Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Перемены — отстой. Когда собеседник настаивает, что перемены — к лучшему, я отвечаю: «Отлично. Только без меня, пожалуйста».
Аналогично если руководство компании поет о том, какую пользу организация получит при изменении структуры, культуры, ПО и т.д., я не сомневаюсь в их искренности, но начинаю сомневаться, а правильно ли они представляют себе, что их ждет. Организационные изменения бывают весьма радикальными. Люди теряют друзей и работу. Или им приходится приспосабливаться к новым методам работы, новым руководителям и стилям руководства. Часто людям кажется, что стало хуже, что той компании и культуры, которую они любили, больше нет.
Еще раз в двух словах: перемены — отстой. Они заводят нас в незнакомые дебри и требуют изучать новое. Обучение порой дается нам с трудом, мы испытываем дискомфорт, будучи вырванными из привычной рутины и вынужденными отказаться от прежних убеждений.
Таким образом, перемены — это про эмоции. Компании же слишком часто расценивают преобразования с точки зрения цифр. А цифры велят сократить персонал. Это выполняется немедленно. И люди, проработавшие в компании годы, внезапно оказываются не у дел. Компания может считать, что все сделала в щадящем режиме. Но в реальности все происходит отстраненно, без учета эмоциональной составляющей — чувств тех, кого увольняют, и их друзей, остающихся в организации.
Перемены необходимы и могут принести огромную пользу, однако, проводя преобразования, нужно помнить о людях. Это единственный способ смягчить негативную составляющую изменений.
Руководители склонны замечать только цифры, особенно если наблюдаются повторяющиеся тенденции. Их анализируют и так, и эдак, а затем разрабатывают стратегию изменений, основанную на выраженных в цифрах приоритетах.
Но за цифрами стоят истории и смыслы, которые тоже нужно учитывать. Некоторые связаны с тем, о чем я говорил уже ранее, — с последствиями для сотрудников. Другие — с необходимостью правильно истолковать, о чем говорят данные. Люди обладают возможностью использовать глубокие знания и обширный опыт, чтобы работать с данными максимально эффективно. Могут вспомнить истории, сопровождавшие те или иные тренды в поведении данных в прошлом. Например, как некий руководитель сумел или не сумел решить проблемы и разглядеть возможности. Такие истории создают контекст, помогающий управленцам принять правильные решения.
Таким образом, затевая преобразования, мы должны продумать, какая история кроется за цифрами.
Перемены на основе статистики все равно что раскраска по номерам. В результате вы получаете нечто, на бумаге выглядящее симпатично, но не являющееся произведением искусства. Вопреки распространенному в корпоративной среде убеждению, изменения не сводятся к процентам (сокращение на 15%, перераспределение 25% персонала внутри команд, рост на 18%, автоматизация 12% ручных операций).
Организации часто разрабатывают стратегии изменений, ориентируясь именно на цели в процентах. Но им не удается достичь стабильных либо весомых результатов, если при планировании не были учтены проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники. Проблемы могут быть самые разные, но прежде, чем мы к ним перейдем, расскажу историю о том, почему компании не достигают целей, хотя осознают необходимость перемен, говорят об этом и разрабатывают соответствующие программы.
К 2005 г. последствия появления цифровых технологий для печатных СМИ стали очевидны. Craiglist, Google и другие сайты оттягивали на себя рекламные прибыли, что приближало конец традиционной модели публикации рекламы. За три года до этого на съезде представителей печатных СМИ я в своем выступлении обозначил эту вероятность и предложил, что можно предпринять: инвестировать в технологии, приобрести цифровые стартапы, переосмыслить бизнес-модели и направить усилия на вызовы, которые бросает нам будущее, а не на то, чтобы продолжать по привычке качать прибыль из старых источников. Несколько лет спустя один высокопоставленный руководитель Chicago Tribune, присутствовавший на том съезде, признался, что очень жалеет, что не прислушался тогда к моим словам.
В 2010 г. в разговоре с представителями журнального издательства я заявил, что нет больше печатного бизнеса, живущего за счет рекламы. Вместо него появился мультимедийный бизнес, где зарабатывать нужно на рекламе, торговле, подписках и дополнительных сервисах. И семь лет спустя, столкнувшись с тем, что прибыль сократилась вдвое, многие журналы закрылись и привычная бизнес-модель утратила актуальность, та компания начала преобразования, которые дали положительные результаты. Представьте, насколько более грандиозными могли бы быть те результаты, если бы руководство занялось трансформацией раньше. Почему этого не произошло тогда, хотя необходимость перемен уже была столь очевидна?
Потому что перемены — это сложно. Одними разговорами о том, что изменения необходимы, и постулированием плана преобразований ничего не добьешься. Нужно играть на стремлении людей к прибыли, влиянию и власти. Нужно вводить такие программы поощрений, чтобы сотрудники работали на будущее компании, а не на устаревшие цели.
Чрезвычайно важно понять, что каждый сотрудник воспринимает перемены с точки зрения того, что они означают для него лично. Подходят ли они ему? Какую роль он играет в преобразованиях? Согласен ли он на такие изменения?
В 1999 г. Джек Клюс из Leo Burnett решил основать Starcom — медиаструктуру, отдельную от материнского рекламного агентства. Это означало радикальные перемены, которые, однако, были необходимы, потому что медиаинструментарий и технологии становились все сложнее и требовали значительных инвестиций. Но инвестиции были невозможны, пока операционное подразделение оставалось прибыльной частью материнской компании.
Позже Джек понял, что нужны гораздо более обширные изменения — новое направление Starcom, специализирующееся на планировании и закупке ресурсов интернет-медиа. Будучи соучредителем Giant Step и проводником цифровых технологий Leo Burnett, Джек попросил меня заняться запуском цифровой группы Starcom IP. Для проведения этих преобразований Джек и другие руководители выработали ряд принципов, ориентированных на интересы сотрудников.
Starcom IP быстро стала приносить прибыль и расти. Почему? Потому что потребности сотрудников новой компании были проработаны с самого начала. Руководству дали независимость и полномочия (участие в совете директоров), дали лучших сотрудников, а не только финансовую поддержку, попросили в первую очередь сфокусироваться на укреплении репутации и углублении профессиональной экспертизы и лишь во вторую — на зарабатывании денег. Каждый в Starcom IP чувствовал, что о нем позаботились, и четко понимал, какие цели перед ним поставлены и почему. Когда все настроились на одну волну, компания смогла быстро и эффективно изменить методы работы с медиа.
Ренетта Макканн
Обретя крылья, не забывайте свои корни
Когда у компании есть душа, она видит общую картину, не фокусируется на достижении лишь краткосрочных целей, понимая, что порой они не столь важны, сколь цели долгосрочные. Она также учит руководителей жертвовать своими интересами и отдавать привлекательные проекты, если очевидно, что другая команда лучше с ними справится.
Складывавшаяся годами корпоративная культура Burnett побуждает лидеров искать баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, воспринимать другие команды как соратников, а не конкурентов. Ниже — история лидера, ставшего примером проявления души компании.
В середине 1980-х на работу в офис Leo Burnett из дома в окрестностях Гайд-парка Чикаго я ездил на автобусе №6. С Ренеттой Макканн мы часто встречались на остановке и вместе ехали на работу. Пару лет она занимала должность чуть более высокую, чем моя, но оба мы были на нижних уровнях корпоративной иерархии и часто сочувствовали друг другу и жаловались на руководство. Мы убеждали друг друга, что если бы мы руководили компанией, то не играли бы в политические игры, а думали о благе компании и сотрудников, ставящих работу превыше всего.
К 1999 г. Ренетта была уже генеральным директором Starcom в США. Starcom являлась одним из двух крупнейших медиабайеров, прокручивая миллиарды. И Ренетта была одной из самых могущественных афроамериканок в стране.
Как уже говорилось, меня пригласил в компанию Джек Клюс — генеральный директор и начальник Ренетты. Я должен был помочь ему запустить подразделение Starcom IP, специализирующееся на планировании и закупках цифровых медиа. Ренетта должна была отвечать за прибыль от нецифровых каналов, измерявшуюся в сотнях миллионов долларов, а я — за цифровое направление, не приносившее на тот момент практически ничего.
За три года, несмотря на обвал доткомов, Starcom IP вырос до 100 сотрудников, приносил миллионы долларов при хорошей маржинальности. Успех этот стал возможен благодаря блестящей команде: Тиму Харрису, Джеффу Маршаллу, Кристиану Кугелю, Чандре Панлей и другим руководителям, стоявшим у истоков компании. Но движущей силой успеха была Ренетта Макканн.
Хоть я и не был ее подчиненным, вел отдельную бухгалтерию и отчитывался по результатам отдельно, занимался крутыми цифровыми технологиями будущего, а она — классическими медиа, Ренетта сделала все, чтобы Starcom IP добилась успеха.
Она позволяла привлекать к моим задачам своих лучших сотрудников (по согласованию с ней), отдавала мне клиентов, таким образом поддерживала нас и наше ценообразование. Самое главное, она позволила мне внедрить в компании особую культуру, когда сотрудники Starcom IP получали более высокие зарплаты, чем по рынку, и пользовались лучшими технологиями. Она понимала, что конкурентами в плане репутации и переманивания сотрудников для Starcom IP являются не Starcom, а Modern media, Avenue A и Digitals. Она также понимала, что мы одинаково видим будущее Starcom и со временем Starcom IP снова станет частью Starcom.
Я не имею в виду, что люди слабы или хрупки. Я хочу сказать, что они ранимы и беспокойны, это не болтики в каком-нибудь механизме. Когда компания объявляет о реструктуризации, или о том, что офис переезжает в другой город через полстраны, или что сотрудникам нужно будет работать в матричной структуре, а не в стандартной иерархии, люди, конечно, будут волноваться.
Сотрудники не поддержат и не будут продвигать перемены, пока не поймут, как они со своими навыками вписываются в новую картину. Финансового поощрения недостаточно, чтобы мотивировать людей активно участвовать в преобразованиях. Компания должна увязать корпоративные и индивидуальные цели. Рост, соответствие потребностям рынка, обновление — все, к чему стремится организация, должно найти свое отражение в соответствующих программах для сотрудников.
Люди должны увидеть, что перемены помогут расти не только компании, но и им самим. Подобно тому как организация стремится все больше отвечать потребностям клиентов, так и сотрудники должны понять, как их знания и навыки будут отвечать потребностям компании. Людям нужно осознать, как обучение поможет им измениться. Аналогично тому как организация надеется перестроить свою работу и занять ведущую позицию в отрасли.
Все эти потребности приобретают особое звучание, если учесть, что многие сотрудники сталкиваются с негативными финансовыми последствиями, когда компания проводит преобразования. Многие организации урезают премии, не повышают оклады, чтобы сохранить ресурсы на преобразования. При этом работы меньше не становится, а иногда нагрузка возрастает. Бывает и так, что на время перемен сотрудник не может получить более высокую должность.
Как я уже говорил в начале главы, перемены — отстой.
Чтобы сгладить эту истину, компании должны проводить преобразования более осмысленно и с учетом человеческой составляющей. А не так, как велит статистика. Организациям следует работать с факторами, которые вызывают беспокойство персонала, используя следующие три подхода.
Прямой разговор. Открыто говорите о грядущих трудностях и проблемах, которые неминуемы в ближайшем будущем. В том числе признайте, что проблем можно было избежать, если бы руководство проявило дальновидность и приняло меры раньше. Также не скрывайте, что успех не гарантирован, перечислите риски и возможные подводные камни. Обычно, говоря о переменах, начальство склонно лишь превозносить открывающиеся перспективы, однако у большинства сотрудников хватает ума трезво оценивать шансы на успех. Если руководство не озвучивает правду, персонал в лучшем случае отнесется к заявлениям менеджмента с долей цинизма, а в худшем вообще не станет прилагать никаких усилий, чтобы способствовать переменам.
Единый стандарт. Когда компания переживает период перемен, ко всем сотрудникам должны применяться единые стандарты. Если ожидается урезание компенсационного пакета, оно должно касаться всех в равной степени — или же переложите основную тяжесть на руководство верхнего уровня. Когда призыв затянуть потуже пояса и побольше поработать обращен к рядовому составу, компания рискует нарваться на неприятности.
Гарантированная компенсация в будущем. Людям нужны надежда и весомая причина, чтобы поддерживать изменения. Они должны представлять, что приобретут в будущем, вне зависимости от результатов преобразований. Я понимаю, что трудно обещать конкретные суммы (например, утверждать, что через пять лет, если трансформация пройдет успешно, доход возрастет на 25%). Однако кое-что организация все же может гарантировать. Например:
Конечно, аргументы зависят от ситуации. Это может быть и возможность научиться работать с новым ПО, и шанс поработать в кросс-культурной среде, получить опыт работы в Индии, Китае и т.п. Когда сотрудники видят конкретные преимущества участия в преобразованиях, они понимают, что это шанс и для них, а не только для компании или руководства.
Теоретически коучинг нацелен на людей и их потребности. Однако иногда коучи берутся за выравнивание целей личности и организации. При этом забывают, что есть разные типы организационных изменений и они не одинаково влияют на сотрудников. Вместо того чтобы рассматривать вопрос, исходя из интересов человека, коучи фокусируются на оценивании способности сотрудника быть носителем нужных компании перемен. Или же ведут пропагандистскую работу, пытаясь убедить персонал, что грядущая трансформация — благо для всех. И ко всем применяют один и тот же подход, не учитывая личные цели, сильные стороны или потребности людей.
Неудивительно, что появляются высказывания, подобные выводам авторов книги «Коучинг перемен» (Coaching for Change) Джона Беннетта и Мэри Уэйн Буш: «Согласно исследованиям, примерно 70% проектов по организационным изменениям заканчиваются провалом… включая слияния и поглощения, введение новых технологий и перестройку бизнес-процессов. Эта статистика указывает на необходимость мобилизовать ресурсы на всех уровнях организации для проведения изменений… Коучинг перемен — идеальный способ добиться того, чтобы трансформация получила поддержку как отдельных сотрудников, так и команд и принесла пользу всей компании».
Существуют разные виды коучинга. Самый сложный — трансформационный. Его задача — добиться не только того, чтобы человек стал вести себя иначе, но и того, чтобы он думал иначе и вообще стал другим. Переход на новый образ мыслей по щелчку пальцев не случается, и одной лишь коучинговой сессии тут мало.
Сложность процесса перемен отражена и в концепции «уровни скорости изменений», предложенной много лет назад Стюартом Брандом и Полом Саффо. Они говорили, что некоторые отрасли меняются быстрее других. Например, модная индустрия, торговля, инфраструктура — быстро. А правительство, культура, природа — медленно. У разных типов изменений есть свои отличительные признаки. И лучше всего преобразования сработают, если о них говорят открыто.
Я не стану сейчас перечислять и сравнивать различные теории управления изменениями. Главное, понять: перемены — явление сложное. Чтобы добиться изменений, компании и сотрудники должны «перезагрузить» свой образ мыслей, поведение и самих себя, чтобы соответствовать переменам. Вот три совета, как можно этому способствовать.
Объясняйте снова и снова. Почему компании нужно измениться? Почему это важно и для бизнеса, и для сотрудников? Ключевую роль здесь играют четкость и повторение. И не только потому, что персонал глуп. Дело в том, что со временем могут возникать различные сложные проблемы, поэтому разъяснения нужно повторять. Коммуникация должна быть краткой и повторяться регулярно. Трансформация порой процесс небыстрый, и людям нужно напоминать, что происходит и почему случаются корректировки намеченного курса. Все сотрудники разные. Кто-то сразу уловит суть. Других нужно вдохновлять, мотивировать и многократно все растолковывать, чтобы заручиться поддержкой.
Поощряйте за старание, а не только за результат. Помните: ключ к трансформации — полный перезапуск системы. Недостаточно достичь какого-то конкретного заданного уровня, это временная цель. Компания может добиться неких результатов, приняв тактические меры: снизить расходы, сократить персонал, вывести на рынок новую продукцию, приобрести другую компанию. Но для того чтобы люди стали мыслить и действовать по-новому в долгосрочной перспективе, организация должна поощрять модели поведения, которые, возможно, не влияют на достижение краткосрочных результатов, но нужны для финальной цели трансформации. Например, премировать за командную работу и за готовность рисковать, а не за личные достижения и не за осторожность и слепое следование распоряжениям руководства.
Говорите про кишечник. Памятуя использованную ранее метафору, вы можете решить, что я повернут на пищеварительной системе. Но слишком уж это сильный образ, грех не воспользоваться. Велик соблазн говорить лишь о положительных результатах трансформации — снижении расходов, завоевании доли рынка, ускорении работы благодаря цифровым технологиям. Но искушенные преобразователи знают, что с сотрудниками нужно говорить и про оборотную сторону процесса перемен, которая тоже в итоге приносит выдающиеся результаты. Такие обсуждения показывают, что руководство осознает все трудности, сопровождающие изменения, и проявляет к сотрудникам эмпатию. «Говорить про кишечник» значит обсуждать процесс перемен от и до, обозначить вехи и отмечать прогресс. Простите за каламбур, но люди гораздо более охотно включатся в процесс преобразований, если их заверить, что на выходе получится конфетка.
Когда вы мыслите только таблицами с цифрами, то оперируете абсолютными значениями. Цифры ясны, непротиворечивы. Данные — это научный подход. Если рассуждать с этой точки зрения, то видны только два подхода к изменениям: нужно либо менять образ мыслей имеющихся сотрудников, либо нанимать новых.
В результате некоторые компании ошибочно полагают, будто, сократив 18% персонала, не обладающего необходимыми для преобразований навыками и образом мыслей, и наняв 18% подходящих новичков, они добьются успеха. Другие решают идти по пути трансформации мышления и думают, что, обучив имеющихся сотрудников новым способам работы, они добьются поставленной цели.
Если мыслить не цифрами, а глубинными смыслами, будет понятно, что не все так просто. Человеческой натуре свойственны противоречивость, неуверенность, сложность. Изменение мышления подразумевает перемены многих составляющих — целей, навыков, отношения и т.д.
Конечно, мыслить цифрами приятнее и проще. По этой причине компании и совершают столько ошибок, когда собираются менять свои стратегии. Ниже — описание самых распространенных оплошностей, которых следует избегать.
Когда компания сокращает слишком много сотрудников, невзирая на их способности, это ведет к проблемам. Массовые сокращения создают атмосферу, неблагоприятную для проведения преобразований.
Во-первых, люди боятся рисковать. Когда сотрудники находятся под угрозой увольнения, они не станут предпринимать шаги, из-за которых, как им кажется, они могут попасть в списки на сокращение.
Во-вторых, люди со всем соглашаются. Но организации нужно, чтобы среди сотрудников были несогласные. Не саботажники, а те, кто вступает в дискуссии и помогает тем самым увидеть и скорректировать ошибки.
В-третьих, между сотрудниками портятся отношения, что не способствует трансформации. Когда идут увольнения, персонал неизбежно разделяется на ветеранов (старую гвардию) и новичков (молодую гвардию). Это создает напряжение между данными группами, вредящее командной работе, которая критична для успеха большинства трансформационных проектов.
Да, сопротивление переменам полезно — до определенных пределов. Однако первоначальное неприятие и постоянный саботаж — совершенно разные вещи. Бывает, что компания позволяет высокопоставленным руководителям оставаться в стороне от программы преобразований. От сотрудников требуют участвовать в командной работе, нацеленной на изменения, но при этом некоторым квалифицированным менеджерам разрешено продолжать выполнять задачи индивидуально. Кому-то позволяют оставаться в роли надсмотрщиков, хотя организация движется в сторону более выровненной структуры. Также компания допускает с их стороны насмешливые высказывания по поводу преобразований. Получается, что руководители, имеющие влияние, получают возможность вредить идущей трансформации.
Обычно такие вольности позволительны тем, от кого зависят цифры в отчетах. Но давать им возможность мешать переменам значит создавать прецедент. Другие сотрудники все видят и говорят: «Им можно не участвовать в трансформации. Почему мы должны?»
Опять-таки эта ошибка возникает, когда в компании все подчинено цифрам. Трансформация становится просто очередным проектом, который нужно реализовать, — со своим бюджетом, графиком и целевыми показателями. Но трудно измерить, насколько перемены завоевали сердца и умы людей или насколько сотрудникам хватает способностей или мотивации эффективно внедрить изменения. Не забывайте: вы просите, чтобы люди изменились. Они должны быть готовы пройти обучение, которое поспособствует пониманию, принятию изменений и перестройке привычных методов работы.
Было бы неправильно не поговорить об изменениях в области технологий. Я сам инициатор проектов цифровой трансформации и слишком хорошо знаю, какие проблемы возникают, когда компания требует от людей резко перейти на новые цифровые технологии. И неважно, идет ли речь о внедрении нового ПО, или же об интеграции искусственного интеллекта в бизнес-процессы, или о развертывании новейшей технологии как части новой бизнес-стратегии. Мало просто обучить сотрудников пользоваться новыми инструментами или объяснить, что так работать им будет легче.
Я предложу три способа помочь руководителям и сотрудникам перейти на новые технологии. Но сначала хотел бы остановиться на понятии связей и на том, как компании должны пользоваться этой концепцией с учетом и цифр, и глубинных смыслов.
Мы живем в эпоху, которой все в большей степени движут цифровые технологии, алгоритмы, искусственный интеллект и устройства, управляемые через мониторы либо голосом и жестами. Мы общаемся друг с другом по интернету через экраны различных устройств. Мы оставляем за собой след из данных, который в обработанном виде возвращается к нам в качестве заманчивого, подстроенного под наши потребности стимула. Мы реагируем на стимул, и запускается новый цикл виртуальных сигналов, в котором пополняется наш пользовательский профиль и рождаются новые стимулы. Это явление меняет индустрии и природу продуктов, услуг и клиентского опыта. Оно меняет само человеческое существование и способы связи между людьми в личной и корпоративной сферах.
Связи — палка о двух концах. С одной стороны, новая цифровая реальность позволяет нам быть связанными новым способом с большим количеством людей и контента. Вокруг нас очерчивается картина графов личности, включающая переплетение наших контактов, интересов, действий, которое мы порождаем и в котором живем. Мы можем подключиться к небывалому ПО и серверам, используя облачные вычисления и хранилища. Это цифровая, кремниевая, связанная с данными сторона связей.
Но наше поведение не определяется лишь стимулами, получаемыми от устройств. Мы не сводимся к вычислениям кремниевых микросхем и не общаемся через API. Мы — существа углеродные и чувствующие. Мы чувствуем, мечтаем, нас трогают чужие истории, и мы сами можем влиять на других людей. Между нами устанавливается связь через взгляд, жесты, оставшиеся невысказанными слова, которые являются слишком зыбкой материей, чтобы быть зашитой в машинные алгоритмы.
Когда компании про это забывают, что случается очень часто, они выходят на тропу цифровой трансформации таким образом, что у сотрудников возникают страхи, сомнения, злость и неприятие. Ниже — две идеи, как избежать такой реакции или минимизировать ее.
Завтра все равно наступит, этого не отменишь. Остаток нашей жизни пройдет в завтрашнем дне. Мы свидетели того, что Клаус Шваб, выступая на Всемирном экономическом форуме в Давосе, назвал четвертой промышленной революцией. Тогда, в 2016 г., он сказал: «Мы стоим у истоков технологической революции, которая фундаментально изменит наш образ жизни, работы и взаимоотношений. По своему масштабу и сложности перемены превзойдут все, с чем человечество сталкивалось до сих пор».
А это означает, что лидерам нельзя больше закрывать глаза на искусственный интеллект, соцсети и т.п. И сотрудникам нельзя противиться изменениям, открыто или скрытно, игнорировать новые цифровые способы работы в расчете на то, что «и это пройдет».
Нужно открыто и постоянно говорить о том, что нас ждет. Мало объявить об изменениях в компании. Руководители должны участвовать в конференциях, общаться с отраслевыми консультантами, чтобы понять нюансы грядущих перемен и оптимальные способы перестройки организации. Сотрудникам следует дать доступ к онлайн-форумам и другим ресурсам, описывающим последствия происходящего. Кроме того, начальству и подчиненным нужно быть в постоянном диалоге.
Открытый диалог поможет лидерам побороть инстинкт страуса. Он покажет, что машинное обучение или блокчейн не растворятся в воздухе. Это новая реальность, которую нужно принять и приветствовать. Такой диалог поможет сотрудникам осознать, что сейчас все по-другому, что эта трансформация не из того разряда, когда руководство объявляет курс на изменения, а потом откатывает все назад, если подход себя не оправдал. Когда все плюсы и минусы того или иного нового цифрового тренда озвучены, сотрудникам намного проще обсуждать и в конце концов принимать их.
Для цифровой трансформации в компании требуется время, и без сбоев тут не обойдется. И неважно, идет ли речь об установке новой системы бухучета или об автоматизации производства. Осознайте, что нужно не просто навести внешний лоск, но полностью перестроить организацию и мышление людей. Это задачка не из легких, поэтому не надейтесь, что все произойдет одномоментно и гладко. Неизбежны различные трудности — от неумения пользоваться новым ПО до выявления и устранения ошибок в дизайне систем.
Начиная с 1980-х гг. я наблюдаю, как трансформация действует на компании, причем с разных точек зрения — и как консультант, помогающий клиентам, и как сотрудник. Взгляд изнутри очень полезен. Человеческая составляющая процесса преобразований становится более заметной, когда ты сам проходишь через изменения, а не руководишь проектом или консультируешь клиентов.
Тогда я был еще новичком в Leo Burnett и по заказу нашего клиента Procter & Gamble работал над зубной пастой «Gleem». Сейчас ее уже нет, но когда-то это был крупнейший бренд, занимавший почти четверть рынка зубной пасты. Потом ее стала вытеснять новая паста «Crest». Секрет заключался в одном ингредиенте и одной картинке на упаковке. Ингредиент — это фтористый натрий. А картинка — эмблема Американской стоматологической ассоциации, подтвердившей эффективность пасты в борьбе против кариеса. Вместе они помогли «Crest» занять более 40% рынка зубных паст.
Наша команда должна была спасти «Gleem», репозиционируя его как косметический бренд благодаря его отличным отбеливающим свойствам. Я же большую часть времени тратил на подготовку запуска еще одной — новой — пасты, помогающей предотвратить отложения зубного камня. Она должна была называться «Professional Care Pace».
В это время Minnetoka Inc. — производитель мыла из Миннесоты, подаривший миру жидкое мыло с дозатором, — решила выпустить зубную пасту с дозатором, назвав ее «Check Up». Мы лишь усмехнулись: ведь наша паста была настоящим прорывом, а у них всего лишь изменилась упаковка. Однако «Check Up», хоть и была на 20% дороже, оказалась удобной для пользователей и быстро удвоила свое присутствие на рынке, во многом за счет пасты «Crest», которая утратила свои лидирующие позиции.
Тогда же Procter & Gamble приняли пару смелых решений. Во-первых, в позиционировании «Crest» они усилили акцент на терапевтических свойствах, а не на упаковке. Во-вторых, чтобы поддержать бренд, компания отменила запуск «Pace» как отдельной пасты и вместо этого превратила ее в новую разновидность «Crest».
Это было важным шагом, который вернул «Crest» на первое место на рынке. Однако я смотрел на эти перемены с другой стороны. И меня они не радовали. Проект у нас забрали. Запуск новой пасты отдали другому агентству, вся моя работа перешла туда. Я рассчитывал, что участие в успешном выведении бренда на рынок даст мне повышение в должности, но надежды рухнули, когда проект ушел в другое агентство.
Я извлек три урока на тему перемен, которые впоследствии подтверждались. Последний особенно справедлив в отношении дихотомии «таблички — живая история», «цифры — глубинный смысл».
Когда в 2002 г. Publicis Groupe купила агентство Leo Burnett, я снова на собственной шкуре почувствовал все прелести трансформации. Перемены были весьма позитивными: мы стали частью ведущей международной компании, торгуемой на бирже и обладающей всеми возможностями для конкуренции с другими международными игроками. В то же время для сотрудников в этих изменениях были два негативных момента.
Во-первых, все руководство теперь базировалось в Париже. И мы более не управляли своей судьбой, как прежде. Нужно было приспосабливаться, а это непросто. Во-вторых, мы стали частью публичной компании, акции которой торгуются на бирже. И к нам теперь применялись совсем другие правила ведения бухгалтерии, чем прежде.
Многие в агентстве так и не смогли приспособиться к новой реальности. Кто-то недоумевал, почему это нас купили, а не наоборот. Кто-то хотел получить свой кусок пирога, некую финансовую выгоду от поглощения, и восстановить статус-кво. Помню, я пытался втолковать коллегам, что не мы теперь боссы, что нужно перестать цепляться за прошлое и перестроиться на работу в новой реальности. Более того, почему бы не воспользоваться возможностями и мощностями нашего нового владельца и, объединив с нашим собственным опытом и квалификацией, не начать обслуживать клиентов еще лучше и не расширить бизнес? Со временем такой подход помог бы нам быть услышанными в штаб-квартире и, кто знает, даже получить места в совете директоров.
Благодаря своему опыту (от зубной пасты «Gleem» до запуска первого агентства онлайн-маркетинга в Burnett и компании Starcom IP для помощи клиентам в цифровой трансформации) я прекрасно понимал, что последствия изменений бывают очень разнообразны и проявляются в самых разных направлениях. Перемены вызывают у некоторых сотрудников неуверенность в себе, провоцируют негативную групповую динамику (коллектив делится на противостоящие группы — например, новичков и ветеранов либо на тех, кто работал в поглощенной и в поглотившей компаниях), требуют усиленно учиться новому и справляться с увеличившейся нагрузкой. В этой ситуации важно следить за цифрами в табличках, чтобы удостовериться в наличии синергии между двумя сливающимися компании или в том, что реорганизация дает рост продуктивности. Но не менее важно помнить и о людях, которые проходят через изменения каждый со своей историей.
Мы порой забываем, что, в отличие от цифровых вычислительных устройств, человек — живое чувствующее существо. Чтобы меняться, людям нужны не только факты, но эмоции, общение, вдохновение и понимание смысла происходящего. Настоящие лидеры преобразований понимают, учитывают и используют особенности человеческой природы.
Изменения можно внедрить искусственно, но можно сделать и так, чтобы они воспринимались естественно. Речь не идет о том, чтобы обновить оформление офиса, или провести берущие за душу тимбилдинги, или организовать выступление генерального директора, который произнесет вдохновляющую речь о том, как хорошо всем станет благодаря происходящим переменам. Чтобы изменения прошли естественным образом, достаточно прибегнуть всего к одной мере — программе поощрения.
Программа поощрения объединяет в себе и цифры, и смысл. С одной стороны, она помогает измерить результаты изменений. А сотрудники увидят, какое вознаграждение получат, если будут активно участвовать в переходе на новые рельсы. Компания сможет определить, какой морковкой ей помахать перед сотрудниками, чтобы достичь цели (например, завершение перехода на новый процесс на 95%).
С другой стороны, программы поощрений могут оказать значительное положительное влияние на поведение сотрудников. В этом же состоит ключевая мысль «Фрикономики» (Freakonomics) Стивена Левитта: лучший способ предсказать действия людей — понять, какие стимулы ими движут. Сотрудники будут делать то, за что получат вознаграждение. И если вы ждете от них нового поведения, но продолжаете поощрять и измерять вчерашние показатели, то вы вызываете когнитивный диссонанс. Правильно будет выровнять поощрение с целями преобразований. И это естественный способ побудить людей скорректировать свое поведение. Если вы хотите внедрить культуру командной работы, предложите мощную мотивацию для такого изменения. И это не только финансовое поощрение, но и разъяснения, почему при таком подходе легче разрабатывать новые идеи, расти, внедрять инновации и обеспечивать рост прибыли, что, в свою очередь, ведет к повышению оплаты труда, увеличению размера премий и т.п.
Проводя преобразования, не проявляйте бессердечие. Не нужно увольнять всех неподходящих сотрудников и нанимать кучу новых. Я не говорю, что вовсе не нужно привлекать свежие таланты. Я просто хочу, чтобы вы осознали истину: у компании есть два способа измениться — изменить мышление сотрудников или поменять персонал. И компании считают, что проще обновить штат. Да, проще, но это путь к саморазрушению. Вы приведете новых сотрудников с психологией наемного служащего. Они, может, и будут больше соответствовать требованиям программы трансформации, но большинство не будет лояльно к компании.
Компания должна дать сотрудникам шанс измениться. Особенно ветеранам, которые прежде демонстрировали лояльность и высокие результаты работы. Если использовать правильные стимулы, большинство прекрасно перестроятся на новый лад и будут замотивированы работать лучше, благодарны за то, что им дали такую возможность, и, скорее всего, еще долго смогут показывать хорошие результаты.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: