотрудников. Никто не высказывается прямо насчет их ошибок и не предлагает план по исправлению ситуации. Совещаниям не хватает прямоты и эмоциональности, необходимых, чтобы запустить процесс исправления модели поведения. И сотрудникам позволяется вести себя вызывающе довольно длительное время. Может, они и получают предупреждения, но ничего не меняется. И в итоге их увольняют. Но к этому моменту получается, что компания терпела месяцы, если не годы.
Встречи для неприятных разговоров дают шанс помочь коллегам измениться, узнать новое, вырасти вместо того, чтобы уйти или месяцами выступать в роли маргинального элемента. Такие встречи, будь то личный разговор с проблемным сотрудником или беседа с несправляющейся командой, дают коллегам возможность встать на путь истинный.
Главный герой одноименного фильма в гневе покидает рабочее место, злобно выкрикивая жестокую правду. Для зрителей это занятная сцена с Томом Крузом, но компании не должны поощрять подобные ситуации. Если бы Джерри Магуайер поступил так же в вашем офисе, это бы не привело ни к чему хорошему, а только подорвало рабочий настрой и, возможно, заставило бы некоторых сотрудников начать поиски другой работы.
Вместо того чтоб выступать прилюдно, Джерри следовало обсудить свои проблемы в личном разговоре с начальником либо вышестоящим руководителем, то есть высказать правду полномочному лицу.
Мы часто боимся обращаться к руководству и говорить неприятные истины. Непросто сообщить начальству, что оно упускает из виду нечто важное или ставит прибыли выше людей. Я бывал по обе стороны баррикад и знаю, насколько это неприятный опыт.
Однако в целом после таких разговоров сотрудники начинают больше уважать руководителей, а те — подчиненных за честность и смелость. Что немаловажно, так выявляются критичные проблемы, которые, возможно, в противном случае оставались бы незамеченными месяцами. На таких встречах люди рассказывают истории — делятся своим опытом и мнением. Они могут и ошибаться, но в любом случае будут услышаны. А это достойная цель встречи сама по себе.
У таких встреч нет повестки. Это возможность пообщаться, неформальная и спонтанная, повышающая настроение, сплоченность коллектива. Неважно, собираетесь ли вместе выпить пива, кофе, пообедать или еще куда-то, такие мероприятия укрепляют отношения, помогают взглянуть друг на друга как на личности, а не просто коллег, начальников, подчиненных, экспертов и т.п. Компании такие встречи на пользу, даже если на них рабочие вопросы не затрагиваются вовсе. Люди лучше работают, когда знают своих коллег, симпатизируют и доверяют им, на что и нацелены такие совместные выходы в свет.
Я заметил, что такие встречи могут положительно сказываться на работе. Когда мы в Starcom IP ходили пропустить по стаканчику, новички должны были рассказать, чем они так хороши для нашей команды, а старожилы — чего они добились за последнее время. Так мы с минимальным официозом узнавали друг друга.
Во многих компаниях модераторы встреч ведут себя эгоистично. Не с точки зрения их личности, а с точки зрения результатов совещания. Ведущие обычно сосредоточены на том, чтобы выжать из присутствующих максимум возможного для достижения целей (разумеется, выраженных в цифрах). По этой причине многие недолюбливают встречи и иногда избегают их. Но нужно думать не только о том, что вы можете получить от встречи, но и о том, что можете дать. Если рассматривать процесс через призму того, как вы можете помочь участникам, ни одна встреча не будет напрасной. Слишком часто руководители большую часть совещания делятся информацией. Это тоже бывает необходимо, однако такой подход («Вот вам данные, жду от вас результат») — плохой задел для осмысленного совещания. Ведь информацией можно поделиться и в другом — цифровом — формате.
Вот какие могут быть цели встречи, если вы задумываетесь, а что вы лично можете дать присутствующим.
Знания. Информация — это данные и факты, которые можно поместить в таблицы. Знания — мудрость и смысл, передаваемые через истории. Главным приемом общения ведущего и участников встречи должны быть имеющие отношение к слушателям истории — из личного опыта или опыта других. Цель — добиться понимания. Просто поделиться данными — слишком поверхностный подход.
Направление. Часто на встречах люди получают прямые указания — выполнить задачу определенным образом к заданной дате. Я не говорю, что нужно игнорировать поручения. Но смысл в том, чтобы дать человеку компас и научить по нему ориентироваться, а не сообщить список конкретных направлений. То есть нужно предоставить сотрудникам инструментарий и определенную свободу его использования. Такой подход дает прилив сил. Люди благодарны начальству за доверие и свободу в выборе способов достижения цели. Наличие компаса поможет не сбиться с пути в поисках самостоятельных решений. Обычно я стараюсь, чтобы после совещаний участники уходили, вооруженные полезной информацией (названия книг, сайтов, методики и техники, рекомендации, с кем можно обсудить решение вопроса, и т.п.).
Понимание. Покажите, что вы понимаете своих коллег. Слышите их точку зрения. Знаете, откуда они. Для этого нужно внимательно слушать и следить за эмоциями и языком тела, а не только за тем, что они говорят. Тогда со встречи сотрудники будут уходить с чувством, что их понимают — понимают их страхи, надежды и идеи. Это дает силы двигаться вперед с большей уверенностью и энтузиазмом.
Нацеленность на других. Встреча должна быть посвящена вашим коллегам, а не вам. Даже если вы выступающий и делитесь знаниями и опытом, все это должно иметь отношение к потребностям и обстоятельствам аудитории. Ваше самолюбование другим не поможет. Продумайте заранее, что было бы полезно услышать участникам встречи, какими историями, инструментами и идеями стоит поделиться.
Чтобы воспользоваться этими принципами, ведущие совещаний должны руководствоваться следующими установками.
Слушайте. В самом начале встречи выслушайте участников. Не поддавайтесь соблазну прочитать им лекцию, покритиковать или загрузить информацией. Из каких они подразделений? Чего ждут от встречи? Выясните все это, прежде чем перейти к повестке.
Взаимодействуйте. После вашего выступления оставьте время на вопросы. Часто люди уходят с совещаний разочарованными, так как у них не было возможности прокомментировать полученную информацию или задачи. Во время сессии вопросов и ответов они смогут дать обратную связь по поводу того, что услышали, высказать свои опасения. Так вы скорее достигнете цели совещания.
Чувствуйте. Как вы проявляете себя в ходе дискуссии — реагируете эмоционально или действуете как робот, загруженный табличками с цифрами? Если обсуждается необходимость сокращений штата, показываете ли вы, что вас не радует данная перспектива? Совещания — это не только про разум. В них должна быть и душа, и сердечность. Демонстрация своих чувств и того, что вы понимаете чувства других, дает гораздо больший эффект, чем механическое следование повестке.
Перестраивайтесь. Пожалуй, самое важное, чего вы можете достичь на совещании, — это дать людям толчок начать думать, чувствовать и действовать по-новому. Вы показываете участникам новые горизонты, лучшее понимание потребностей клиентов, новый подход к решению сложной проблемы. Этого непросто добиться, но оно того стоит. Помогая другим изменить угол зрения и модель поведения, возможно, вы изменитесь и сами. Подталкивая других к изучению альтернатив, к переключению на другой угол зрения, вы пересматриваете и собственный ход мыслей, а также открываете разум для новых возможностей.
Уходя с совещания, чувствуют ли участники, что добились понимания? Если вы просто приняли к сведению те данные, которыми с вами поделились (ожидаемые сроки выполнения, на сколько процентов достигнута поставленная цель, какой требуется бюджет), но не показали, что понимаете опасения и чаяния коллег, то они не будут довольны результатами совещания, а в худшем случае и вовсе почувствуют разочарование и неприятие.
Проявить эмпатию во время совещания — это не только понять, что чувствуют другие, но и показать, что вы это понимаете. Сделать это можно как вербально, так и жестами. Иногда достаточно понимающе кивнуть, установить зрительный контакт. Неважно, встречаетесь ли вы с одним коллегой или несколькими. Правда, при групповой встрече критично выражать эмпатию словесно.
Вот как можно проявить эмпатию на совещании.
Понимание. Слушайте внимательно, задавайте уточняющие вопросы, чтобы удостовериться, что вы правильно улавливаете суть. Я обычно задаю три вопроса:
Формулировка проблем и решений помогает удостовериться, что все одинаково понимают, в чем трудность.
Иногда начальник или модератор заявляет, что понимает вас, но всем ясно, что это в лучшем случае поверхностное понимание. Например, он может сказать: «Я понимаю, вы жалуетесь, что клиент настроен враждебно. Вы должны придумать, как изменить эту ситуацию, и сделать так, чтобы клиент был доволен». Но сотрудники считают, что клиент перешел черту, ведет себя некорректно, что с ним невозможно работать и только обсуждение ситуации на уровне руководства компании и клиента поможет решить проблему.
Изменение контекста. Перефразируйте то, что вы услышали, поместите мысль в другой контекст. Поделитесь примерами или аналогиями, которые покажут участникам, что вы уловили смысл, что ситуация не уникальна и так бывает. Подумайте, слышали ли вы о подобном раньше. Это поможет подсветить вопрос с нового ракурса.
Персонализация. Эмпатию испытывают не к ситуации в целом, а к конкретному человеку. Пусть ваши слова звучат с личностной окраской: «Пару лет назад у меня была похожая проблема в компании Х. Я чуть с ума не сошел тогда, думал, меня уволят. И я провел небольшое изыскание…»
Люди любят истории, а не сухие перечни фактов. Любят, когда лидер не боится показаться слабым, когда открыто делится случаями из практики. Иногда уместно рассказать про то, как вы преодолели препятствия и достигли цели, а иногда, наоборот, больший эффект будет иметь история неудачи и пояснения, чему она вас научила.
Как уже говорилось ранее, эмпатия — это не только слова. Важны интонации и паузы. Порой важнее то, что остается невысказанным, чем то, что прозвучало. Важно не глядеть на часы каждую минуту. Важны жесты и язык тела. Главное не то, что вы скажете, а как вы это скажете; не то, слушаете ли вы в принципе, а как вы слушаете.
На совещаниях лидеры могут быть резкими, нетерпеливыми, сосредоточенными лишь на том, чтобы успеть пройти все пункты повестки. Им может казаться, будто они проявляют эмпатию, задавая участникам вопросы, интересуясь их мнением, но все это перечеркивается поведением.
А потому на совещаниях будьте открыты и терпеливы, следите за интонациями и жестами (выражают ли они открытость и терпение). Не суетитесь, не смотрите волком, не проверяйте постоянно, который час. Не допускайте, чтобы язык тела противоречил тому, что вы говорите.
Как сказала Майя Ангелу, «я поняла, что люди забудут, о чем вы говорили, что сделали, но никогда не забудут то, что вы заставили их почувствовать».
Когда я провожу совещания, всегда ставлю перед собой цель добиться, чтобы участники ушли со встречи более вдохновленными, чем были до нее.
Все мы бывали на совещаниях, которые словно тянутся бесконечно. Иногда даже часовая встреча может казаться вечностью. Люди выходят из переговорной обесточенные, иногда даже подавленные, растерянные и напуганные. По каким-то причинам встреча убила в них инициативность и энергию. И им сложно выполнять полученные по результатам совещания задачи с энтузиазмом и творчески.
Если ведущий проявит великодушие и эмпатию, участники уйдут со встречи, убежденные, что их услышали и поняли и что их потребности будут учтены. Тогда они почувствуют прилив энергии, и это даст им запал выполнить поручения на высшем уровне.
Говоря об энергии, я не имею в виду, что вы должны потрясать кулаками, выкрикивать лозунги а-ля «нам море по колено». Чтобы совещание дало заряд энергии, ведущий должен следить за соблюдением трех принципов: ясность, уверенность, план.
Худший исход совещания — участники, понимающие под конец меньше, чем в начале. Люди виляют, темнят, ходят вокруг да около, сыплют общими понятиями (например, трансформация, платформа) и никак не перейдут к сути дела. До тошноты цитируют данные статистических отчетов (порой устаревшие или противоречивые). Это сочетание излишка данных и общей бессмысленности произносимого запутывают участников совершенно, и никто уже не понимает, о чем вообще речь.
Чтобы такого избежать, я стараюсь сформулировать проблему в двух-трех, а в идеале — в одном предложении. Я прилагаю все усилия, чтобы вычленить суть. Людям нравится, когда проблему удается выразить ясно и четко. И более того, понимание, что они ухватили смысл, дает прилив энергии.
Рекомендую быть очень внимательными как к словам, так и к эмоциям. В какой-то момент один из участников может очень эмоционально, но при этом туманно или витиевато высказаться. Эмоционально глубокое высказывание с нечеткой формулировкой очень часто сигнализирует о наличии критичной проблемы. Обращайте на это внимание и используйте, чтобы прояснить ситуацию и подвести итоги совещания.
Верят ли сотрудники, что способны решить проблему, воспользоваться открывающимися возможностями? Часто руководители поручают подчиненному или команде задачу, которая, по мнению последних, им не по зубам. Иногда так и бывает. Но чаще всего это лишь результат волнения по поводу сложного поручения.
Чтобы нейтрализовать эту естественную человеческую реакцию, сообщите, что верите в них и их способности. Дайте понять, что видите их силы и способности, о которых они сами, может, и не догадываются.
Можно также вселить уверенность рассказом о том, как другие успешно справлялись с подобными вопросами или как вы сами оказались в такой ситуации и гадали, сможете ли справиться с проблемой. Истории придают ситуации драматизма и человечности. Те, кто сомневается в себе, видят, что не они одни такие и что другие, несмотря на переживания, справились с задачей.
Обретя уверенность, люди вдохновляются на дальнейшие свершения и преодоление препятствий, которые в ином случае казались бы им непреодолимыми.
Люди готовы двигаться вперед, когда имеется четкий план по достижению цели. В конце совещания сформулируйте конкретные шаги, чтобы участники уходили с пониманием, что же делать дальше. Это не обязательно должен быть исчерпывающий план по решению проблемы, но нужно наметить хотя бы, с чего начать. Как говорится, разрежьте слона на части, то есть поделите большую проблему на мелкие, выполнимые куски.
Пусть по завершении совещания у участников будет понимание, что сейчас, что потом, кто что делает. Пусть это будет всего лишь первый шаг. Например, изучить предмет, поговорить с экспертом, найти поставщика. Также можно договориться о следующей встрече, на которой будет обсуждаться статус работ. Удостоверьтесь, что все понимают, чем необходимо заняться по данному вопросу после совещания. Также убедитесь, что поставленные задачи выполнимы. Тогда коллеги с большей готовностью возьмутся за решение обсуждавшихся вопросов.
Наверное, самый частотный тип совещаний — встречи между начальником и подчиненным. Иногда они посвящены конкретной задаче и проходят быстро. Но иногда обсуждаются более масштабные проблемы. Некоторые руководители проводят встречи в негативном ключе, нападая и критикуя. Другие настолько сосредоточены на цифрах, что забывают о необходимости ясности и эмпатии. Сегодня такие встречи — деликатная тема ввиду участившихся случаев домогательств или унижения со стороны высшего руководства.
Я же хочу привести пример руководителя, который при проведении личных встреч с подчиненными фокусировался не на цифрах, а на историях. Сразу оговорюсь, что по сегодняшним меркам его поведение выглядит не вполне корректным, но в те годы на такое не обращали внимание.
В 1983 г., проработав медиабайером в Leo Burnett уже год, я получил хвалебный отзыв о своей работе от начальницы, и ее руководитель, Дон, директор по медиа, пригласил меня к себе в кабинет.
Начал он с похвалы: я отличный байер, все задачи выполняю на высшем уровне, умею ладить с коллегами, занимаю активную позицию — берусь за новые проекты, проявляю инициативу.
Пока я купался в похвалах, Дон попросил прикрыть дверь в кабинет. Затем он сказал: «Жаль это говорить, но, боюсь, вы вряд ли добьетесь успеха, которого заслуживаете — при своих навыках и энергии. Вы слишком выделяетесь, людям с вами будет некомфортно». Намек был на мою смуглую кожу и индийское происхождение, которые при попытках подняться по карьерной лестнице должны были сработать против меня. Дон перечислил несколько трудностей, с которыми я столкнулся:
Как можно догадаться, я был в шоке от того, что сказал Дон. В то же время я понимал, что говорил он это не из вредности. Да, его утверждения не назовешь политкорректными с точки зрения сегодняшнего дня. Но то, как он говорил, язык тела свидетельствовали об исключительно добром отношении. В компании он вообще слыл деликатным джентльменом.
От перечня трудностей, с которыми я столкнулся, он перешел к вариантам их преодоления. «Уверен, что все это решаемо, — заявил он. — И я лично помогу вам, если вы согласны с тем, что я сказал, и готовы приложить усилия, чтобы с этим справиться».
«Да, конечно», — выдавил я, все еще в ступоре, но начиная видеть свет в конце туннеля.
Дон изложил очень необычный план, который он разработал для меня лично. По его плану я должен был:
И если в начале разговора я, мягко говоря, был расстроен, то под конец чувствовал прилив сил. А все почему?
Во-первых, Дон позаботился о том, чтобы все было предельно ясно. Про мои проблемы он говорил прямо и конкретно.
Во-вторых, он выразил уверенность в том, что я могу достигнуть успеха. И показал, что готов потратить время на решение моих проблем.
В-третьих, был разработан план действий, хоть мне и казалось странным требование ходить в кино, на футбол и вступать в клубы.
В-четвертых, Дон проявил великодушие, уделив время тому, чтобы показать, как его заботит моя карьера в компании.
Не было никаких особых причин топ-менеджеру встречаться с рядовым сотрудником, думать о проблемах, которые могут повлиять на мой профессиональный рост в будущем, но не влияют на продуктивность в настоящем. И уж тем более не было причин тратить время и помогать мне решать эти проблемы.
Дон же превратил встречу, которая обычно проходит сухо и формально, в более человечную и содержательную. Он обращался со мной не просто как с сотрудником, но как с личностью. И преподал мне два урока, которые я никогда не забуду. Урок первый: покажи людям текущую ситуацию. Урок второй: предложи способы ее улучшения.
И я уверен, что именно та встреча стала основой для моей крайне успешной карьеры.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: