Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мы часто забываем о том, что жизнь обычно складывается из повседневных решений.
Все выдающиеся лидеры известны своей решительностью. Вспомните людей, изменивших ход истории: Авраама Линкольна, Розу Паркс и Махатму Ганди. Каждая из этих легендарных личностей хоть раз оказывалась перед важнейшим выбором, принимая решения в ситуации личного или профессионального риска. Если бы они преследовали сразу множество целей, колебались или не сумели взять на себя обязательства, то были бы отправлены на свалку истории. Однако своими решительными действиями каждый из них вызвал волну перемен, изменившую мир вокруг них.
Хотя об этих лидерах судят по самым важным их решениям, они принимали и неисчислимое множество мелких — незаметных, но необходимых. Если вы не можете справиться с повседневными проблемами, если беспокоитесь по мелочам, то у вас не получится справиться с вопросами, которые действительно важны для будущего. Это не значит, что вообще не следует думать о деталях. Стив Джобс славился своей дотошностью, когда речь шла о деятельности Apple, но его сила во многом определялась тем, что он всегда знал, какие детали для него важны, а какие нет. Например, эстетика дизайна продукта была для него жизненно важна, а вот эстетика собственного гардероба — нет. Как всем известно, он постоянно носил джинсы, черную водолазку и кроссовки New Balance, так что у него было свободное время, чтобы сосредоточиться на более важных вопросах. Для некоторых выбор повседневной одежды — это форма самовыражения, но для Джобса он не имел никакого значения.
Страдая FOMO или FOBO, вы беспокоитесь о любой проблеме — большой, средней или мелкой. Каждую секунду. Когда речь идет о серьезных вопросах, это естественно, но, если вкладывать столько же энергии в принятие мелких решений, это сильно и неоправданно осложнит жизнь. Даже если в глубине души вы понимаете, что размениваетесь на пустяки, это слабое утешение, ведь вы живете в богатой выбором среде со множеством технических, биологических, социальных и культурных триггеров, приводящих в действие ваши FOMO и FOBO. Попытка упростить себе жизнь может свести с ума. Если хочешь купить на Amazon шнурки для обуви, придется выбирать из 2000 с лишним вариантов! А это всего лишь одна из повседневных трудностей, которые нужно преодолевать в мире, предлагающем больше возможностей, чем в силах переварить любой, даже самый решительный покупатель шнурков.
Чтобы одолеть FOMO и FOBO, необходимо определить, чего вы хотите на самом деле: это поможет сопротивляться отвлекающим факторам. На первый взгляд задача обманчиво проста, но поразительно, насколько редко люди задумываются о том, чего действительно хотят от жизни. Это касается и важных вопросов, но на удивление часто распространяется и на мелкие решения, принимаемые ежедневно.
Вот почему первый шаг к обретению решимости — научиться мыслить небольшими категориями. Я сторонник быстрых побед, а самый верный способ одержать их целую кучу — сосредоточить усилия на мелких решениях, которые пожирают время, провоцируют ненужный стресс и отвлекают внимание. Так вы значительно упростите себе жизнь. Если научитесь быстро справляться с этим рутинным выбором, то обретете уверенность и сформируете «мышечную память», необходимую, чтобы действовать с убежденностью, когда ставки растут. Тут напрашивается естественный вопрос: как отделить пустячные проблемы от тех, которые потребуют больше времени и усилий? А это уже вопрос расстановки приоритетов.
Приходилось ли вам целый рабочий день отвечать на десятки рядовых электронных писем, понимая, что даже не приступили к выполнению самых важных задач на сегодня? Хотя вы знаете, что есть дела поважнее, так соблазнительно заняться цифровой уборкой, ведь это занятие кажется вполне продуктивным. Очистка почтового ящика в этом смысле — очень хитрая штука. С виду и по ощущениям она очень похожа на работу, но на самом деле это довольно хорошо замаскированная форма прокрастинации. Если вы отвлекаетесь на несущественное, у вас не найдется времени, сил или терпения, чтобы разобраться в более крупных и серьезных вопросах — неважно, идет ли речь о почтовом ящике или о семейной жизни. Вот почему так важно побыстрее разобраться с пустяками, не тратя на это лишних эмоций.
Взгляните для примера на Фредерика Долана, который часто помогает людям в самых важных жизненных событиях. Монсеньор Долан — не совсем обычный священник. Он получил степень магистра делового администрирования, работал биржевым маклером в компании Merrill Lynch, а потом вступил в ряды католического духовенства. Сейчас он викарий, имеет приход в Канаде, член организации Opus Dei. По роду занятий отец Фред на собственном опыте убедился, что, когда речь в действительности заходит о жизни и смерти, никто не ощущает FOMO или FOBO. Тревога и нерешительность сменяются ясностью. Постоянно видя это, он советует своим прихожанам расставлять приоритеты в важных вопросах, не дожидаясь очередного кризиса. В подкрепление своей мысли Долан ссылается на слова папы Франциска: «Скажите “нет” эфемерной, поверхностной и ненужной культуре, культуре, которая предполагает, что вы неспособны взять на себя ответственность и противостоять великим вызовам жизни!»
Ключ к расстановке приоритетов заключается в умении рассматривать каждый момент колебаний в общем контексте жизни. Для этого всякий раз, когда вы чувствуете, что зашли в тупик, нужно расставлять приоритеты, исходя из значимости решения. Сначала вам потребуется отделить важное от рутинного — то есть определить, под какую из категорий подпадает конкретный вопрос: первостепенной, второстепенной важности или неважный вовсе. Как только вы это поймете, сможете определиться со стратегией и преодолеть нерешительность.
| Насколько это важно? |
| Решения первостепенной важности — фундаментальные стратегические решения, которые имеют важные и потенциально значимые среднесрочные и долгосрочные последствия. Это тот выбор, который необходимо сделать абсолютно правильно, если хочешь добиться успеха. Однако неясно, какой вариант действий будет наилучшим, поэтому такие решения требуют структурированного обдуманного подхода. |
| Решения второстепенной важности часто приходится принимать в жизни и бизнесе. Они относятся к повседневным вещам и, хотя несколько приземлены, необходимы для того, чтобы поезда приходили вовремя, товары появлялись на полках, а растения поливались. Когда дело доходит до таких вопросов, нужно быть бдительными. Правильный ответ здесь существует (на самом деле, вероятно, их несколько), и задача в том, чтобы выбрать один-единственный вариант и именно его придерживаться. |
| Решения нулевой важности не имеют ни единого шанса сотрясти Вселенную. К ним относятся вопросы наподобие «Какого цвета рубашку надеть?» или «Отправляться ли сегодня на пробежку?». Это мелкие детали вашей жизни, и на такие вопросы нет неверных ответов. Потратить время на подобный выбор можно, но лучше не надо. |
Сейчас у вас может возникнуть вопрос, как разделить все решения всего лишь на три категории. Вы также можете спросить себя, почему нет других категорий: например, решений полуторастепенной, почти первостепенной или совсем небольшой, но все же важности. Именно в этом и заключается суть упражнения. Если придется распределять решения по 25 категориям, вы просто с места не сдвинетесь. Цель как раз в том, чтобы упростить, а не усложнить процесс их принятия.
К тому же не стоит чинить то, что уже и так отлично работает. Осознаете вы это или нет, но каждый день вы с успехом принимаете тысячи решений. Иначе вы едва бы даже встали утром с постели. Когда решение однозначно, процесс становится управляемым, даже рутинным. Вам и в голову не приходит, что вы только что приняли решение: за вас это сделала взявшая верх интуиция. Но, когда вы зацикливаетесь, значимость начинает приобретать все, независимо от реальной серьезности рассматриваемого вопроса. Важность кажется первостепенной, и растущее желание выбрать правильный вариант и достичь идеального результата подавляет интуицию. Такие ситуации вызывают стресс и лишают удовлетворения от выбранного варианта. Именно в этот момент вы привносите в процесс принятия решений ненужную сложность.
С этим нужно покончить. Ваша цель — упростить, а не усложнить все происходящее в голове. Сделав шаг назад и расставив приоритеты, пусть и в общем смысле, вы начнете изгонять эмоции из расчетов. Вы также скоро поймете, что большинство решений не так уж важны и не стоят стресса, который вызывают. Активно отделяя решения второстепенной и нулевой важности от решений первостепенной важности, вы вернете себе роскошную недвижимость, которую сдали этим въедливым арендаторам коры своего головного мозга.
Конечно, важно понимать: то, что для одного человека будет решением второстепенной важности, для другого может оказаться гораздо серьезнее. Кандидату в президенты, подбирающему одежду в последний день предвыборных дебатов, придется долго и упорно выбирать цвет рубашки. Для спортсмена, готовящегося к марафону, выделить время для пробежки (а значит, соблюсти график тренировок) может быть чрезвычайно важно. Но это исключения, а не правило. Для большинства людей такие вещи не особенно значимы.
Сортируя решения на основе их важности, вы время от времени будете сталкиваться с сомнениями. Определения для каждой категории необязательно должны быть исчерпывающими — да и не могут, ведь ваш график заполнен самыми многообразными делами. Вот почему нужна будет перепроверка. Определив, что решение имеет второстепенную или нулевую важность, задайте три последних вопроса, которые послужат простой подстраховкой и помогут действовать уверенно:
Если вы ответили на все эти вопросы утвердительно, ваши колебания явно касаются решений второстепенной либо нулевой важности. Далее вы прочтете, как в этой сфере бороться с FOMO и FOBO одновременно. Однако если на какой-либо из вопросов вы ответили «нет», то вы имеете дело с решением первостепенной важности. Учитывая сложности, связанные с последствиями, в этом случае решать проблемы FOMO и FOBO придется по отдельности. Об этом вы узнаете в главах 10 и 11.
Вас когда-нибудь интересовало, почему так трудно принимать пустячные решения? Может быть, вы задавались вопросом, в чем здесь причина? Хотя чисто теоретически было бы интересно узнать подоплеку, в цели данной главы это не входит. Кого волнует, почему вы не можете выбрать между курицей и рыбой? Выбирайте, и все тут. Для решений второстепенной и нулевой важности это и вправду не имеет значения.
Чтобы изменить свой образ действий и избавиться от старых привычек, вы должны прийти к решению, которое, возможно, на первый взгляд противоречит здравому смыслу: вы не станете глубоко копать в попытках выяснить, чем же в первую очередь вызвана ваша нерешительность. Это отнимет много времени и сил, и тогда взыграют ваши худшие импульсы. Если нерешительность — ваше обычное состояние, проведение судебно-медицинской экспертизы психики затормозит вас еще сильнее. Никто не отрицает важность понимания мотивации. Вполне разумно предположить, что знание причин поможет преодолеть нерешительность. Вот почему мы этим обязательно займемся, но отложим расследование до того момента, когда речь пойдет о решениях первостепенной важности, то есть до следующих двух глав. Эти вопросы взаимосвязаны, поэтому время и усилия, необходимые для осмысления глубинных внутренних импульсов, определяющих ваше поведение, будут потрачены не зря.
Но, когда речь идет о решениях нулевой и второстепенной важности, вовсе не обязательно впадать в аналитический паралич, начиная исследовать собственный аналитический паралич. Здесь ваша задача — все максимально упростить. Вы сосредоточитесь на действии и именно таким образом станете разбираться сразу с FOMO и FOBO. Помните: ваша цель — вернуть себе драгоценную ментальную недвижимость, а не населить ее новыми, еще более шумными и хамоватыми арендаторами. Поэтому с этого момента перестаем тратить время впустую: в первую очередь нужно выставить надоедливых жильцов, чтобы потом перейти к более важным вопросам. Чем скорее вы въедете обратно, тем лучше.
Вряд ли, лежа на смертном одре, вы оглянетесь назад и пожалеете, что в мае 2014 года остановились не в Westin, а в Marriott. Но тогда, выбирая отель, вы наверняка мучились нерешительностью. Вот это и есть самое неприятное в FOMO и FOBO. В решающий момент они кажутся настолько важными, что мешают мыслить хладнокровно. Этот пример показывает, почему так необходимо найти способ избавиться от эмоций и сомнений, прежде чем они похитят вашу интуицию и утянут в болото.
Самый эффективный способ — отстраниться от процесса. В конце концов, именно вы добавляете эмоций в собственные рассуждения. Нет вас — нет и драмы. Учитывая, что решения нулевой и второстепенной важности мало на что влияют, нет никаких причин бояться риска или пытаться контролировать ситуацию. Вы уже определили, что эти решения краткосрочны и малозначимы и вас устроит любой возможный исход. Одно облегчение от того, что решение уже принято, перевесит любое преимущество, которое вы могли бы получить, убив время на выбор оптимального результата. Кроме того, вы непременно зайдете в тупик, и кто знает, как долго это будет продолжаться! Поэтому лучше отойти в сторонку и позволить кому-то (возможно, как вы вскоре увидите, даже мирозданию) делать всю работу за вас. Иными словами, передайте это решение на аутсорсинг.
Аутсорсинг — это практика, при которой компании или частные лица нанимают внешних поставщиков для выполнения услуг, которые традиционно выполняли сами. Неважно, идет речь о сильно занятой семье или международной корпорации, аутсорсинг — это стратегический способ привлечения помощи и новых ресурсов для решения своих проблем. Решаясь на аутсорсинг, вы делаете базовый расчет распределения своего времени и внимания: приходите к выводу, что могли бы сделать что-то сами, но, если привлечь к этой задаче кого-то другого, затраты понизятся, а эффективность повысится. Именно поэтому большинство крупных компаний отдают значительную часть операций своих колл-центров на аутсорсинг. Они поняли, что, когда выполняют эти функции сами, стоимость выше, а эффективность ниже, поэтому и привлекают третью сторону.
Конечно, вполне возможно, что если бы эти компании инвестировали время и капитал в собственные колл-центры, то, по идее, могли бы справиться и самостоятельно. При правильном сочетании кадровых и финансовых возможностей результат был бы не хуже, а может быть, и лучше. Но компании признают, что отвлекаться на это им невыгодно. Их время достойно лучшего применения. И рентабельность инвестиций будет выше, если они предпочтут погоне за совершенством эффективность и добротный результат. Лучше они перенаправят свои ресурсы на инициативы, которые могут принести более высокую отдачу.
То же самое касается и вас. Хотя вполне возможно, что, вложив свое драгоценное личное время и ресурсы в пустячные решения, вы достигнете несколько лучших результатов, инвестиции окажутся нерентабельными. Если, принимая решение второстепенной или нулевой важности, вы сделаете чуть-чуть лучший выбор, это ничего в жизни не изменит. Вот почему вам и стоит отдавать эти решения на аутсорсинг. Вы привлечете внешние ресурсы, с помощью которых разгребете завалы, повысите эффективность и снизите затраты на принятие решений.
Когда речь идет о пустяках, приемлем любой исход, неверных ответов здесь не бывает. Худший выбор, который можно сделать, — это потратить на принятие решения больше минуты. Нужно выбрать что-то одно и успокоиться. Вы, конечно, можете попросить кого-то о помощи, но рискуете потратить еще больше времени на ожидание ответа. Кроме того, если приставать к окружающим по всякой ерунде, подорвете свой авторитет как лидера. Если у вас репутация человека, неспособного справиться с мелочами, кто станет доверять вам, когда ставки выше? У этой дилеммы есть решение, но для него нужна определенная широта мысли. Отдайте свою судьбу в руки мироздания — а точнее, доверьтесь стрелкам своих часов.
Когда я учился на втором курсе колледжа, моя подруга Франческа подала мне идею, которая верно служит мне с того самого дня. Однажды в общежитии я маялся какой-то глупостью. Это была такая чепуха, что я совершенно не могу вспомнить, какой именно вопрос так портил мою молодую жизнь. Вероятно, это было что-то вроде «Сначала позаниматься, а потом пообедать или сначала пообедать, а потом позаниматься?». Да, как видите, моя душа была сложной и склонной к страданиям уже в студенческие годы.
Понаблюдав за моими терзаниями минут 20, Франческа бросила мне спасательный круг. «Взгляни на часы», — посоветовала она. Вот как это делается. Во-первых, вы сокращаете набор вариантов, сводя его к простейшему «да/нет» либо «или/или». Это называется закрытым вопросом. Например, так: «Какой выбрать кегль — 11 или 12?» или «В этом или в том ресторане ужинать с клиентом?». Вы еще позволяете себе рассматривать больше одного ответа, но ограничиваете сферу возможностей до управляемого минимума, причем любой из вариантов должен быть приемлем. Затем соотнесите каждый вариант со своей половиной циферблата. Например, «да» — это правая половина циферблата, где секундная стрелка находится между 1 и 30, а «нет» — левая. А теперь взгляните на положение секундной стрелки и делайте то, что подсказали часы. Если у вас нет часов, можете воспользоваться мобильным телефоном и принять решение в зависимости от числа минут — четного или нечетного. При необходимости циферблат можно разделить на три, четыре части или даже более. Поэтому часы предпочтительнее, скажем, подбрасывания монеты. Они позволяют добавить вариант-другой.
С тех пор, как я начал смотреть в таких случаях на часы, я обнаружил, что принятие мелких незначительных решений больше не требует ни крупицы умственных усилий и ни одной калории. И все это вправду успокаивает. Странным образом кажется, что часы в своей бесконечной мудрости всегда знают, чего я хочу. К тому же это забавный ритуал, который делает жизнь немного интереснее. Хотя я благоразумно никогда не задаю вопросов, которые могут изменить мою жизнь, но при этом всегда поступаю по указке часов. Представления не имею, что было бы, если бы я воспротивился указанию мироздания, что стоит съесть в самолете. Даже выяснять не собираюсь. Однако бывает, что я смотрю на часы и вижу, что секундная стрелка показывает ровно 30 или 60: по-видимому, часы ведут свою собственную битву с FOMO и FOBO. В таком случае я жду пару минут и пробую еще раз. Я никогда не пренебрегаю вторым шансом получить четкий ответ.
В отличие от решений нулевой важности, для решений второстепенной важности верный ответ существует. На самом деле тут есть множество разумных вариантов, но потенциальная разница между их результатами невелика. У вас есть опыт и знания, помогающие выявить все варианты, а потом установить критерии того, как должен выглядеть приемлемый результат. Большую часть решений второстепенной важности вы обычно принимаете самостоятельно, без посторонней помощи. Однако иногда FOMO и FOBO усложняют процесс. Даже если у вас на руках набор совершенно разумных вариантов, в какие-то моменты сделать выбор не получается. В этих случаях FOMO будет заставлять вас пытаться сделать все сразу, а FOBO начнет удерживать от любого выбора: а вдруг результат не будет оптимальным.
Как и в случае с решениями нулевой важности, решения второстепенной важности, которые приходится принимать постоянно, можно отдать на аутсорсинг. Так вы освободите себя от занятия, которое поглощает время, отвлекает внимание и развязывает руки вашему внутреннему маниакальному стремлению контролировать абсолютно все. Однако вам потребуется разумное существо, так как результаты выбора в этой категории решений влекут за собой последствия, которые не всегда несущественны. Стоит обратиться к человеку из своего окружения — достаточно компетентному, чтобы принять решение за вас. Вы можете задать ему как закрытый, так и открытый вопрос, но во втором случае он должен содержать некие параметры, задающие границы и служащие ориентирами. Вместо того чтобы спрашивать «Какой анализ нам нужно провести — тот или этот?», следует сформулировать вопрос так: «Можете ли вы предложить анализ, который позволит понять, есть ли смысл в этом проекте?» Тогда человек, принимающий решение, сможет, воспользовавшись вашими параметрами, определить, какой результат будет приемлемым, и, следовательно, дать рекомендацию. Возможно, он даже предложит вариант, который не приходил вам в голову.
Если подумать, вы всегда окружены людьми, к которым можете обратиться за помощью. На работе это коллеги или руководство, вне работы — партнер, семья, друзья или другие люди, которым вы доверяете и которые искренне заботятся о ваших интересах. Вместе взятые, они составляют ваш отряд. Это может напомнить вам совет из книги «Лидерство 101», но, если вас одолевают FOMO и FOBO, вам вряд ли придет в голову обратиться за помощью, чтобы принять решение второстепенной важности. Эмоциональная составляющая принятия решений одержит верх, и вы забудете, что можно попросить о помощи, чтобы преодолеть точку нерешительности. А эта помощь может оказаться очень важной.
На заре моей карьеры одна из моих первых начальниц — ее звали Сьюзен Сигал — научила меня ценить делегирование полномочий. Я занимался венчурными инвестициями в Латинской Америке, и наша команда из 10 человек управляла сотнями миллионов долларов и десятками инвестиций по всему региону. В один и тот же день разные мои коллеги находились в Нью-Йорке, Буэнос-Айресе, Сан-Паулу, Мехико и Майами. При такой маленькой и разрозненной организации и огромном количестве работы никого чрезмерно не опекали. От нас ожидалось, что каждый, засучив рукава, ринется в бой и внесет свой вклад, какая бы должность ни значилась на его визитке. Через несколько недель после моего вступления в должность Сьюзен попросила меня слетать выяснить, что стоит делать с одной компанией из нашего портфеля, чтобы собрать миллионы долларов для нового этапа инвестирования. Сам того не ведая, я уже был частью ее команды. Получив распоряжение ехать, я пришел в ужас. Как можно позволить 23-летнему аналитику взять на себя такую огромную ответственность?
Хотя я и удивился, когда Сьюзен впервые попросила меня выйти из зоны комфорта, это был вовсе не единичный случай за те три года, что я работал у нее. Вскоре я понял: она наделяла членов своей команды полномочиями, побуждала рисковать и требовала отчета. К тому же то, что тогда казалось мне огромной ответственностью, в действительности имело относительно второстепенную важность. Сьюзен была прекрасным специалистом и всегда замечала ошибки или неверные суждения. Ей не нужно было лезть в дебри, чтобы понять, насколько обоснованны наши решения. Мы могли прийти к ней с идеями, хорошими или плохими, а она работала с нами и направляла, основываясь на своем опыте. Единственное, что считалось неприемлемым, — нерешительность и отсутствие искренних вдумчивых усилий по решению ежедневно возникавших проблем. Наша этика требовала, чтобы мы действовали, причем действовали с убежденностью. Без всяких FOMO и FOBO.
Делегируя полномочия для принятия решений второстепенной важности, Сьюзен выигрывала время и свободу для принятия решений первостепенной важности, которые ложились на ее плечи. Она оказала большую услугу самой себе, доверив людям из своей команды — в конце концов, не зря же она нас наняла — выполнять их работу. Мы приобретали опыт, и наши знания становились все глубже, а советы по управлению — все лучше. Хотя этот подход приносил пользу лично Сьюзен, я также начал понимать, что, снова и снова наделяя меня полномочиями, она обучала меня решительности с первых дней работы. Она была бескорыстным лидером, и в результате в выигрыше оказывались все мы.
Передача ответственности членам команды имеет несколько преимуществ. Как научила меня Сьюзен, это дает свободу для решения более важных проблем. Если у вас маниакальная склонность все контролировать и вы зациклены на принятии решений второстепенной важности, то никогда не добьетесь успеха на ответственной должности. Лидер должен уметь делегировать полномочия. Кроме того, это поможет создать команду решительных, уверенных в себе людей, которые не затрудняются с принятием решений и действуют самостоятельно. Конечно, не все решения одинаково важны, поэтому при относительно невысокой важности можете позволить менее опытным работникам потренироваться в принятии решений. Имейте в виду: проблема, которую вы считаете незначительной, может казаться кому-то другому, например младшему специалисту или вашему ребенку-школьнику, колоссальной ответственностью. Если будете доверять другим бразды правления, они обретут уверенность, освоят умение идти на контролируемый риск и станут учиться на своих успехах и ошибках. Вы окажете им услугу, бесплатно обучая искусству принимать решения.
Однако помните: делегируя полномочия, вы всегда должны устанавливать основные параметры, сформулировав открытый или закрытый вопрос, а потом постоянно поддерживать связь с тем или теми, кого уполномочили принять меры. Направляя их, вы можете поддержать их своими замечаниями или мягко подтолкнуть, если решительные действия даются им слишком трудно. И еще: избегайте соблазна кидать клич. Просто попросите кого-то конкретного помочь вам принять решение второстепенной важности. Прочее только усложнит дело. Если вам так уж хочется привлечь несколько человек, попросите их представить вам совместные рекомендации.
Делегирование полномочий команде не ограничивается офисом. Теми же стратегиями можно воспользоваться и вне работы. Если вы терзаетесь вопросом, где назначить свидание, как одеться на собеседование или куда поставить новый диван, лучше попросту выбросить его из головы. Признайте, что выбор отнимет у вас слишком много времени и сил. И смиритесь с тем, что вы не эксперт в этой конкретной области. Поэтому вам необходимо выслушать чужое мнение.
У каждого есть знакомый, который прекрасно одевается, знает все новые рестораны в городе или всегда дает разумные советы в практических вопросах. Поскольку эти люди не ваши подчиненные, обычное делегирование обязанностей исключено. Но, если вы в тупике, не мешает обратиться к ним — ведь в вашем отряде именно они специалисты в своей области и лучше всего могут справиться со стоящей перед вами задачей. Общаясь с ними, вы готовы принять их совет и следовать ему, тем самым спасая себя от бесконечных колебаний по пустякам. Дополнительным преимуществом будет то, что вы наконец отважитесь выйти за пределы зоны комфорта. Учитывая чужой опыт и задавая открытые вопросы, вы узнаете много нового и поймете, сколько преимуществ дает обращение за помощью. Не забывайте: вы ведь тоже эксперт в определенных сферах, так что, когда из вашего отряда придет сигнал о помощи, не забудьте ответить услугой на услугу. Даже если FOMO и FOBO мешают вам принимать решения в собственной жизни, вы обнаружите, что помогать другим, как правило, гораздо легче. Поскольку этот выбор влияет на кого-то другого, вы можете судить гораздо более объективно и менее эмоционально, чем принимая решение касательно себя самого.
Стратегии, описанные в этой главе, позволят вам максимально эффективно принимать решения, однако они неприменимы к основным проблемам, которые и порождают нерешительность. Ясное дело, что, если ставки высоки, понадобится другой подход. Тут уж часы вам не помощник. Не получится и уклониться от своих обязанностей, делегировав их кому-то другому. Придется хорошенько подумать, собрать информацию и принять решение, опираясь на здравый смысл, твердость и опыт. Тут вам придется выйти на авансцену и сыграть главную роль.
В следующих двух главах речь пойдет о принятии решений первостепенной важности. Тут не стоит торопиться: следует взять паузу и подумать о факторах, которые мешают вам действовать решительно. При этом займемся каждым из страхов отдельно: сперва FOMO, а потом FOBO. У этих проблем разная природа, поэтому в борьбе с каждой из них потребуется разработать отдельный набор целевых стратегий. Если начать разбираться в этом вопросе с азов, то станет понятнее, почему вы заходите в тупик, и будет можно с формировать базу знаний, которая послужит вам, когда вы столкнетесь с аналогичным набором проблем в будущем.
Войти с помощью соц. сетей: