Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В цифровую эпоху сотрудники легко мыслят алгоритмами, которые видят вокруг себя. Мы так часто пользуемся соцсетями и поисковиками, что и наши «мысли преобразуются в код», как выразилась математик Кэти О’Нил в книге «Убийственные большие данные» (Weapons of Math Destruction).
Архитектура — это строительство чего-либо, искусство дизайна и наука о структуре, соединение точек в целое, интеграция. Это физический объект, создаваемый на основе расчетов, и эстетические чувства, которые он вызывает.
Гете называл архитектуру застывшей музыкой. Этот образ объединяет и весомость грамотно спроектированного здания, и искусство.
Компаниям нужны сотрудники, которые способны мыслить в двух измерениях — и историями, и табличками. Нужны люди проактивные, с независимым мнением, способные черпать информацию из цифр, но также способные в случае необходимости переключиться с данных и сформировать собственную позицию.
Мы должны создавать рабочую обстановку, благоприятную для самостоятельного мышления. Говоря про рост, компания должна смотреть дальше роста финансовых показателей, которые укладываются в таблички, и думать также про развитие сотрудников. Сочинять историю этого развития, как личного, так и профессионального, должны сами сотрудники. Но руководители, компания способны стимулировать эти усилия.
Сфокусировавшись на производительности и измерениях показателей, компании не дают сотрудникам свободы для выработки идей. Загоняя рабочие процессы в жесткие рамки, компании ведут себя как родители, которые перегружают детей кружками, уроками и пр., так что не остается времени, чтобы помечтать и подумать. Джек Ма, основатель Alibaba, так высказался на эту тему: «Я сказал сыну, что ему не нужно быть в тройке лучших в классе. Быть в середине рейтинга нормально, если в целом оценки приличные. Только у таких людей остается достаточно времени, чтобы учиться чему-то еще».
Люди также более склонны к роли творцов, когда располагают свободой рисковать и высказывать свое мнение. Такое невозможно, когда офис заполнен орущими боссами, которые требуют делать только то, что сказано, «а иначе…». Обстановка же, стимулирующая мышление и творчество через знакомство с различными людьми и идеями, тоже способствует тому, чтобы сотрудник выступал в роли архитектора.
Руководители, читающие эти строки, сейчас, наверное, подумали: «У нас в компании как раз такая обстановка». И уверен, многие искренне так считают. Однако зачастую то, что компания заявляет, не совпадает с тем, что реально делается. Даже сейчас, когда в почете инновации, гибкость и рискованность, многие компании все еще концентрируются на статистике, контроле, повторяющихся операциях, численных показателях и не любят неожиданности.
Особенно не любят неожиданности генеральные директора. Потому что при любом неожиданном событии стоимость акций падает. Руководство не любит сюрпризы. Дженнифер Мюллер в журнале Quartz писала: «Недавно IBM попросила 1500 топ-менеджеров ответить, какие лидерские качества сотрудников они ценят больше всего. И номер один в рейтинге, как вы догадались, — креативность. И это же исследование показало, что более 50% руководителей с опаской относятся к креативным решениям. И многие исследования выявляют, что компании хронически отказываются от новых идей, даже если при этом заявляют, что инновации им нужны».
Чтобы справиться с этим когнитивным диссонансом, компании должны создать обстановку, отвечающую следующим требованиям.
Соблюдение баланса. Люди более склонны к независимости мышления, когда имеется баланс между цифрами и смыслами. Более конкретно — это может быть баланс между целью и средствами. Если стоит цель достичь определенных численных показателей любой ценой, баланс нарушается. Люди наплюют на правила, лишь бы достичь результата. Так, Wells Fargo’s поощряли сотрудников за количество открытых счетов и кросс-продаж вне зависимости от того, соответствовало ли это интересам клиентов. Второй пример — баланс между единообразием и уникальностью. Компания должна понимать, что навыки у всех разные, и не стремиться к универсальному профилю сотрудника. Нужно дать людям свободу следовать своим устремлениям и выполнять задания так, как они сами решат. Тогда у них будет рождаться больше новых идей и сформируется собственный стиль работы.
Минимум страха. В определенной степени страх полезен и способствует росту. Например, страх не справиться с работой, подвести коллег, лишиться средств к существованию. Однако если в компании страх становится доминантой, это сковывает и мысли, и действия, заставляя людей молчать, так как за высказывание своей точки зрения может последовать кара. Страх также сковывает разум, потому что за революционными идеями может последовать не менее революционная расправа. Находясь в состоянии постоянного страха, люди теряют способность мыслить здраво и четко. И вместо того чтобы быть архитекторами, творцами новых прекрасных зданий, продолжают ютиться в старых постройках.
Настрой на развитие. Профессор психологии Кэрол Дуэк пишет о двух типах мышления: статичное, или фиксированное (fixed mindset), и гибкое (growth mindset). Гибкое мышление настроено на решение сложных задач, изучение нового, извлечение уроков из ошибок и критики, оно устойчиво. Фиксированное избегает сложностей, игнорирует обратную связь и легко сдается. Исследование Дуэк показало, что люди способны переключаться с одного типа на другой, и это зависит отчасти от обстановки, в которой они работают, и той обратной связи, которую они получают. Если компания наказывает за ошибки и поощряет только за успехи, это способствует распространению фиксированного мышления. Если признание получают и за усилия, и за умение учиться на ошибках, такая обстановка способствует развитию как мышления, так и навыков.
Компания меняется, когда меняется образ мыслей сотрудников. Трансформация не сводится к редизайну офиса, приобретению новых компаний или созданию свежей стратегии позиционирования в соцсетях. Для перестройки мышления требуется желание учиться, расти, узнавать новое, получать новые навыки и становиться лучше.
Вы как лидер перемен можете разработать самый грандиозный план за всю историю и даже получить под него бюджет. Но если он учитывает только внешние факторы, ничего не получится. Чтобы план сработал, люди должны быть способны и готовы участвовать в его реализации, пробовать снова и снова.
Компании должны научить сотрудников ставить небольшие промежуточные цели и достигать их, а также представлять себе, что принесут перемены и как ими можно будет воспользоваться.
Может показаться, будто трансформация — это громадный скачок. Но он возможен, только если сотрудники сделают массу маленьких шажочков в нужном направлении. «Путь в тысячу миль начинается с одного шага», — писал Лао-цзы в трактате «Дао дэ цзин».
Концепция маленьких шагов в виде идеи релизов используется в современном программировании и технологиях гибкой разработки. Компании выпускают ПО в виде альфа- и бета-релизов, а затем постоянно его совершенствуют.
Эрик Рис говорит про MVP — минимально работоспособный продукт, то есть выпуск на рынок продукта с минимальным набором функций и последующей постоянной доработкой его на основе получаемой обратной связи.
Научите сотрудников использовать тот же подход к улучшению. Вам понадобятся: цель, план по достижению цели, регулярное (возможно, ежедневое) выполнение задач из плана, оценка прогресса, по результатам которой может потребоваться пересмотр и цели, и плана, и способа реализации. Привыкнув мыслить таким образом, сотрудники смогут постоянно адаптировать свое мышление и навыки под изменчивый мир.
Адам и Эрик Хенеган
Гигантский шаг
Компании, у которых есть душа, открыты новым людям, идеям и бизнесу. У них нет предубеждений, когда речь заходит о культуре и стратегии. Наоборот, они приглашают людей со взглядами, отличающимися от их собственных. В таких компаниях понимают всю ценность того, когда под одной крышей собираются очень разные люди.
В 1994 г. я возглавлял зарождающуюся Internet Marketing Group в составе Leo Burnett и искал специалистов с развитыми творческими способностями. Тогда-то меня и познакомили с братьями Хенеган.
Они давно уже поняли, что компьютер может служить для творческих целей. В колледже они основали фирму по цифровому маркетингу под названием Giant Step Productions, среди клиентов которой было несколько компаний из списка Fortnue 500 и Кремниевой долины. Затем они перебрались в Чикаго и стали работать с агентствами и их брендами.
Примерно в то же время Эд Арцт, директор Procter & Gamble, выступил перед рекламным сообществом — гендиректорами агентств и директорами по продвижению бренда — на ежегодной конференции объединения в поддержку маркетинга и рекламы 4As. Он предсказал, какое влияние будут оказывать технологии на нашу жизнь и маркетинг, и речь его подрывала все устои. В числе прочего Арцт заявил, что большая часть расходов на рекламу будет связана с интерактивными направлениями. И все это в те времена, когда интернет даже не стал еще площадкой для размещения рекламы.
Та речь стала вехой в развитии рекламного сообщества. Работа братьев вызвала интерес у агентств.
Для начала мы договорились, что их компания останется независимым юридическим лицом, но расположится рядом с Leo Burnett Interactive Group, чтобы делиться своими наработками и экспертизой в сфере креатива.
Уже меньше чем через год стало очевидно, что главная ценность интерактивного маркетинга — не сам маркетинг и не стратегические планы, а способность к креативу, дизайну и внедрению программ. Нас, как и пару других подобных агентств, отличало то, что стратегию разрабатывали те же, кто занимался креативом и были, по сути, первопроходцами в данной сфере. В свою очередь, идеи маркетинга расширяли горизонты для разработчиков. Так что мы успешно работали в тандеме. И это было то, за что клиенты оказались готовы платить, — раннее обнаружение идей будущего.
Успешно проработав с нами пару лет, братья согласились продать контрольный пакет в Leo Burnett и называться просто Giant Step. Мы также договорились, что любой новый сотрудник группы будет зачислен в Giant Step (я — единственное исключение). И со временем мы переедем из офиса Leo Burnett на 35-й Уэст Уэкер.
Это был серьезный шаг для Leo Burnett. Впервые за свою историю компания позволила, чтобы на вывеске появилось чужое имя. Название Leo Burnett Interactive Group сменилось на Giant Step. Ранее это было бы подобно концу света.
Для всех в агентстве это также был большой шаг вперед. Адам и Эрик привнесли в Burnett то, чего нам раньше не хватало, — не просто свою экспертизу, а дух предпринимательства. Они оба принадлежали к более младшему поколению, чем я, и не были заложниками традиционного ведения бизнеса и различных организационных тренингов. Они показали мне, что значит быть предпринимателем. Мы учились у них, как рисковать с умом, как выбивать у конкурентов почву из-под ног и отказываться от клиентов, которые не приносят ожидаемой прибыли. И ничто так не убеждает в важности показателя «движение наличности», как необходимость выплачивать зарплату. Раньше в Leo я никогда не задумывался об этих вещах.
В конце концов я вернулся из Giant Step в Leo к другим интересным проектам. Но Адам и Эрик со своими навыками и опытом, своими историями, которых не хватало компании до их прихода, сыграли огромную роль как в моем развитии, так и в росте Leo.
За 37 лет в Publicis Groupe я постоянно перестраиваю то, что сам создал. Для этого я сосредотачиваюсь на тех областях, за которыми, на мой взгляд, будущее компании, отрасли и клиентов. От работы с клиентами в качестве продавца я перешел к роли эксперта по прямому маркетингу, потом запускал стартап по интерактивному маркетингу, потом дочернюю медиакомпанию. Затем стал экспертом по цифровизации, затем — разработчиком стратегии и лидером по инновациям.
Я научился учиться. Это самый важный навык для любого сотрудника. Есть такое понятие — самоучка. Это тот, кто способен учиться сам и не нуждается в формальных тренингах. Такие люди нужны компаниям.
Ниже — три урока для руководителей на тему непрерывного совершенствования и обучения.
Имейте в виду, что у каждого свой стиль обучения. Примите это, но введите четкое правило, что у каждого должна быть цель (что изучать), время на учебу и возможность практиковаться. Компании практически ничего не стоит дать сотрудникам пару часов в месяц на обучение либо возможность тренировать новые навыки, работая над незнакомыми задачами. Фактически это будет сигнализировать, что руководство серьезно относится к вопросам трансформации и совершенствования. И покажет, что организация ждет от сотрудников самостоятельности мышления.
Чтобы сотрудники выходили за рамки алгоритмов и изучали новое, призывайте их мыслить противоположностями. Поясню свою идею на примере.
В 1982 г. в процессе прохождения отбора на позицию в Leo Burnett я должен был написать эссе. Когда я уже работал в компании, некоторые из тех, кто проводил со мной собеседование, отметили, что эссе стало одним из решающих факторов для принятия решения в мою пользу. Даже 34 года спустя они все еще помнили его содержание. Основная мысль была в том, что единственным способом проверить свою точку зрения является всестороннее описание и подбор аргументов в пользу противоположной позиции.
И до сих пор, формулируя рекомендации, я также тщательно прорабатываю мысли, им противоположные. И тому есть три серьезные причины.
Руководителю организации мышление противоположностями в наш цифровой век дает два преимущества.
Во-первых, поможет избежать опасности пропустить важное из-за различных фильтров. Мы живем в мире, где все, что нас не интересует, отфильтровывается поисковиками, соцсетями, таргетированными алгоритмами. В результате при поиске информации (фактов или контактов) мы видим лишь то, что соответствует нашим интересам.
Даже сам Билл Гейтс подтверждает этот факт, заявляя, что технологии «позволяют вам общаться только с единомышленниками, и вы не сталкиваетесь с другими мнениями, не обсуждаете и не понимаете их… Это суперважно. Это стало неожиданной проблемой для многих, в том числе и для меня».
Во-вторых, все меняется так быстро, что выгодная сегодня позиция не обязательно останется таковой завтра. Процессы в обществе протекают все быстрее. Одно небольшое устройство — мобильный телефон — объединяет в себе все: от фотографий и вызова такси до прокладывания маршрутов и хранения музыки. Революционные технологии, от искусственного интеллекта до биотехнологий, развиваются так стремительно, что даже Уотсон, суперкомпьютер IBM, с трудом за ними поспевает.
В эпоху радикальных изменений смутьяны ставят под сомнение установки, лежащие в основе текущих моделей бизнеса, бросают вызов установившемуся порядку вещей. Не дожидайтесь этого. Задавайте себе такие вопросы сами, смотрите на идеи и решения с противоположной точки зрения.
Устройте тренировку наподобие упражнений «красные против синих». Пусть две команды готовят противоположные решения. Такой формальный способ поможет развиться привычке рассматривать и противоположную точку зрения.
В эпоху трансформации у компаний есть два способа оставаться актуальными для рынка: изменить мышление сотрудников или нанять новых. Компании обычно используют оба. Привлечение новых талантов со стороны имеет большое преимущество: делает компанию менее замкнутой в себе и обеспечивает постоянный приток новых навыков. Однако есть и недостатки: затраты на найм, время на обучение, негативная реакция существующих сотрудников, чей рост может оказаться под угрозой.
Возьмитесь за обновление мышления, произведите апгрейд образа мыслей как можно большего количества сотрудников. Вдохновляйте и обеспечивайте средствами для постоянного обучения. Или, вернее, для обучения и забывания. Ведь нужно забыть старые методы и процессы. И обучение — процесс постоянный, потому что постоянно вокруг что-то меняется и потому что при изучении нового требуется постоянная практика и переход на следующий уровень.
Компании могут помочь сотрудникам с обучением следующим образом.
Чтобы способствовать популяризации новых знаний, запустите практику обмена опытом на обучающих платформах (например, Slack или основанных на искусственном интеллекте типа Marcel, которые мы используем в Publicis Groupe). Ищите такие платформы, которыми легко пользоваться и которые всегда доступны. Это важно, потому что люди могут учиться когда угодно и откуда угодно. Кроме того, этими ресурсами должно быть удобно пользоваться с мобильных устройств.
Помимо доступности, обучающие платформы должны обеспечивать связи следующего типа.
Я годами пользовался различными онлайн-ресурсами, чтобы развивать свои навыки и учиться в удобном для меня режиме. Ниже приведу те, которые могут пригодиться каждому.
Информационные. Помимо Google и Baidu (в Китае), есть два удивительных бесплатных типа источников для углубленного изучения. Первый — подкасты для Apple и на Google Play. Второй — Coursera и Khan Academy, бесплатные онлайн-ресурсы с прекрасным набором лекций и практических заданий.
Инструментальные. Я использую для обучения два инструмента. Первый — Feedly, приложение, собирающее информацию из множества источников, указанных пользователем. Я подписан на обновления по нескольким темам и благодаря этому слежу за новостями в данных отраслях. Второй — Evernote, цифровая записная книжка. Легко доступна круглосуточно, с удобной системой поиска. Можно копировать и структурировать идеи и информацию, найденную онлайн, добавлять картинки, приложения и т.п.
Экспертные. Три крутых ресурса для общения с экспертами: Quora (сайт в формате вопросов и ответов), Twitter (можно создать список экспертов, читать их обновления) и, конечно, linkjdIn.
Практические. Компания может разработать собственный ресурс и публиковать там объявления команд, которые ищут помощников по определенным вопросам, или предлагать другие возможности попрактиковаться в реальных или приближенных к реальным ситуациях. Помимо этого, сотрудники ежедневно получают информацию и по другим каналам (электронная почта, корпоративные ресурсы) — предложения пройти тренинг, поучаствовать в тимбилдинге и т.п. Возможностей вокруг масса, стоит лишь кликнуть мышкой.
Некоторые компании признают ценность того, что необходимо помогать сотрудникам расти и бесконечно раздвигать границы мышления. Там понимают, что в наш цифровой век должен иметься противовес групповому мышлению, которое имеет тенденцию доминировать. Такие компании внедряют лучшие когнитивные практики. Иногда в виде формальных тренингов, помогающих сотрудникам быть архитекторами своего мышления. Пример — легендарная программа в корпоративном университете GE, программы по раскрытию мышления в Amazon и SAS. Бывают и менее формальные способы подтолкнуть сотрудников мыслить самостоятельно и выбирать методы решения задач, наиболее применимые в том или ином случае.
Наблюдая за такими компаниями, я выделил четыре основные практики.
Широкий спектр образовательных возможностей. Тренинги, семинары, приглашенные спикеры, форумы — все для публикации и обсуждения различной информации и идей. Такой подход похож на организацию обмена знаниями в университетах. Он дает широкий диапазон различных типов обучения. Корпоративная культура гласит, что учеба — это хорошо и что люди должны постоянно заниматься саморазвитием.
Общение с клиентами — на первом месте. Джефф Безос из Amazon и Джон Лежер из T-Mobile пропагандируют этот подход среди своих сотрудников. Совет директоров Procter & Gamble также говорит о том, что нужно обязательно прислушиваться к голосу клиента. Об этом говорят во многих компаниях, но в некоторых одними только лозунгами дело не ограничивается. Руководство таких организаций настаивает на регулярных визитах своих сотрудников в офисы клиентов, разрабатывает различные цифровые инструменты, дающие доступ к клиентским жалобам, благодарностям и вопросам. При работе над своим мышлением сотрудники должны вдохновляться и самым важным источником во всей корпоративной вселенной. Имея постоянный доступ к обратной связи от клиентов, сотрудники могут разрабатывать собственные идеи того, как лучшим образом соответствовать требованиям клиентов.
Ротация. Успешные организации регулярно перемещают как можно больше сотрудников — как в пространстве, так и между должностями и функциями. Сюда относится работа в команде вне своего направления или в кросс-функциональных группах, в различных подразделениях и офисах, иногда даже за пределами родной страны. Цель в том, чтобы помочь сотрудникам посмотреть на все с новой стороны, поместив их в чуждую обстановку.
Возможность взять паузу. Учебные заведения признают пользу академических отпусков для преподавательского состава. Они дают время переключиться с рутинных занятий на размышления, исследовательскую работу, на то, чтобы посмотреть на вещи под новым углом. Аналогично компании иногда отпускают сотрудников в академический отпуск или заставляют отгуливать ежегодный. Порой работа полностью поглощает человека, все его мысли. Когда ты постоянно в стрессе и загружен задачами, то у мозга не остается пространства для того, чтобы по-новому осмыслить проекты и идеи. Поэтому очень важно делать в работе перерывы, отключаться от нее, чтобы потом вернуться с новыми силами и идеями.
Мне повезло работать в компании, которая использовала все четыре практики. Но в итоге от самого сотрудника зависит, воспользуется ли он ими с максимальным результатом и каким образом. Например, наша корпоративная культура поощряла самообразование. Тот способ, который выбрал я, может кому-то другому и не подойти. Я каждое утро вставал в 4:30 и час-полтора посвящал учебе: читал книги, изучал сайты, новые приложения, осваивал новые инструменты и навыки. А если меня приглашают выступить на конференции, я всегда остаюсь послушать выступления других.
Каждый год я совершаю 120–150 перелетов, чтобы лично встретиться с клиентами во всех точках земного шара. И еженедельно ставлю себе цель познакомиться с тремя-четырьмя новыми людьми.
В своей компании я занимался самыми разными задачами в разных подразделениях и должностях. И я обязательно делаю паузу. Отчасти благодаря жене, которая звонит моему ассистенту и забивает в календаре неделю под отпуск. Отчасти же благодаря моей собственной привычке брать день-два отпуска всегда, когда я по работе попадаю в город, где еще не бывал, — чтобы получше его осмотреть.
Но это то, как я лично использую предлагаемые компанией возможности. Главное, чтобы в организации были такие практики. Тогда инициативные сотрудники найдут способы воспользоваться ими наиболее подходящим для себя образом. И благодаря этому станут проявлять в работе еще большую гибкость и креативность.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: