Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В первых двух главах речь шла о господствующем положении машин, мониторов и данных. Третья рассказала о способах противостояния этому доминированию и восстановления баланса между историей и табличками, что благотворно скажется не только на сотрудниках, но и на компании в целом. Поняв, в чем заключается значимость работы, компании могут разрабатывать программы и политики, поощряющие соответствующие модели поведения.
В этой части я предложу меры, которые может принять компания для восстановления баланса. Хорошая новость в том, что выбор мер довольно широк. Некоторые из них я уже описывал: очеловечивание данных (глава 1), ограничение времени перед монитором (глава 2) и добавление значимости (глава 3).
Далее я опишу семь общих шагов, по одному на каждую главу, которые помогут компаниям приблизиться к идеальному распределению сил между цифрами и смыслами. Эти шаги подходят для всех, кто хочет достичь успеха в данном упражнении, будь то новый сотрудник, руководитель или генеральный директор.
Скорее всего, вы не догадываетесь, какие меры я предложу. Они не лежат на поверхности. Некоторые весьма идеалистичны. Другие потребуют отказаться от предрассудков, как следует из названия главы. Но все они вполне применимы, и я настойчиво рекомендую начать использовать их в вашей компании.
Название главы связано с одной ситуацией из моей практики. Много лет назад я был на встрече с генеральным директором Adobe Шантану Нарайеном. Мы обсуждали возможности сотрудничества. Я знал, что для партнерства есть серьезное препятствие: пока наши организации нельзя было назвать конкурентами в полном смысле, но в будущем соперничество было неминуемо. Поначалу мы избегали скользкой темы, но мысль о ней не давала мне покоя. В конце концов терпение иссякло, и я заявил: «Думаю, пора выложить какашку на стол».
Я не знал, как отреагирует Шантану. К счастью, он сказал: «Я так рад, что вы заговорили об этом, да еще и в такой изысканной манере».
Встреча прошла очень продуктивно. Мы смогли говорить честно и открыто о зонах общих интересов, не скрывая идей, информации и своей точки зрения.
Простите за неаппетитную метафору, но думаю, вы согласитесь, что она здесь уместна. Возможно, вы даже инстинктивно догадываетесь, что и в вашей компании или команде есть такая горькая правда, о которой не принято говорить. То есть имеется некая проблема, но все делают вид, что ее не существует. Она может принимать разные формы.
Лидеры тоже могут извлекать на свет горькую истину. Правда, мало кто из руководителей любит во всеуслышание говорить неудобную правду (выражение Эла Гора). Предпочитаю относить себя к числу тех, кто этого не боится. Например, недавно на встрече топ-менеджеров, представляющих рекламную индустрию, я заявил, что в ближайшие пять лет расходы на рекламу снизятся на 20–30%. Печатные и цифровые СМИ раскритиковали это заявление. А журналист из MediaPost заметил: «Забавно слышать такой прогноз от директора по росту и развитию».
Да, согласен, это забавно. Более того, мое заявление было провокацией, призванной извлечь на поверхность огромную проблему нашей отрасли, существование которой мало кто хочет признавать. Моей целью было пошатнуть давнюю уверенность маркетологов в том, что они и дальше могут полагаться на массовую рекламу для выведения брендов на рынок. Смысл извлечения на свет горькой правды в том, чтобы подтолкнуть к открытой дискуссии и размышлениям о способах решения имеющейся проблемы. Сначала прозвучавшие слова могут вызвать негативную защитную реакцию, но чаще всего постепенно они приводят к положительному результату.
В компаниях, где доминируют цифры, сотрудников не назовешь излишне открытыми. В таких организациях код используют не только программисты. Все общаются словно на каком-то тайном языке. Они взвешивают каждое слово, приукрашивают реальность, не раскрывают правду, и все из-за паранойи по поводу безопасности. Их руководители волнуются, что конкуренты шпионят за всеми при помощи сложнейших технологий, что хакеры прорвутся сквозь сетевые экраны.
Я не говорю, что все руководство в таких компаниях сознательно старается обходить острые углы. Они просто склонны больше говорить на привычные темы (как типичные бухгалтеры или техногики). Потому что здесь можно оперировать фактами, а не эмоциями. Основанное на табличках мышление провоцирует страх и искаженное восприятие реальности.
Боязнь наказания. Вы же слышали выражение: «Не казните гонца, принесшего дурные вести»? Когда в компании царит культура табличек, те, кто поднимают проблематичные, непонятные темы, вызывают гнев окружающих. Если проблему нельзя решить только логически или при помощи аналитики и из-за этого люди расстраиваются, впадают в уныние и растерянность, то вынесение таких вопросов на повестку дня вызывает ужас и порицание. Сотрудники боятся, что за озвучивание трудных тем их ждет расправа — словесная критика или что похуже. Например, никто не захочет говорить о том, что генеральный всех запугал или что привычка директора по информационным технологиям выделять любимчиков отрицательно влияет на атмосферу в коллективе.
Боязнь ошибиться. В мире статистики люди любят точность и выверенные решения. Считается, если вы поступаете, как велят данные, то вы все делаете правильно. Разумеется, так бывает не всегда. В таких организациях сотрудники часто снедаемы сомнениями: правильно ли я понимаю ситуацию? Нет ли в моих расчетах ошибки? Правильно ли я проанализировал ситуацию? Неуверенность в себе — очень строгий цензор.
Боязнь дополнительной работы. Или, как иногда говорят, сам сломал — сам чини. Люди опасаются, что им же и придется заниматься сложной проблемой, которую они озвучат.
Боязнь непопулярности. Правдолюбцы не пользуются симпатией коллег в культурах, где почитаются цифры. Особенно если они склонны говорить горькую правду. А большинству нравится, когда к ним хорошо относятся коллеги и начальство. Если же говорить о проблемах, заработаешь репутацию смутьяна. Особенно если не подкрепляешь свои соображения фактами и цифрами.
Неспособность разглядеть проблему. Привыкнув к постоянной работе с данными и бесконечно мысля цифрами, вы не замечаете, как ваше восприятие искажается, вы смотрите на проблему через розовые очки. Я работал с такими менеджерами. Зарывшись по уши в свои ПО, системы, формулы, расчеты контрольных показателей, они только и делают, что сравнивают результаты свои и конкурентов или высчитывают другие стандартные метрики. В результате они не замечают появления новых конкурентов или не поддающихся количественным измерениям способов работы. Они видят только то, что показывает монитор. Поэтому такие менеджеры не выявляют проблем, так как не могут их разглядеть. Так музыкальная индустрия не сразу заметила, а потом не сразу поняла, что iPod и iTunes играют все большую роль в отрасли. Казалось бы, ну что может технологическая компания смыслить в музыке?
Принятие данных на веру. Мы ищем убежища в данных, считая их безупречными. Мы слепо доверяем результатам компьютерных вычислений и забываем задаться вопросом, а как были собраны и обработаны эти данные, на чем основаны алгоритмы обработки. Если, судя по цифрам, перед нами конфетка, мы так и считаем, даже когда интуиция твердит, что это далеко не конфетка. Сегодня от многих маркетологов я слышу, как они довольны онлайн-кампаниями и собираются вложить в них дополнительные средства, хотя особых результатов не наблюдается и зачастую бизнес в целом показывает спад. Я отвечаю, что они напоминают пациента, который чувствует себя все хуже, но больше склонен верить сигналам на мониторе, которые продолжают жизнерадостно мерцать. А что, если вы измеряете не то и не так?
Мифотворчество и культ героя. Есть еще менее явная причина, заставляющая людей замалчивать горькую правду. В технологичных стартапах особенно сильно влияние легенд о достижении успеха. Там часто верят в силу формул и цифр, которые помогли компании выйти вперед. Очевидно, в таких историях есть доля правды, но порой они становятся практически священными. Тогда-то и начинаются проблемы. Например, любые высказывания против лидеров, основателей или истории компании признаются ересью.
Придя в Leo Burnett пару десятков лет назад, я погрузился в невероятную культуру человеколюбия и выдающихся результатов, подкрепленных историями и символами. Наш логотип представлял собой руку, тянущуюся к звездам, и слоган основателя: «Стремясь к звездам, ты можешь никогда до них не дотянуться. Но и грязи на твоих руках не будет». Логотип и другая символика имели почти религиозное значение, и мало кто решился бы высказаться против того слогана. Никто не стал бы говорить, что надо ставить перед собой реальные цели, а не просто тянуться к звездам.
Я не критикую эти символы и историю, но пытаюсь сказать, что они могут непреднамеренно мешать открытому проявлению мнений. Например, в Apple до сих пор принято задумываться: «А что бы сделал Стив Джобс?» Возможно, уже некорректно задавать такой вопрос сейчас и особенно будет некорректно через пару лет, ведь времена меняются.
К такому образу мыслей особенно склонны в успешных компаниях, ориентированных на данные. Сотрудники свято верят в устоявшиеся приемы работы, ведь однажды они привели к успеху. И просто так от этой веры отказаться не готовы.
Прежде чем перейти к описанию первого шага к достижению равновесия между цифрами и смыслами, расскажу, какие преимущества вы получите, если будете называть черное черным.
Во-первых, возрастет эффективность команд. Команды работают лучше, когда между членами установились прочные связи. А это возможно в обстановке доверия и эмпатии. Прямой разговор способствует такой обстановке. Если в команде невозможно говорить на деликатные темы или озвучивать проблемы, приходится заниматься догадками. Коллеги нечестны друг с другом, не рассказывают о себе. Они могут быть квалифицированными специалистами — каждый сам по себе, но никогда не добьются эффекта синергии, ведущей к рождению светлых идей и выдающейся работе.
Во-вторых, вы увидите первопричину проблем. Работа с проблемами в компании подразумевает разработку и проверку гипотез, от реалистичных до фантастических. А это означает идти на риск, отсеивать плохие идеи, выявлять, кто или что является причиной проблем. Иными словами, неудобные темы могут вывести вас из тьмы на свет. Может, и придется наступить на больную мозоль. Но это лучший способ выяснить, почему возникла проблема, и встать на путь исправления.
В-третьих, активизируется креативность и инновационность мышления. Когда компании чрезмерно политкорректны, когда начальству боятся говорить правду, когда все сотрудники исключительно учтивы и все у всех всегда правы, никто не захочет раскачивать лодку. Мы уже поняли, что возмутители спокойствия — ценные кадры. Но если никто не говорит горькой правды, спокойствие так никогда и не будет возмущено.
Чтобы великие идеи взлетели, нужны трамплины доверия. Нам нужно знать, что даже если мы скажем что-то неприятное или ошибемся, то у нас будет шанс реабилитироваться. Если таких трамплинов нет, никто не рискнет высказываться, чтобы не упасть и не разбиться.
Чтобы научиться говорить горькую правду, вспомните сессии мозгового штурма или ваши выездные тимбилдинги. На этих мероприятиях обычно сотрудникам дают установку, что неправильных ответов не бывает и не нужно критиковать тех, кто сказал что-то, считающееся глупым. Также разрешается общаться с кем угодно, невзирая на звания.
Почему только на таких мероприятиях у нас обостряется способность вырабатывать идеи и ясно смотреть на проблемы? Зачем нам вдохновляющие речи и ролевые игры, чтобы вызвать способность к прямому разговору? Думаю, компании только выиграют, если вместо пары ежегодных мероприятий внедрят корпоративные политики, поощряющие соответствующие модели поведения.
Мой коллега Майкл Донахью, высокопоставленный руководитель в Ассоциации национальных рекламодателей, уверен, что самое ценное в общении — это данные, доверие и намерения.
У вас есть надежные данные в поддержку вашей точки зрения? Если нет, почему вы так уверены в том, что стоит поднимать этот вопрос? Дело в сочетании опыта и интуиции (что тоже можно назвать своего рода данными)?
Вам можно доверять? Считают ли вас открытым и честным?
Каковы ваши намерения? Почему вы говорите то, что говорите? Вы уверены, что это принесет пользу коллеге, команде или компании в целом?
Те, кто положительно зарекомендовал себя по трем этим направлениям, часто воспринимаются как люди откровенные. Они готовы говорить на трудные неудобные темы. Более того, при обсуждении проблем они приводят соответствующие факты и цифры. К их словам относятся серьезно, так как им доверяют и считают, что у них добрые намерения. Они способны не следовать слепо принятой в компании линии поведения, а, вступив в конфронтацию с командой, добиться решения проблемы.
Организации должны поощрять тех, кому доверяют, у кого благие намерения и высокая степень информационной подкованности, проявлять такого рода откровенность. Вне зависимости от должности. Они могут играть жизненно важную роль в компании: вытаскивать на свет проблемы и не давать им перерасти в катастрофу или же своей откровенностью мешать привычному ходу работы. И даже если они ошибаются и черное на самом деле белое, они вдыхают струю свежего воздуха, побуждая коллег обсуждать деликатные проблемы.
Вот четыре способа вызвать сотрудников на откровенность.
Компании должны обучать своих сотрудников, чтобы подобные рассуждения от обратного стали частью привычного образа мыслей. Если продумывать не только свою идею, но и мысль, ей противоположную, можно обнаружить новые возможности и риски, которые ранее в глаза не бросались. Наверняка во время обсуждений вы услышите идеи, противоположные своим. И хорошо, если они уже будут вами к тому моменты проработаны.
Мы живем в мире, где все связаны со всеми. Из свежих мыслей рождаются инновации. Эти мысли должны культивироваться в безопасном, благоприятном окружении, а оно возможно, когда люди готовы высказывать то, что у них на уме. Особенно важно знать, что можно подвергнуть сомнению устоявшийся порядок работы с данными, то есть такие аксиомы, как «каков наш рынок», «в чем преимущества конкурентов», «каковы экономические тенденции», «предпочтительное ПО» и т.д.
Как говорилось в предыдущем разделе, люди часто не готовы прислушиваться к своей интуиции и даже опираться на прошлый опыт, если они работают в среде, ориентированной на использование данных. Подумайте, сколько компаний уже близки к тому, чтобы решения принимал искусственный интеллект. Люди рассуждают так: машинам виднее. Данные на данных сидят и данными погоняют, и так компьютер выдает решение.
Это наблюдается на всех уровнях организации. Особенно в маркетинге — здесь содержание рекламы и способы визуализации определяют по результатам аналитики. Финансовый департамент верстает бюджеты на основании сложнейших прогнозов. В отделе персонала все решения — от проведения тренингов до сокращения штата — основаны на анализе различных параметров деятельности компании.
Повторюсь: я не говорю, что данные — это плохо. Сегодня они жизненно необходимы компаниям. Но данные проникли во все сферы жизни, и часто мы считаем, будто найдем в них ответы на все вопросы. Статистика из соцсетей, финансовые показатели, данные о пользовании сайтами, алгоритмы поисковиков — все это ложится в основу корпоративных культур, стратегий, политик и процедур, которые в итоге становятся очень негибкими.
Сотрудники должны подвергать сомнению поступающую информацию, а не считать ее высеченной в камне. Почему? Еще Платон говорил: «Хорошее решение основывается на знаниях, а не на цифрах». Я бы слегка уточнил: «Хорошее решение основывается на знаниях, а не только на цифрах».
Люди не станут называть черное черным, если цифры показывают, что это белое. Даже если интуиция и опыт кричат об обратном, никто не станет говорить горькую правду, потому что наше мнение ничто по сравнению с цифрами.
Вспомните примеры Costco и Apple. Руководству этих компаний пришлось положиться на интуицию, а не на цифры, и принять судьбоносные для компании решения. А все потому, что кто-то не побоялся взглянуть правде в лицо и повести организацию совсем не в том направлении, куда указывала статистика.
Если бы при определении уровня зарплаты сотрудников Costco полагалась только на цифры, они получали бы гораздо меньше. Компания могла бы платить минимальную сумму, тем самым увеличив показатель прибыли. Это был бы подход, основанный на использовании табличек. И в свое время Walmart именно так смогли показывать максимальные результаты. Правда, недолго. Предложив персоналу высокую зарплату, руководство Costco добилось, чтобы сотрудники были довольны и чувствовали, что их ценят. А это мотивировало к тому, чтобы прикладывать максимум усилий, помогая покупателям, и демонстрировать большую производительность.
Я не знаю, кто именно в Costco принял такое решение. Но уверен, что этот руководитель или группа руководителей полагались на опыт и интуицию, а не на цифры. Кому-то хватило смелости заявить, что занижение уровня оплаты труда хорошо скажется на бюджете сейчас, но нанесет урон компании завтра.
Аналогично Apple приняли дорогостоящее решение открыть собственные магазины, когда лидерами на рынке были Dell и Gateway, реализовывавшие свои компьютеры путем прямых продаж. Содержание стационарной точки для торговли обходится гораздо дороже, чем прямые продажи. И снова я не знаю подробностей, как именно шло обсуждение в Apple, но готов поспорить, что некто смелый произнес что-нибудь такое: «Слушайте, знаю, вам не хочется это слышать. Но нам нужно развивать собственный бренд, а не просто продавать компьютерное железо. Мой опыт говорит, что лучший способ — дать людям возможность посмотреть и потрогать продукцию, создать обстановку, отражающую наши ценности. То есть нужно открывать магазины — крутые магазины. И это будет недешево».
Как побудить людей использовать и цифры, и опыт, и интуицию и высказывать, что у них на уме? Предлагаю метод трех ограничений.
Ограничение 1: срок сбора данных. В нашем насыщенном данными мире люди часто не принимают решений и даже не готовы прийти к какому-то мнению, пока не соберут «достаточно» данных. Такое стремление получить все возможные факты и цифры вредно по двум причинам. Во-первых, лидеры и руководители тянут время, не переходят к активным действиям в ущерб интересам компании. Во-вторых, сотрудники отвыкают пользоваться данными, добытыми эмпирическим путем, или прислушиваться к своему внутреннему голосу, полагая, что это не научный подход. Они считают, что только располагая достаточным объемом данных, можно сделать правильный выбор.
Мой совет следующий: собирайте данные — часто и много. Но делайте это быстро. Ограничьте сроки сбора информации. Не усердствуйте. Пропустите данные через фильтр собственного опыта и опыта сметливых и бывалых коллег. Важно понимать: информации, поступающей к нам ежедневно, столько, что вы никогда не соберете все обоснования вашего решения. Это еще одна причина ограничить сроки на подготовку данных.
Ограничение 2: данные — это не все. Мы склонны идеализировать данные. Сами по себе они полезны, но если мы будем молиться на них, как на икону, то попадем в полную зависимость. Помимо данных, существуют контекст, теории, опыт, интуиция и много других факторов, которые тоже нужно учитывать. Изучая отчет по зарождающейся тенденции или статистику по пользованию соцсетями, напомните себе: как бы ни были привлекательны данные, они — только часть картины. Твердите себе это почаще, и вы сможете использовать их эффективно. И своим сотрудникам, которые врываются к вам со свежими сводками цифр, посоветуйте притормозить и напрячь свои способности, чтобы подумать, о чем могут говорить эти цифры.
Ограничение 3: увлеченность данными вредит карьере. Это касается отдельных личностей и должно служить честным предупреждением о том, что нужно пользоваться своими творческими способностями, гибкостью и сообразительностью, если хочешь продвинуться в компании. Если мне говорят, что решение принято исключительно или преимущественно на основе цифр, я советую начать подыскивать другую работу. Потому что с таким подходом люди рискуют остаться без работы, поскольку начинается эра компьютерных алгоритмов. В такие времена важно, чтобы люди осознавали границы возможностей машин и дополняли машинные алгоритмы собственными аналитическими способностями. В мире искусственного интеллекта компьютеры получат больше полномочий в принятии решений, однако они могут ошибаться и зависят от людей, которые заметят ошибки, предложат альтернативы и опишут варианты.
Компании могут быстро согласиться с важностью «подрывного» мышления, но не всегда они готовы так же быстро начать поощрять соответствующее поведение. Это трудная задача для лидеров. Они понимают важность «смутьянов», их роль в развитии компании и инновациях, однако многие строили карьеру еще в старой парадигме, когда нужно было сохранять установившийся порядок, соблюдать иерархию и не прислушиваться к командам на местах.
В результате корпоративная культура не столь восприимчива к тем, кто поднимает неприятные темы, как можно было бы ожидать. Чтобы бросить вызов установившимся порядкам, требуется мужество. А быть смелым сложно, если ожидать, что вас накажут или заклеймят как противника командной работы.
Печатные издания годами не замечали, какую роль начинает играть Google. Потом они отказывались признавать тот факт, что стоимость рекламы онлайн никогда не достигнет уровня стоимости печатной рекламы. И что бесплатный доступ к новостям в интернете привел к отказу от подписок на печатную версию.
Ведущие компании, создававшие крутой контент, типа CondeNast, по старинке полагали, что информация правит миром. Хотя в эпоху соцсетей и интернет-поисковиков контент превратился из силы в привычное удобство. Зарабатывать стали не владельцы информации, а ресурсы, «подбрасывающие» ее пользователям, вроде Facebook и Google. CondeNast могла бы стать тем, чем стал Instagram. Но преуспевающие компании годами придерживались привычных систем поощрений и корпоративной культуры и не признавали наличие проблемы.
Компаниям следовало бы понять: если никто не скажет правду руководству, эту правду скажут конкуренты, забравшие вашу долю рынка, или СМИ, или соцсети, в которых появятся сплетни о несправедливости, имеющей место в вашей организации. Истина выплывет наружу, какие бы барьеры ни строила компания, особенно в век цифровых технологий. Лучше, чтобы компания сама проконтролировала процесс извлечения правды на свет, чем это сделает кто-нибудь вовне.
Вот пять практик по извлечению горькой правды.
У «морских котиков» есть правило: после каждой операции собираться и обсуждать, что каждый мог бы сделать лучше. Высказываются все по очереди, невзирая на звания.
Ключевые выводы
Войти с помощью соц. сетей: