Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Сегодня руководитель должен обладать мышлением и навыками, отличающимися от тех, что требовались десять лет назад. В мире цифровой трансформации боссы должны знать текущие результаты и управлять людьми, используя все имеющиеся данные. В то же время они должны уметь абстрагироваться от цифр, чтобы не потерять смысловую составляющую, те качества, которые определяют отношения между людьми. Если начальник не может выражать эмпатию и вдохновлять, ему лучше руководить роботами.
Если вы руководитель, вам может показаться, что совмещать таблички и живую историю относительно легко. Но это не так. Вы увидите, что множество факторов подталкивает к управлению по цифрам, что ведет к снижению вовлеченности, креативности и вдохновленности сотрудников.
Не то чтобы раньше руководителям было проще. Быть хорошим начальником — задача не из легких в любые времена. Но сегодня ситуация усложняется тем, что многие слишком полагаются на данные, что сказывается на отношениях с коллегами и особенно с непосредственными подчиненными.
Чтобы найти баланс между табличками и живой историей, руководители должны знать, какие факторы оказывают серьезное влияние на их стиль управления.
Если представить шкалу стилей управления, то слева будут менеджеры типа «душа нараспашку». Они управляют, полагаясь на опыт и интуицию, всегда открыты и доступны для подчиненных. Справа будут руководители типа «приказ и контроль». Они сами следуют распоряжениям, ждут того же от своих подчиненных, верят в непререкаемость своего авторитета и в то, что последнее слово должно быть за ними.
У обеих разновидностей есть свои плюсы. Но в нашем изменчивом мире нельзя использовать лишь один стиль. Рассмотрим некоторые важные и взаимосвязанные изменения, влияющие на управление людьми в компаниях.
Представителям поколения Z в 2018 г. исполнился 21 год; 46% из них не относятся к белой расе, и ни один представитель этого поколения не застал мир, в котором не было мобильных телефонов, поисковиков и соцсетей. Они приходят работать в компании, где топ-менеджмент по-прежнему состоит преимущественно из белых, помнит, что такое пишущая машинка и как искать информацию по библиотекам, а не в интернете.
Сотрудников старшего и младшего поколений разделяет не только степень владения технологиями, но и образ мыслей. И это не просто различие между бэби-бумерами и последующими поколениями. Так, поколение Z серьезно отличается и от миллениалов, которые менее расположены к риску, пережили шок от серьезного экономического кризиса, студенческие долги и другие проблемы тех лет.
Рабочая сила становится все более разнородной и распределенной по миру. Уже нельзя руководить всеми одинаково. Менеджеры должны адаптировать свой стиль под разные потребности и образы мышления.
Наличие сотрудников во всех точках земного шара в сочетании с гибкими технологиями работы (например, удаленный офис) требуют нового стиля управления. Как мотивировать тех, кого вы практически не видите? Как вы связываетесь и общаетесь с людьми в разных странах, в дороге, в офисе открытого типа?
Мы уже ранее говорили о доступности данных и нашей от них зависимости. А теперь посмотрим на них как на генератор шума. Как начальнику завоевать внимание подчиненных, если у тех постоянно пищат уведомления о новых сообщениях? Как убедить их следовать дорогой, не продиктованной одними только цифрами, а иногда и поперек тому, к чему призывает поступающая информация?
Когда сотрудники распределены по всему миру, то в компании все время — день и ночь — кто-нибудь работает. И у руководителя есть все средства (мобильные устройства, соцсети и прочие инструменты) отслеживать и измерять каждый удар бизнес-сердца. Все это дает возможность ускорить работу над проектами. Но значит ли это, что начальник может связаться с подчиненным в два часа ночи? Нужно ли ожидать, что люди должны работать больше и быстрее, чем прежде? Надо ли ставить такие сроки, для соблюдения которых придется нестись, сломя голову?
Лучшие руководители научились приспосабливаться к происходящим изменениям рабочих процессов. Ниже — результаты влияния этих изменений на руководителей.
С учетом вышесказанного, для эффективного управления требуется уметь оперировать как табличками с цифрами, так и живыми историями. Посмотрим на вторую часть уравнения, которую многие руководители традиционно недооценивают.
В разнородных, быстро развивающихся и подчиненных данным культурах руководителям нужно искать баланс между своими естественными рациональными и менее изведанными эмоциональными реакциями. Иными словами, в век машин людям нужно человеческое участие. Последнее, в чем они нуждаются, — начальник-робот, который предоставляет всю информацию, необходимую для выполнения задания, но не может дать ни капли вдохновения, эмпатии, человеческого отношения, чтобы помочь лучше справиться с этим заданием. Следующие пять качеств помогут руководителям более эффективно общаться с подчиненными и мотивировать их. Это честность, эмпатия, скромность, вдохновение и проявление слабости.
Основа любых отношений — доверие. Если вы не доверяете руководителю, остальное уже не имеет значения. Доверие связано с честностью. Скажет ли вам начальник правду, чтобы вы могли стать лучше, даже если это неприятная правда? Будет ли он искренен, говоря о ваших шансах на повышение в должности?
Сегодня в условиях постоянных изменений и конкурентной борьбы чем меньше времени сотрудники тратят на то, чтобы догадаться, что конкретно имел в виду начальник, тем больше шансов, что они успешно справятся с работой. Когда лидеру доверяют, это не только экономит время, но и помогает сотрудникам работать над собой и достигать целей. Я часто говорю, что доверие придает ускорение.
Честность руководства влияет и на компанию в целом. Сегодня в мире доверие — редкость и людям не хватает прозрачности и искренности. Чем больше в компании честных руководителей, тем лучше будет ее репутация. Помните, нечестны и аморальны не компании, а люди, которые в них работают. Если большинство руководителей — цельные личности, следующие ценностям компании, есть шанс, что и компания будет «здорова».
Обычно уходят не из компании, а от начальника. Людям может не нравиться работа, но они все равно будут терпеть скучные рутинные задания, пока руководитель поддерживает их и выражает эмпатию. В сложной стрессовой ситуации нужен начальник, который понимает, с какими трудностями сталкиваются подчиненные. Когда сотрудник жалуется на трудного клиента, а начальник отвечает: «Мне плевать, что он трудный. Найди способ, как с ним сладить», — это разочаровывает и лишает сил.
Людям нравится чувствовать, что руководитель «входит в их положение». И когда у них проблемы на работе, в семье, со здоровьем, начальник показывает, что понимает их и по-человечески, и как профессионалов.
Чтобы понять потребности подчиненных, начальник должен быть доступен и готов смотреть дальше собственных интересов. Обладающие скромностью способны и на то, и на другое. Такие руководители понимают, что успех зависит от совместных усилий команды, от людей, которым они дают поручения и наставления. Умение донести суть, а затем продвигать и признавать успехи других привлекает талантливых сотрудников, которые хотят, чтобы их достижения были видны на уровне компании.
Скромность также помогает в учебе и развитии. Когда руководители понимают, что компания — это не только менеджеры, они более склонны управлять в интересах организации, а не собственного эго.
Вдохновение дает сильный толчок к раскрытию потенциала сотрудников, а также заряд энергии для решения сложных задач. Чтобы дарить вдохновение, нужно служить ролевой моделью для своих подчиненных, а также напоминать им про их потенциал и способность добиваться успеха, несмотря ни на что. Начальник должен не только служить путеводной звездой, но и уметь затронуть струны души и сделать так, чтобы потенциал использовался и приносил результаты.
Начальники — тоже люди. И как все люди, даже лучшие из них, иногда чувствуют неуверенность, смятение и усталость. Брене Браун писала об умении проявлять слабость как о признаке лидера.
Эти пять качеств обязательны в нашем становящемся все более сложным мире. И больше, чем когда-либо, они являются залогом успеха компании. Более 15 лет я бок о бок работал с двумя профессионалами высочайшего уровня в сфере рекламы и коммуникаций. Это Морис Леви и Джек Клюс. Оба отличаются честностью, скромностью, умением сопереживать, вдохновлять и проявлять слабость. В то же время в конкурентной борьбе они непримиримы и ненавидят проигрывать. Они следили за выполнением финансовых показателей и приняли немало сложных решений. Предъявляли очень высокие требования к сотрудникам, к себе и своим командам.
Однако при этом, в отличие от остальных жестких руководителей, они были готовы сесть и выслушать вас, умели говорить прямо и мотивировать. Я всегда ценил их открытость и ум, хоть они и были сосредоточены на численных показателях. Они никогда не избегали сложных обсуждений с клиентами и не ставили себя выше компании. Им нравилось выступать носителями корпоративных традиций и практик.
Несмотря на свою занятость, они всегда находили время, когда мне требовалась их помощь. Да, они могли и отчитать, если я допускал ошибку, но в то же время у меня всегда была свобода заниматься тем, к чему лежало сердце. Если мне нужно было заняться личными проблемами, мне всегда давали такую возможность. Я никогда не ждал от них неприятностей и знал, что они всегда держат слово. Я был исключительно предан им обоим и изо всех сил трудился над достижением наших целей.
В мире, где все подвергается измерению и сравнению (особенно зарплаты), компании должны понимать, что любые программы финансового поощрения лишь ненадолго способны удержать сотрудников или заставить их усиленно работать. Чтобы люди стабильно и длительное время показывали хорошие результаты, нужно как много больше таких руководителей, как Морис и Джек.
Они были моими начальниками почти 20 лет, но до них были и другие крутые руководители, в том числе мой первый босс Кэтрин Милано.
Кэтрин Милано
Пусть все знают о заслугах ваших подчиненных
Есть такой классический тип плохого начальника: руководствуется только цифрами, раздает приказы, но поддержки никакой не оказывает и все заслуги приписывает себе. Такие управляют по заданным лекалам и не идут дальше стереотипов.
В 1984 г. я работал под началом Кэтрин Милано и закупал и планировал медиаресурсы для клиента Allstate Insurance. Кэтрин была профессионалом в области работы с медиа. А еще она обожала творчество Джейн Остин. Какое-то время я думал, что моим единственным достоинством в ее глазах было то, что я тоже читал Джейн Остин, в отличие от многих моих западных коллег, кто слыхом о ней не слыхивал. Кейт всегда была за чистоту и правильность использования языка, даже если речь шла об описании математических выкладок.
С самого начала она брала меня с собой к клиентам и руководству и всем всегда говорила, что я работаю над проектом, который она представляет. Познакомив меня таким образом со всеми, она поручила мне самому докладывать о результатах работы, которую я проводил под ее руководством. А еще какое-то время спустя она лишь смотрела мои презентации перед встречами, куда я ходил уже без нее.
Мои коллеги, занимавшиеся другими клиентами, только диву давались и все гадали, не собирается ли Кейт увольняться. Они никак не могли понять, почему она, в отличие от других руководителей, позволяет мне самому выступать с отчетами.
Кейт объяснила, что, выступая перед клиентами, я буду расти и учиться быстрее. У нее в этом был и свой интерес. Таким образом она высвобождала себе время для более крупных и сложных проектов, благодаря которым планировала однажды стать директором. Она прославилась как великолепный наставник. Многие просились работать под ее началом, что давало ей возможность скидывать с себя еще больше задач и брать нагрузку своих руководителей.
Кейт научила меня выдвигать вперед тех, кто на тебя работает. В большинстве случаев байеры делают основную работу, а супервайзеры потом отчитываются о ней перед своим руководством и клиентами. Кейт не волновало, что ее подход отличается от общепринятой практики. В том, чтобы дать людям показать себя, она видела дополнительную ценность. Ее стиль управления не фокусировался на цифрах, и меня она научила тому же.
На протяжении всей своей карьеры я замечал, что лучшие руководители дают другим возможность проявить себя. Как кто-то сказал мне однажды, если ты видишь много сияющих планет, значит, где-то в центре звезда.
Плохие руководители всегда были проблемой, но сегодня эта проблема стоит особенно остро. Как мы увидим, их поведение заставляет сотрудников переходить в режим полной концентрации на цифрах. Дело в том, что такие начальники вселяют страх, и подчиненные ищут спасения в цифрах: стараются прикрыть себя и все свои действия обосновать данными.
Но обо всем по порядку. Прежде чем поговорить о влиянии плохих руководителей, рассмотрим, какие бывают их разновидности и как они относятся к подчиненным. Лев Толстой писал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга. Каждая несчастливая семья несчастна по-своему». Так же и каждый плохой начальник плох по-своему. Я разделил всех ужасных боссов на четыре категории.
Нарцисс. Эти руководители уверены, что они одни знают все ответы, могут провести ответственное совещание и должны получать все лавры за достижения своей команды. Часто они считают, что слишком хороши для своей компании. Во многих случаях они создают вокруг себя культ, заставляя подчиненных преклоняться перед каждым своим действием, и используют различные средства связи с общественностью для продвижения своего светлого образа.
Сотрудники боготворят их и свято следуют всем указаниям. Работая под началом «нарциссов», непосредственные подчиненные теряют свою индивидуальность и способность полагаться на собственный опыт и навыки для решения проблем и использования возможностей. Они теряют свою личную историю и становятся зомбированными почитателями божества.
Любители микроменеджмента. Такие сотрудники — отличные исполнители, они прекрасно знают, как и что делать. Но став руководителями, сохраняют маниакальное внимание к деталям. Они диктуют подчиненным, что делать, и настойчиво контролируют затем каждый шаг. Они ни в чем не уверены и не могут пустить дело на самотек. Часто в управлении такие начальники руководствуются цифрами отчетов и слепо следуют процедурам. Они — рабы процедур и таблиц и не понимают процессов, происходящих в большом мире.
Логично, что и непосредственные подчиненные вынуждены мыслить цифрами. Любой шаг в сторону — например, высказанная рискованная идея или задание, выполненное по-своему, — вызывает в лучшем случае недовольство начальника.
Номинант на «Оскара». Этот тип весьма эмоционален, громогласен и драматичен. Такие руководители непредсказуемы, их кидает из одной эмоции в другую. Они с преувеличенным драматизмом реагируют на плохие новости и бурными восторгами на хорошие. Руководство терпит этих несостоявшихся артистов, потому что они полезны в определенных случаях. Это отличные спикеры, которые могут вдохновлять других своим видением и речами.
В то же время такие руководители сводят свою команду с ума. Подчиненные все время должны петь оды начальнику и поддерживать в нем хорошее расположение духа. Этих менеджеров интересует одна-единственная история — их собственная. Поэтому подчиненным не дозволено высказывать свои идеи, делиться своим опытом и мнением. История босса затмевает все и вся.
Киллер — двойной агент. Предыдущие три типа ярко проявляют себя, их легко заметить. Киллеры — спокойны, ведут себя достойно и держат себя в руках. Но при этом за вашей спиной приписывают себе ваши заслуги, сеют в коллективе вражду, рассказывая людям гадости о коллегах, и находят способы подставить другому подножку. Они похожи на героиню Риз Уизерспун в фильме «Выскочка»: улыбчивые и беспощадные. Втираются к людям в доверие, чтобы затем их уничтожить.
Подчиненные «киллеров» становятся очень осторожными, чтобы их слова и действия не обернулись против них. Выполняя рабочие задачи, почти не рискуют, так как малейшая оплошность даст «киллеру» повод для расправы. Они вынуждены работать в большей степени механически, так как опасаются за свое рабочее место. Вести себя тише воды, ниже травы — тогда есть шанс не попасть в поле зрения «киллера».
Начальники четырех перечисленных видов прекрасно знают, что, пока они выполняют поставленные руководством планы, в большинстве случаев никто их не тронет. Это особенно справедливо для компаний, живущих цифрами, где высший приоритет — выполнение квартального плана.
Плохие начальники — враги баланса. Они вынуждают подчиненных идти на крайности: либо увольняться, либо жить в страхе и тратить все силы на то, чтобы подстроиться под руководителя. Вы наверняка видели таких людей, для которых основная задача — выжить на работе и не попасться боссу под руку. Они становятся покорными, роботоподобными исполнителями, которые болезненно следят за действиями и реакцией руководителя. Может, в результате они и справятся со своими задачами и помогут боссу выполнить план, но при этом даже мысли не допустят о том, чтобы рискнуть и попробовать что-то новое. Во времена, когда инновации жизненно необходимы, такие сотрудники не могут себя проявить, так как для разработки новых идей требуется демонстрировать качества, которые не приемлют плохие руководители. Подчиненным таких начальников важнее собственная безопасность.
Руководители такого типа провоцируют еще один дисбаланс. Они не дают людям смотреть во внешний мир. Когда я слышу, как сотрудники в основном говорят о своих руководителях, то всегда напоминаю, что их наняли следить за рынком и прислушиваться к клиентам.
В мире рекламы и маркетинга, к которому я принадлежу, клиентам нужны специалисты, которые откроют им глаза на новые перспективы, учитывая при этом нужды конечных пользователей. На самом деле начальник для нас — тот, кому наши клиенты хотят продавать свой продукт и с кем стремятся выстроить отношения. А не кто-то в нашей компании и даже не кто-то из компании-клиента. Лучшее, что мы можем сделать для нашего начальника внутри компании, — это работать так, чтобы наш внешний начальник нас не уволил. Вот почему нужно смотреть вовне и в завтрашний день, а не внутрь себя, и не плакать по дню вчерашнему. С плохим начальником мы смотрим только под ноги. С хорошим — поднимаем голову и с интересом оглядываемся по сторонам.
Крутые руководители думают не только о том, как увеличить показатели, но и о том, как максимально использовать способности сотрудников. Занимаясь развитием подчиненных, они достигают вдвое, а то и втрое больших результатов, чем руководители, зацикленные на себе и на выполнении краткосрочных планов. Хорошие руководители во всем стремятся к балансу — между внутренним и внешним, краткосрочным и долгосрочным, результатами работы команды и ростом сотрудников. И между табличками с цифрами и живыми историями.
Крутые руководители дополняют цифры историями, которые вдохновляют, учат, мотивируют и находят отклик в умах и душах. Они делятся историями собственных провалов и побед. Призывают подчиненных рассказывать о случаях из их опыта и высказывать свое мнение. Они верят в постоянный диалог — и очный, и через цифровые устройства. Если люди включены в работу, мыслят широко и глубоко, значит, руководитель справляется со своими обязанностями.
Это не означает, что такие руководители не требуют со своих подчиненных достижения поставленных целей. Требуют и назначают сроки. Используют факты и данные для принятия решений. В этом они следуют велениям левого полушария и табличек с цифрами.
Однако такие руководители понимают, что в бизнес-игре отчеты и цифры — всего лишь табло для отображения результата, а не мяч и не игрок. Они же следят за мячом — то есть за рынком и клиентами, и за игроками — то есть за сотрудниками. Как настоящие тренеры, они подстегивают и вдохновляют, подталкивают и сочувствуют, а также учитывают индивидуальные способности и слабости каждого игрока. Они проявляют эмпатию и думают на перспективу.
Я уже рассказывал ранее про Джека Клюса. Он был моим руководителем с 1999 г. по 2013 г. Это лучший начальник из всех, кого я знаю. Джек объединял в работе таблички с цифрами и живые истории. Он ориентировался на цифры, хорошо в них разбирался и требовал от сотрудников соответствия высоким стандартам работы. Это помогло ему со 100 миллионов долларов прибыли в 1999 г. дойти до почти 4 миллиардов в 2013 г. — как за счет органического роста, масштаб которого выражался двузначным числом, так и за счет серии умело проведенных слияний и поглощений.
Но за всей этой работой с цифрами он не забывал, что успех обеспечивают команды мотивированных и вдохновленных людей с их различным образом мыслей. Он окружал себя людьми, которые разделяли его стремление к совершенству, но происходили из самых разных культур и располагали самым разным опытом. Даже если с ним не соглашались, он внимательно слушал тех, у кого был свежий взгляд на вещи. Мне по его просьбе часто приходилось выполнять функцию главного провокатора, подвергая сомнению ход его мыслей и принятия решений.
Несмотря на высокую должность и блестящий послужной список, Джек никогда не забывал, что он лишь один из сотрудников компании и что долгосрочный успех компании важнее, чем чьи-то личные цели. Он всегда был открыт для общения и готов сражаться за правое дело, даже если для этого приходилось перечить клиенту.
На самом деле в каждом из нас есть черты как хорошего, так и плохого начальника. Мы должны отдавать себе в этом отчет, сдерживать негативные качества и развивать позитивные. Кроме того, нужно бороться еще с двумя силами, которые мешают проявлять человечность при руководстве людьми.
Сила первая — задокументированные процессы и процедуры. Тенденция документировать правила выполнения рабочих процессов исходит от юридического департамента и отдела персонала. Это вызвано двумя причинами. Во-первых, имея письменные правила, легче объяснить людям сложные решения (например, почему сотрудника не повышают в должности или вовсе собираются уволить). Во-вторых, наличие процедур и соответствующим образом оформленной документации также может пригодиться при судебном разбирательстве.
Поэтому руководители должны следовать процессам, чтобы обеспечить справедливость по отношению ко всем сотрудникам, а также защитить компанию. В то же время следование процедурам порой ограничивает возможности менеджеров, не дает им относиться к подчиненным как к уникальным личностям и пользоваться своим знанием сотрудников и отношениями, чтобы направлять их. Менеджер становится похож на специалиста по холодным продажам, который обязан следовать сценарию. А если менеджер не может использовать индивидуальный подход, какой смысл выстраивать отношения с подчиненными?
Решение — в соблюдении баланса между персональным и процессным подходами. Нужно документировать правила, процедуры и ожидаемые модели поведения, чтобы была полная прозрачность в том, что приемлемо, а что нет. Следует разработать понятные показатели качества работы и четко описать критерии их оценки, фиксировать проблемы и сообщать о них. Вовлекать отдел персонала при необходимости, приглашать их на совещания. Это может защитить компанию от возможных юридических проблем, а также продемонстрирует, что руководство стремится к справедливости.
В то же время у менеджеров должно быть пространство для проявления эмпатии, использования индивидуального подхода. У всех сотрудников свой набор навыков, устремлений, забот и ограничений. Их карьера — это история, и каждый находится на своей главе, на своей ступеньке профессионального развития. Примите тот факт, что иногда при взаимодействии с подчиненным можно отступать от правил. Лучшие руководители понимают своих подчиненных и сопереживают их проблемам. И компания не должна мешать проявлению эмпатии и участия со стороны начальников, что поможет сотрудникам развиваться и расти. Также компания должна поощрять руководителей давать и негативную обратную связь при необходимости.
Сила вторая — технологии удаленной работы. Те же инструменты, которые дают возможность управлять удаленно, являются и препятствием для менеджера. Я имею в виду удаленность как географическую, так и эмоциональную. Сейчас руководитель может работать с людьми, с которыми у него нет регулярных личных контактов. Он может следить за их работой в системах и общаться по электронной почте, в мессенджерах или через видеоконференции. И даже когда начальник и подчиненный встречаются лично, бывает, что оба смотрят в мониторы, а разговор крутится вокруг диаграмм, отчетов и других данных, предоставляемых цифровыми устройствами.
Стоит Джеффу Безосу из Amazon только кивнуть, и в его распоряжении окажется столько данных, сколько, наверное, нет ни у одного бизнесмена планеты. И при желании он бы мог управлять своей огромной компанией, не покидая кабинета, — при помощи технологий и различных цифровых устройств. Однако Безос регулярно летает по странам присутствия своего бизнеса и обязательно целиком обходит офисы Amazon. Он постоянно учится и каждый год неделю проводит на конференции TED.
Он приветствует различие точек зрения. Но когда решение принято, требует от людей конкретных действий. Как он сам говорит, «не соглашайся, но бери на себя ответственность». То есть ты можешь высказать свою идею, составить план и, когда решение будет принято, взять на себя ответственность за реализацию.
Безос также успешно и систематически избегает соблазна полностью положиться на технологии, в отличие от Эдди Ламперта, председателя совета директоров Sears. Я пересекался с Эдди и могу сказать, что это очень умный, увлеченный и преданный своему делу руководитель. В то же время, похоже, он ярый сторонник удаленной работы. Как отмечалось в статье в Wall Street Journal, «он бывал в штаб-квартире Hoffman Estates пару раз за год, предпочитая общаться на конференц-звонках из офисов ESL во Флориде. И в то время как большинство руководителей сферы розничной торговли еженедельно наведываются в свои магазины, мистер Ламперт призвал своих подчиненных созваниваться с управляющими точек по видеосвязи, потому что так они смогут получить больше данных за меньшее время».
В таком же режиме Эдди пытался решить проблему с Amazon, полагаясь на цифры в отчетах и видеозвонки с постоянно сменяющимися подчиненными. Он получал данные, но не всегда понимал, о чем они говорят. А когда понимал, то не знал, что делать, и не смог нанять правильных людей, которые могли бы помочь. И когда он направил усилия не в том направлении, никто не сказал ему об этом, потому что все либо сами этого не видели, либо боялись, либо привыкли, что их не слушают.
С экранов мониторов Эдди много вещал о технологиях и маркетинге, при этом был совершенно недосягаем для сотрудников и отпугивал их. У Sears до сих пор куча проблем. И, похоже, Эдди мог бы вдохновить персонал на борьбу. Но это непросто, когда ты полностью зависим от устройств. Мониторы хороши для отображения данных, но не очень помогают в вопросах мотивации и вдохновения.
Я могу понять прелесть управления через монитор. Так быстрее и эффективнее. Так ты не сталкиваешься с эмоциями, как при личном общении. Так ты получаешь ощущение власти и контроля. Но если вы склонны считать монитор своим главным инструментом управления, задумайтесь о следующих нежелательных побочных эффектах.
Конечно, мы не вернемся в те времена, когда мониторы почти не участвовали в процессах управления. Они имеют массу преимуществ, без которых менеджерам не обойтись. Так что я не призываю вас запрятать мониторы и данные куда подальше. Предлагаю включить следующий принцип в ваш управленческий инструментарий.
Смотрите дальше экранов и таблиц с цифрами. Управлять компанией удаленно при помощи монитора и отчетов с цифрами — все равно что пытаться изменить мир из тюрьмы. Символично, что таблицы расчерчены в клетку! Собранные данные проходят через фильтры, отбрасывается все неподходящее, в том числе человеческие эмоции, которые стоят за цифрами.
Данные доступны отовсюду, поэтому вы свободны в передвижениях. Выйдите из кабинета, пройдитесь по коридору, зайдите в другие кабинеты и переговорные комнаты. Обсудите с людьми данные и их работу, а не используйте цифры, чтобы определить, о чем разговаривать. У каждого есть своя история и свои дела, которые не вписываются в заранее расчерченные таблицы. Имея в распоряжении все те данные, которые возникают на вашем экране, вы не должны отрываться от реальности. Тогда вы сможете быть более эффективным менеджером.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: