Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Душа в эпоху машин
Представьте, что беспилотные автомобили стали основным видом транспорта. Насколько сразу все изменится! Вместо того чтобы управлять машиной, можно будет спать, читать, смотреть видео или работать. Представьте последствия для экономики. А как изменится автомобильная промышленность! Подумайте, каким станет мир без пробок, аварий и парковок.
Возможно, в процессе этих размышлений вам пришла мысль о том, могут ли быть и офисы без сотрудников. Я не думаю, что люди совсем перестанут работать, но я абсолютно уверен, что мы наблюдаем зарождающийся тренд. По мере того как технологии все более прочно входят в офисную жизнь, мы рискуем утратить существенные составляющие организации. Это происходит постепенно и незаметно. Цифровизация понемногу меняет наши ценности, лишая удовольствия от работы.
Чтобы понять, чем мы рискуем, нужно отвлечься от повседневности и взглянуть на картину целиком. Следует задать себе прямые вопросы. Нормально ли, что все работают из дома и в пижамах? Что мы потеряем, если большинство превратится в удаленных сотрудников? Успешные компании всерьез отнесутся к этим вопросам и разработают политики и программы, чтобы предотвратить утрату.
Вернемся к нашему примеру с беспилотными автомобилями. Давайте подумаем не о том, что они нам дают, а чего лишают: чувства контроля и радости от поездки по загородному шоссе прекрасным летним днем, когда окна открыты, а из динамиков льется классная песня. Это содержательная сторона вождения — его суть, смысл, история. Именно этого, возможно, мы лишимся в будущем.
Но, заранее понимая риски, мы можем сохранить живую историю, смысловую составляющую рабочего места, подвергшегося цифровой трансформации. Чтобы понять ситуацию глубже, рассмотрим одну из потенциальных потерь.
Раньше компании воспринимались как семья. Сейчас же, в век оптимизации количества персонала, удаленки, постоянных командировок и текучки, понятие «семья» уже мало применимо по отношению к офисной жизни. Но значит ли это, что работа должна быть полной противоположностью семье, чем-то обезличенным и измеряемым лишь величиной зарплаты и премий?
Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, что говорит отчет «Измерение значимости работы». На основании результатов нескольких исследований авторы приходят к следующим выводам. Первое: значимая работа соответствует увлечениям человека и рассматривается как призвание. Второе: возможность сделать что-то для этого мира и развиваться на рабочем месте имеет большую ценность, чем уровень дохода.
Журналист и руководитель Тони Шварц выделяет 12 атрибутов классного рабочего места. При этом главная особенность в том, что оно «дает нечто большее, чем просто доход. Производство продуктов, оказание услуг, имеющих ценность для мира, дают сотрудникам ощущение осмысленности работы и радости быть частью компании, в которой они работают».
Думаю, многие руководители согласятся с этими утверждениями. Но на деле мало кто создает соответствующие условия для сотрудников. Международная консалтинговая фирма Willis Towers Watson выявила, что двое из трех сотрудников не полностью вовлечены в работу, а пятая часть персонала не вовлечена вовсе.
«Основными влияющими факторами являются наличие поддержки со стороны руководства при выполнении рабочих задач, уровень стресса и загрузки. Для равнодушных критичным оказался стиль руководства. Они не испытывают эмоциональной привязанности к компании, потому что не считают, что она проповедует стройную систему ценностей, имеет четкое видение целей и сильное руководство, учитывающее интересы и потребности сотрудников» (курсив мой).
В компании есть ландшафт физический (офис, переговорные, столовые и т.д.) и эмоциональный (отношения с начальством и коллегами). Люди воспринимают и то и то как на физическом, так и на эмоциональном уровне. Сегодня в компаниях очень много невовлеченных. Создание правильной обстановки на рабочем месте — ключ к тому, чтобы работа была осмысленной и значимой для сотрудников. От этого зависит и культура компании.
Компания должна транслировать сотрудникам истории — о ценностях в отношениях с клиентами, персоналом, обществом, акционерами. Истории про основателей бизнеса, про то, какую роль компания видит за собой помимо продажи продуктов и услуг. Это также могут быть истории сотрудников, которые нашли в работе смысл и возможность самосовершенствования.
Эти истории проходят мимо внимания сотрудников, если они не полностью включены в рабочую обстановку. Например, если они не находятся в офисе или не вовлечены эмоционально, если они увязли в цифрах, работают удаленно, прилипли к мониторам и т.п. В таком случае люди не слышат других и сами не рассказывают истории, которые насыщают работу смыслом.
Такие компании, как Apple, достигли высот в наполнении офисного пространства смыслами и историями. Их офисы — произведение искусства, выражение истории и ценностей компании. Как бы ни зависели они от цифровых технологий, в них всегда остается место для живой истории.
Это сложная задача для компаний, ориентированных на таблички с цифрами. Впадая во все большую зависимость от данных, мы должны быть уверены, что не теряем вторую составляющую — наши истории. Нужно прилагать особые усилия, чтобы в наших офисах не смолкали разговоры сотрудников и не сходили на нет отношения.
В романе «1984» Джордж Оруэлл ввел понятие «Большой Брат». Живи он сегодня, то ввел бы еще и понятие «Большой Работодатель». Годами сотрудники рабочих специальностей жалуются на ощущение тотальной слежки. Ранее этой цели служили система для фиксации времени прихода и ухода и штат супервайзеров, сейчас — видеонаблюдение и цифровые технологии.
Теперь чувство, будто за тобой все время наблюдают, испытывают и офисные сотрудники. Мы знаем, что компании известно, когда мы включили компьютер, когда вышли из офиса, когда находимся на рабочем месте. Также ей известно, какими приложениями мы пользуемся, на какие сайты заходим, какие сообщения отправляем.
Привлекательность рабочего места снижается, если сотрудники чувствуют, будто за ними шпионят. Нарушается личное пространство, и это только часть проблемы. Как следствие, подавляется воля — складывается впечатление, что тебе остается делать только то, что ждет от тебя Большой Брат.
В такой обстановке не до историй. А вдруг нас неправильно поймут! Да, цифровая слежка может быть оправдана, если есть проблемы (утечка данных, снижение производительности). Кроме того, компании считают, будто, отслеживая, чем занимается сотрудник за компьютером, можно будет дать ему рекомендации по оптимизации работы. Мол, Мэри, мы заметили, что вы грубовато общаетесь с клиентами в мейлах. Но что теряется при таком цифровом мониторинге?
Не только мониторинг сам по себе влияет на корпоративную культуру и отношение сотрудников к работе, но и излишний упор на то, чтобы все выразить в измеримых величинах. Выдающемуся теоретику управления Питеру Друкеру ошибочно приписывают высказывание: «Если вы не можете что-либо измерить, вы не можете этим управлять». Он такого не говорил. Наоборот, как отмечает Пол Зак, мысли Друкера на эту тему были больше про качество, а не про измерение: «Определенно, он считал, что измерение результатов критично для эффективности организации… Друкер также знал, что не все можно подогнать под стандарт. “Ваша личная первоочередная задача… — люди, — говорил он Бобу Бафорду, главе кабельного телевидения, которого консультировал в 1990 г. — Отношения с людьми, основанные на взаимном доверии, поиск людей, создание сообщества. Только вы сможете это сделать”. И еще добавил: “Все это сложно определить и измерить. Но это не просто ключевая задача. Это исключительно ваша задача”».
Другое высказывание на эту тему — также ошибочно — приписывают личности, известной своей приверженностью к измерениям. Альберт Эйнштейн якобы говорил: «Не все, что можно измерить, имеет значение. И не все, что имеет значение, можно измерить». На самом деле это сказал социолог Уильям Брюс Кэмерон в работе 1963 г. «Неформальная социология: простое введение в социологическое мышление» (Informal Sociology: A Casual Introduction to Sociological Thinking). Словам этим более 50 лет, и произнесены они были, когда вычислительная техника переживала подъем: «Было бы здорово, если все данные, необходимые социологам, можно было бы выразить в цифрах. Потому что тогда их можно было бы прогнать через ЭВМ и нарисовать графики, как делают экономисты. Однако не все, что можно измерить, имеет значение. И не все, что имеет значение, можно измерить» (курсив мой).
Год за годом я наблюдал, как презентации о перспективах и тонкостях реализации, подкрепленные лишь цифрами, превращались в таблицы и математические выкладки, почти не имеющие за собой никаких идей и не ведущие к обсуждениям. Мы стали путать цифры и факты, данные и идеи, расчеты и решения.
Помните выводы Willis Towers Watson о том, что двое из трех сотрудников не включены в работу полностью? Как можно ожидать от сотрудников вовлеченности, когда наши умы застили данные? Потоки данных на экранах ограничивают людей, как и осознание того, что их постоянно оценивают и измеряют, а также опасения, что вскоре их и вовсе заменит искусственный интеллект.
В довершение ко всему работа стала скучной и унылой. Многие из рабочих задач продиктованы результатами исследований, отчетами, трендами. От людей не требуется использовать свой опыт, интуицию, креативность. Вместо этого ожидается, что они будут следовать выводам аналитиков.
Данные нужны, но постоянный их избыток убивает всю радость от работы. Когда рабочие задачи не вызывают возбуждения и желания принять этот вызов, нам никогда не добиться тех результатов, которых от нас ждут.
У руководства компаний нет цели убить корпоративную культуру, ценности, практики и традиции, которые делают их организацию местом, где хочется работать. Никто сознательно не решает принести в жертву какой-либо из этих аспектов. Но необходимость действовать быстро, быть все время начеку и на связи, возможность и склонность измерять все и вся перечеркивают любые благие намерения.
Зайдите сегодня в офис крупной компании и понаблюдайте, чем заняты люди. Скорее всего, вы увидите, как они чекинятся, заходят в Slack, просматривают соцсети, заполняют скрам-доски, то и дело смотрят, что за уведомление пришло на мобильный. В такой обстановке не до историй. Людям не хочется сходить в соседний отдел поболтать. Что бы ни говорили лидеры о важности общения, слова их просто отскакивают от перегруженных данными умов.
Культуру одними разговорами не спасешь. В этом отношении отличную работу проделала Starbucks, находящаяся на передовой в использовании данных и технологий. В 25 000 кофейнях по всему миру еженедельно происходит 90 миллионов транзакций. Кофейный гигант использует большие данные и искусственный интеллект, чтобы помочь прямому маркетингу, продажам и дать основу для принятия бизнес-решений. Их мобильное приложение — стабильно одно из самых скачиваемых. Используя получаемые данные, Starbucks определяет, где открывать новые кофейни, какие сорта кофе продвигать. А при помощи искусственного интеллекта разрабатывает виртуальных бариста.
При этом компания всеми силами стремится ориентироваться на ценности, учитывать индивидуальные предпочтения и думать о развитии сотрудников. И идет это все от основателя Говарда Шульца и сверху вниз каскадируется по организации. Компания последовательна в своей приверженности смыслам и живым историям, которая распространяется на все области деятельности. Даже на активности, связанные с данными. У компании больше 13 миллионов участников программы поощрений, и данные, получаемые от этих пользователей, помогают Starbucks персонализировать обслуживание и выстраивать отношения.
Многие годы Starbucks остается признанным лидером по щедрым программам поощрений для сотрудников. Они даже для занятых частично предлагают медицинскую страховку. Для тех, кто хочет продолжить обучение в университете, компания предоставляет хорошую стипендию. Starbucks заботится об окружающей среде и поддерживает добрые инициативы. Бывает, что организацию критикуют (взять, к примеру, случай, когда управляющий кофейни в Филадельфии вызвал полицию после того, как двое афроамериканцев отказались покинуть помещение), но все же у них прекрасная репутация организации с сильной политикой признания разнообразия и заботы об окружающей среде.
Недавно Говард Шульц заявил: «Каждый из нас, вне зависимости от того, какой продукт или услугу мы производим, работает для людей. Человечность компании определяет ее ценность в долгосрочной перспективе. Без человечности, без ценностей вы превратитесь в компанию, которая просто делает деньги, но не несет обществу никакую идею. И которой нечем гордиться. Поэтому руководите, прислушиваясь к велению сердца».
Такие компании, как Starbucks, имеют сильную гуманистическую составляющую. Они поддерживают много добрых начинаний, жертвуя деньги, занимаются благотворительностью в различных направлениях. Прибыль и добрые дела для таких компаний одинаково важны. Делать деньги и делать мир лучше — одно другому не мешает.
Шульц признает, что и клиентам, и сотрудникам нужны истории, в которые можно верить. А истории — это не просто совокупность данных. За что бы ни бралась Starbucks (новая идея, предложенная бариста; проблема клиента; проекты по переработке отходов), она не ограничивается сведением столбиков цифр.
Когда я выступаю с лекциями на тему табличек и живых историй, всегда кто-то из аудитории скажет, мол, в его компании технологии внедряются так быстро, что все время и силы уходят на то, чтобы успевать их осваивать. Каждый день появляется или новое ПО, или какой-нибудь проект по соцсетям, и руководителям приходится сосредотачиваться на технической стороне вопроса, иначе есть риск отстать от конкурентов. И рабочее место соответствует дыханию времени: люди только и делают, что кликают мышкой, программируют или что-то измеряют.
Не знаю, как вы, но я не хотел бы работать в таком месте. Более того, не верю, что люди вообще способны эффективно работать, если у них нет возможности просто пройтись по офису, подумать, устроить мозговой штурм с коллегой, а не чувствовать постоянное давление и необходимость замерять каждый свой шаг. И никто не захочет работать в компании, где баланс между цифрами и смыслом вышел из-под контроля.
Рассмотрим пример двух авиакомпаний — Southwest и United Airlines. Обе зависят от данных и технологий и постоянно измеряют результаты своей работы. Сотрудники обеих должны, как «Отче наш», знать все процессы и процедуры и соблюдать их неукоснительно, особенно учитывая, насколько важны в авиаиндустрии вопросы безопасности и своевременности.
Однако в Southwest на первом месте не процессы, а клиенты (хотя следование некоторым процессам обязательно), там сотрудников считают членами семьи, стараются не отправлять их в неоплачиваемые отпуска, когда нагрузка снижается, и поощряют к творческому самовыражению. В United выпячивание своей личности не приветствуется. Капитан воздушного судна Southwest может сообщить пассажирам текущий счет решающего матча, идущего в городе, из которого или в который они летят. В United такое недопустимо.
Неудивительно, что United несколько раз за последнее время попадали в очень некрасивые ситуации, в то время как Southwest может похвастаться следующими результатами:
United не единственная компания, сфокусированная на цифрах. Организаций, попадающих в эту ловушку, пугающе много. Wells Fargo все борется со своей культурой, ставящей прибыль на первое место даже в ущерб интересам клиентов. Университет Финикса стал объектом ряда расследований как на уровне властей штата, так и федеральных. Руководство подозревается в принятии финансовой помощи, а также в нечестном найме и агрессивной рекламе. Негативная репутация университета может быть причиной снижения количества абитуриентов. В 2012 г. университет объявил, что закрывает 115 отделений и увольняет 800 сотрудников, то есть 5% от штата. И с 2010 по 2017 г. количество абитуриентов снизилось на 70%.
Я не утверждаю, будто все компании, сосредоточенные на прибылях и измерениях, вовлечены в неэтичные или нелегальные схемы. Но я считаю, что с конкуренцией сталкиваются все. И некоторые организации в погоне за прибылью переходят черту. Как специалист с дипломом по математике, я знаю, насколько соблазнительны бывают цифры. Очень легко погрязнуть в расчетах и манипуляциях с результатами и потерять из виду общую картину.
Но даже если компании и не идут против совести, одержимость технологиями и данными разрушает их культуру. В ближайшие годы многие организации собираются внедрять сложные системы искусственного интеллекта и блокчейн, которые займут доминирующее положение в офисах. Хотим ли мы доверить машинам принятие решений? Если да, как это скажется на морали и креативности сотрудников, которые останутся в компании?
В книге «Уход на пенсию и сопутствующие проблемы» (Retirement and Its Discontents) Мишель Паннор Сильвер приводит результаты своего исследования, согласно которым для миллионов людей работа означает гораздо больше, чем просто получение зарплаты. Это средство обретения смысла и осознания своего места в обществе. Это место для самореализации и постоянной стимуляции умственной деятельности. На работе люди обретают чувство принадлежности к некоему сообществу.
Если компании не будут помнить об этом, то им будет сложно привлекать и удерживать талантливых сотрудников. Конечно, непросто задумываться на такие темы, когда чувствуешь, как конкуренты дышат в затылок, и кажется, что нужно уделить все свое время и средства изучению данных, измерениям и т.д. Все же нужно найти золотую середину и оставить место для историй, для сохранения смысла и своей идентичности. Если утратить эти критичные составляющие, то уже неважно будет, что вы умеете измерять все до уровня наночастиц.
Если рабочее место становится безликим, как номер в дешевом отеле, компанию ждут большие проблемы. И мы медленно движемся именно в этом направлении. Трудно сохранять корпоративный дух и развивать отношения при высокой текучке, постоянных командировках, удаленной работе и невозможности отвлечься от мониторов.
В то же время сейчас как никогда люди стремятся на работе обрести чувство принадлежности к сообществу. В своей статье в Harvard Business Review Лори Голер и ее коллеги выделяют три фактора удовлетворенности работой: карьера, сообщество и смысл. «Сообщество — это люди. Это ощущение, что тебя уважают, что ты кому-то небезразличен, что тебя признают. Оно питает наше чувство принадлежности к чему-то большему».
Кому-то может показаться, что чувство принадлежности к сообществу важно лишь для определенных типов людей в определенных должностях и странах. Однако Голер выяснила, что все три фактора универсальны. Например, инженеры, которых традиционно считают индивидуалистами-одиночками, важность принадлежности к сообществу оценили на 4,18 из 5 — неожиданно высокий балл для данной категории специалистов.
Если смотреть шире, то можно сказать, что сообщество — это площадка для обмена историями. В компаниях, где у людей сильно чувство принадлежности к сообществу, они постоянно рассказывают и слушают истории — о поступках начальства, интригах команд, героических усилиях одного лидера и подлости другого. Корпоративные истории крепко сидят в головах. Крупная сделка по слиянию с конкурентом пару лет назад и все, что ей предшествовало, остается в памяти сотрудников как историческое событие наподобие подписания соглашения между бывшими врагами.
Истории корпоративного сообщества — это общий язык, идеи, герои. И сотрудники — часть этой «летописи». Как указывает Голер, наличие корпоративного сообщества дает чувство связности и принадлежности к чему-то большему. И постоянно звучащие корпоративные истории играют в этом огромную роль.
Во времена, когда люди меняют работу так же часто, как пароли от компьютера, сообщество поддерживает их лояльность к организации. Более того, в изменчивой, непостоянной рабочей среде оно дает чувство определенности и удовлетворения. И надо помнить, что в гонке за цифровыми технологиями мы подвергаем опасности явление принадлежности сообществу.
В выдающемся романе «Изнанка мира» (Underworld) Дон Делилло пишет: «Я вел Lexus, а вокруг шуршал ветер. Эта машина собрана в цехе, где совершенно нет людей. Ни капли пота простых смертных. Хотя, нет, допускаю, что на руле возможен был след от мокрых ладоней парня, выгонявшего машину с завода. Система работает безостановочно. Автоматизированы мельчайшие операции. Каждое скользящее движение отточено до безукоризненности. Бесконечная вереница пустых еще кузовов. И у конвейера никого, никто не подбадривает себя кофеином, никто не страдает от депрессии. Только жутковатая смесь хрома на переплетении сварочных дуг, железа, асфальтового покрытия, парящих контуров собранных и сваренных кузовов. Роботы, затягивающие болты. Запрограммированные работяги, которые не отвлекаются на думы о семье».
Эти слова долго не шли у меня из головы, особенно последние предложения. Автоматизация все больше проникает во все отрасли. Книга Дона Делилло описывает роботов на автомобильном заводе, но сейчас они встречаются уже практически везде. С развитием искусственного интеллекта, интернета вещей, новых интерфейсов управления, включая голосовое, мы увидим, как разного рода машины вторгнутся и на наши рабочие места.
Как мы сегодня на своих распределенных рабочих местах, общаясь через мониторы с машинами, которые сплевывают в нас данными, собранными другими машинами, сохраняем чувство принадлежности к сообществу? Если люди не встречаются у кулеров или на кухне, если не обедают вместе, не остаются после совещания обсудить происходящее? Если сейчас сотрудники на 50% меньше времени проводят в офисе, чем десять лет назад, откуда браться офисному сообществу?
Да, сообщество может быть и виртуальным. Но, уверяю вас, онлайн-встречи не дают того же ощущения, как совместный поход в бар после работы или обмен впечатлениями от блестящей речи руководителя.
Чтобы понять ценность сообществ, подумайте о самой быстро растущей и дорогостоящей частной компании в Америке WeWork. Они продают инструментарий для создания чувства общности и объединения профессионалов, особенно все более многочисленной сегодня прослойки фрилансеров, удаленных сотрудников и представителей гиг-экономики, которые готовы платить за то, чтобы быть на связи с себе подобными, а не работать в изоляции.
Потребность в связности и общности видна повсюду, от Starbucks до SoulCycle. Чем больше мы смотрим в мониторы, а они в нас, тем сильнее нуждаемся в чувстве единства с другими, даже если эти другие сидят за соседними столами, озаряемые сиянием мониторов. Чем больше усилий приложат компании к сохранению корпоративного сообщества во все более технологичном окружении, тем больше вероятность, что мы отвлечемся на разговор, обменяемся улыбками и свежими байками, наладим плодотворные связи друг с другом. С компьютером улыбками не обменяешься, хоть он и умеет уже нам отвечать.
Вы можете решить, что компании Кремниевой долины должны испытывать самый сильный дисбаланс между цифрами и живыми историями, потому что они насквозь пропитаны цифровыми технологиями и данными. Но на самом деле все не так. Выступая на заседании Вашингтонского экономического клуба, Джефф Безос сказал: «Самые правильные мои решения, что в бизнесе, что в личной жизни, были приняты по велению сердца, интуиции… а не на основании результатов анализа… Если вы можете прийти к решению, основываясь на аналитике, так и делайте. Но реально всегда оказывается, что самые важные решения принимаются инстинктивно, интуитивно, сердцем».
Не случайно Amazon — одна из немногих компаний, где запрещены презентации PowerPoint и сотрудники должны готовить письменные доклады. Аналогично, когда Марисса Майер несколько лет назад стала генеральным директором Yahoo, она настояла на том, чтобы все удаленные сотрудники вернулись в офис и связи между людьми и командами, являющиеся, по ее убеждению, жизненно важными для инновационной деятельности, вспыхнули бы с новой силой.
Как ни странно, самые технологичные компании зачастую больше других озабочены созданием рабочих сообществ и развитием в людях стремления рисковать, выражать свои чувства и работать в командах. Они понимают, что инновации часто рождаются в сердце, а не в голове. Возможно, это потому, что они лучше других понимают, какое действие на политики и процессы могут оказывать цифровые технологии. Может, из-за того, что технологии у них в крови, они так хорошо осознают, что происходит, когда люди большую часть дня смотрят в мониторы.
Наверное, этим объясняется распространенность в технологических компаниях такого явления, как корпоративный кампус. Кампусы — это корпоративные университеты, где можно учиться, играть, собираться с единомышленниками. Самое главное — это место для встречи сообщества учащихся. Кампусы способствуют поддержанию креатива, сотрудничества, общения и процесса познания.
Apple, Facebook, Google и другие организовали свои штаб-квартиры по подобию университетских кампусов. Тот же подход встречается в технологических компаниях по всему миру, включая Tencent в Китае и Infosys в Индии. Циники скажут, будто популярность такой модели вызвана тем, что в подобном офисе сотрудник может проводить целый день и потому становится более продуктивным. Ведь в его распоряжении столовые, прачечные, комнаты для отдыха с видеоиграми и тренажерами — все удобства, как дома. Знай себе пиши код или продавай продукт.
Конечно, в этом предположении есть доля истины. Но все же главный секрет в том, что модель кампуса поддерживает определенный тип культуры и рабочей обстановки. Ведущие техно-гиганты понимают, что теплые, уютные рабочие места, предоставляющие в твое распоряжение различные типы ресурсов и активностей, более предпочтительны, чем не такие затратные спартанские традиционные офисы. Не удивлюсь, если компании все чаще станут предлагать сотрудникам подобные условия, чтобы обеспечить интеграцию личной и профессиональной сфер.
За последнее время ряд компаний, ориентированных на цифры, под давлением Уолл-стрит и в погоне за собственной выгодой делали все возможное, лишь бы их результаты на бумаге выглядели отлично. В дело шли и сокращения штата, и урезание расходов, и гонка за прибылью сегодня в ущерб долгосрочным целям, и даже подделка финансовой отчетности. Такой недальновидный подход ведет к потере еще одного вида — утрате нравственности.
Один из ведущих мировых институтов по борьбе с раком — Мемориальный онкологический центр имени Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке. В середине 2018 г. для центра настали неспокойные времена, так как стало очевидным, что топ-менеджмент и доктора использовали клинические данные, чтобы помочь стартапам, инвесторами которых являлись. Главврач ушел в отставку, когда выяснилось, что он связан с рядом фармацевтических компаний и проводил исследования в их интересах. Репутация центра сильно пострадала, он лишился доверия многих партнеров из-за непрозрачной политики и фокуса на личной финансовой выгоде в ущерб медицинской практике. Это повлияло на готовность правительственных и благотворительных организаций оказывать центру финансовую поддержку, а также на способность центра проводить передовые исследования.
Если такая уважаемая организация, как Слоун-Кеттеринг, деятельность которой, по сути, даже не связана с получением прибыли, встает на тропу стяжательства, трудно себе даже представить, что творится в компаниях, в которых прибыль является основной целью. Когда компании фокусируются на финансах и других измеримых показателях, а руководство пестует культуру, в которой главное — достижение краткосрочных целей любой ценой, компания начинает загнивать. Руководители более не управляют ею, а управляют цифрами.
Сотрудники быстро схватывают, что важно для руководства, и начинают работать так, чтобы улучшать свои показатели любой ценой. Они видят, что все решения принимаются исходя из сиюминутных интересов и что помощь другим и стратегическое мышление могут помешать достижению индивидуальных целей.
К счастью, большинство компаний еще не совсем потеряли совесть и борются за сохранение своих ценностей. Я же хотел показать, что описанная угроза — не гипотетическая. Чем больше мы увлекаемся измерениями и стремимся показать правильные цифры в отчетах, тем быстрее забываем обо всем остальном и легко можем обосновать любые поступки для достижения плановых показателей.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: