Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу
Резюме статьи, опубликованной в HBR.
Проклятый сотрудник! Работает все хуже и хуже, несмотря на тщательный контроль. В чем дело?
Внимание: возможно, вы сами невольно спровоцировали синдром ожидания неудачи. Подчиненный, которого вы (не исключено, что ошибочно) считаете слабым работником, оправдывает ваши ожидания. Вот как это происходит:
Почему просто его не уволить? Потому, что вы наверняка повторите тот же сценарий и с другими сотрудниками. Лучше изменить свое поведение. Положите конец процессу, запустившему синдром ожидания неудачи, и вы получите большое преимущество: компания будет использовать по максимуму достоинства сотрудников и ваши тоже.
Руководитель распределяет сотрудников на принадлежащих к ингруппе (группа, с которой индивид идентифицирует себя и к которой он принадлежит) и аутгруппе (противоположность ингруппе), основываясь на:
Впоследствии руководитель замечает только те признаки, которые подтверждают его классификацию, отметая противоречащие факты. К группам сотрудников начальник также относится по-разному:
Синдром вредит всем:
Если пока синдром не проявляется, предотвратите его:
Если синдром уже заявил о себе, обсудите ситуацию с сотрудником:
Когда сотрудник терпит неудачу или просто плохо справляется с работой, начальники обычно не винят себя. «Он плохо знает свое дело», — делает вывод босс. А еще подчиненный не настроен на успех, не умеет расставлять приоритеты или не в состоянии выполнить указания. Какой бы ни была причина осечки, ответственность возлагается на сотрудника.
Но действительно ли виноват только он? Иногда, конечно, так и есть. Некоторые люди неспособны справиться с возложенными на них обязанностями из-за недостатка знаний, навыков или элементарного желания. Но порой — мы даже рискнем сказать часто — вина за низкое качество работы подчиненного лежит в основном на руководителе.
Может быть, «вина» слишком сильное слово, но это верное направление мыслей. Собственно, наше исследование строится на убежденности, что начальники, пусть даже случайно и обычно из лучших побуждений, нередко способствуют неудаче подчиненных (см. врезку «Об исследовании»). Каким образом? Создавая и поддерживая условия, по сути обрекающие человека на провал. Если эффект Пигмалиона описывает процессы, при которых человек оправдывает надежды, синдром ожидания неудачи объясняет противоположный механизм: когда сотрудник, которого начальники считают посредственным или слабым работником, таким он и оказывается на самом деле. В результате эти люди часто уходят из организации, по собственному желанию или нет.
Об исследованиях
Эта статья основывается на двух исследованиях, разработанных, чтобы установить причинно-следственные связи между стилем руководства и результативностью сотрудников — другими словами, чтобы изучить, как начальники и подчиненные влияют на поведение друг друга. Первое исследование, сочетающее соцопрос, интервью и наблюдения, включало 50 пар начальников с подчиненными в четырех производственных компаниях из списка Fortune 100. Второе предполагало неофициальный опрос около 850 топ-менеджеров, посещавших программы повышения квалификации Европейского института управления бизнесом на протяжении последних трех лет, и проводилось, чтобы проверить и уточнить результаты первого. Участники опроса во втором исследовании были разных национальностей, работали в различных отраслях и обладали разным жизненным опытом.
Проявления синдрома обычно начинаются незаметно. Они могут быть связаны напрямую с рабочими обязанностями, например, когда сотрудник теряет клиента, не выполняет задание или не укладывается в срок. Тем не менее порой конкретного повода нет. Допустим, кого-то переводят в другое подразделение с не очень хорошими рекомендациями от предыдущего босса. Или человек не поладил с начальником — несколько исследований ясно показали, что совместимость управляющего и подчиненного, основанная на сходстве подходов к работе, ценностей или социальных характеристик, имеет прямое влияние на впечатление, которое сотрудник производит на руководителя. В любом случае этот синдром начинает проявляться, когда начальнику кажется, что работа сотрудника не отвечает требованиям.
Затем начальник предпринимает, казалось бы, логичные действия из-за мнимых недостатков подчиненного: пристально наблюдает за ним; требует, чтобы перед принятием решения сотрудник получал его одобрение; просит предоставлять дополнительные отчеты, документирующие эти решения, или внимательнее присматривается к подчиненному на совещаниях и активнее критикует его выступления.
Эти меры направлены на то, чтобы повысить результативность работы сотрудника и предотвратить его ошибки. Однако, к сожалению, подчиненный часто воспринимает тщательный контроль за своими действиями как недоверие. Со временем, из-за того что никто не ждет от него высокой продуктивности, он начинает сомневаться в собственных способностях и теряет желание принимать самостоятельные решения или вообще что-нибудь делать, поскольку босс все равно поставит под сомнение любой его шаг или сам выполнит работу.
Как бы это смешно ни звучало, руководитель считает апатию подчиненного доказательством его профессионального несоответствия — ведь тот не предлагает новых идей и недостаточно усердно трудится на благо организации. И как же поступает начальник? Он усиливает давление и контроль еще больше — наблюдает, подвергает сомнению и перепроверяет все действия попавшего под колпак сотрудника. В конце концов последний расстается с мечтами внести значительный вклад в общее дело. Между боссом и подчиненным устанавливаются отношения, которые ни одного из них не устраивают, но, за исключением периодических конфликтов, в остальном оказываются вполне сносными. В крайнем случае придирчивость начальника и его активное вмешательство непосредственно в трудовой процесс приводит к пассивности сотрудника и отбирает у руководителя столько времени, что он увольняет нерадивого работника или тот сам кладет на стол заявление об уходе.
Вероятно, хуже всего в синдроме ожидания неудачи то, что он обладает инерцией и сам себя подпитывает — то есть представляет собой типичный порочный круг. Действия начальника порождают именно то поведение, которого ожидают от слабого сотрудника. Руководитель невысоко ценит подчиненного, и отклик последнего вроде бы доказывает начальнику его правоту, он продолжает вести себя в том же духе, а сотрудник — реагировать точно так же, как и раньше. Ситуация все больше усугубляется, пока отношения между коллегами не испортятся окончательно.
Именно такая история произошла со Стивом, начальником производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретились с ним, он показался нам целеустремленным, энергичным и предприимчивым, мастерски справлялся с работой, анализируя и быстро ликвидируя проблемы. Босс Стива очень доверял ему и считал превосходным сотрудником. Поэтому его назначили руководителем новой линии продукции, имеющей важнейшее значении для будущего фабрики.
В новом качестве Стив подчинялся непосредственно Джеффу, которого только что повысили до топ-менеджера. В первые несколько недель Джефф периодически просил Стива предоставить в письменном виде краткий отчет по отбракованной во время контроля качества продукции. Хотя Джефф не объяснял этого Стиву, его требование имело две главные цели: собрать информацию, которая поможет им обоим познакомиться с новым процессом производства, и научить Стива систематически проводить анализ основных причин проблем с качеством. Кроме того, на новом месте Джефф желал показать начальнику, что он отлично справляется с работой.
Не зная мотивов Джеффа, Стив стал увиливать от поручения. Почему, недоумевал он, его заставляют сдавать отчеты об информации, которую по должности он должен анализировать и контролировать сам? Отчасти из-за недостатка времени, отчасти в ответ на ненужное вмешательство (как он это расценивал) босса Стив уделял отчетам мало внимания, задерживал сроки сдачи и составлял их спустя рукава. Джеффа это раздражало, и он начал подозревать, что Стив не очень эффективный менеджер. Очередной отчет он потребовал более настойчиво, и Стив убедился в том, что Джефф ему не доверяет. Он все больше уклонялся от общения с ним и пассивно сопротивлялся требованиям. Вскоре Джефф пришел к убеждению, что Стив не сможет самостоятельно справиться с работой. Он начал еще больше контролировать подчиненного, что, разумеется, привело Стива в ужас. Через год после того, как он с энтузиазмом возглавил новую производственную линию, Стив настолько поник, что собирался увольняться.
Как руководитель может устранить синдром ожидания неудачи? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте внимательно рассмотрим процесс, который вызывает этот синдром и поддерживает его.
Мы уже говорили, что синдром ожидания неудачи обычно начинается незаметно — он тайком подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока оба внезапно не осознают, что отношения безнадежно испорчены. В основе его лежит ряд предположений по поводу слабых сотрудников, которых, похоже, все руководители воспринимают одинаково. Наше исследование, собственно говоря, показывает, что начальники чаще всего делают вывод о неэффективности работников по следующим показателям:
Неудивительно, что руководители, основываясь на этих факторах, относятся совершенно по-разному к слабым и сильным сотрудникам. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех топ-менеджеров причисляют подчиненных либо к ингруппе, либо к аутгруппе. Члены ингруппы считаются надежными работниками и, соответственно, получают от начальников больше автономии, отзывов и благосклонности. Взаимоотношения между начальником и подчиненным из этой группы построены на обоюдном доверии и взаимном влиянии. Члены же аутгруппы рассматриваются только как наемные работники, в управлении ими применяется более формальный, обезличенный подход, с бо́льшим упором на правила, принципы и авторитет руководителя. (Дополнительный материал по этой теме вы найдете во врезке «Отношение начальника к ингруппе и аутгруппе».)
Почему начальники разделяют людей на две названные группы? По той же причине, почему мы стремимся определить стереотипы для своего узкого круга — родных, друзей, знакомых: это упрощает жизнь. Все мы в той или иной степени вешаем на людей ярлыки, потому что простейшая классификация позволяет нам функционировать более эффективно и бережет время, предоставляя примерные шаблоны для оценки событий и взаимодействия с окружающими. Менеджеры, например, используют такой подход, чтобы быстро определять, какое задание кому поручить. И это неплохо.
| ОТНОШЕНИЕ НАЧАЛЬНИКА К ИНГРУППЕ И АУТГРУППЕ | ||
| Поведение начальника по отношению к предположительно сильному работнику (ингруппа) | Поведение начальника по отношению к предположительно слабому работнику (аутгруппа) | |
| Обсуждает с ним цели проекта, не вдаваясь подробно в способы его осуществления. Дает подчиненному свободу самостоятельно выбирать подход к решению проблем или достижению целей. | Сообщает задания и цели в директивном тоне. Сосредотачивается на том, что и как нужно сделать. | |
| Относится к возражениям, ошибкам или неправильным решениям как к возможности учиться. | Уделяет пристальное внимание возражениям, ошибкам или неправильным решениям. | |
| Доступен для общения, предлагает обращаться за помощью по любому поводу. Инициирует случайные и личные разговоры. | Доступен для подчиненного только в случае необходимости. Общение ограничивает рабочими темами. | |
| Готов выслушать предложения подчиненного и с интересом их обсуждает. | Мало интересуется мнением подчиненного или его предложениями по организации рабочего процесса. | |
| Дает подчиненному задания, способствующие развитию навыков. Нередко позволяет ему самому выбирать себе поручения. | Неохотно поручает неординарные задания. Давая поручения, не предоставляет подчиненному выбора и строго его контролирует. | |
| Интересуется мнением подчиненного относительно стратегии организации, методов осуществления проектов, политики и рабочего процесса. | Редко интересуется мнением подчиненного об организации труда и по другим рабочим вопросам. | |
| В разногласиях часто принимает во внимание мнение подчиненного. | В спорах обычно навязывает свою точку зрения. | |
| Хвалит за хорошую работу. | Подчеркивает неудачи сотрудника. | |
Недостаток же подобной сортировки в том, что она ведет к преждевременным выводам. Решив, что у подчиненного ограниченные возможности и низкая мотивация, руководитель склонен замечать признаки, поддерживающие его оценку, и отбрасывать доказательства обратного. (Например, начальник может расценить блестящую идею нового продукта, предложенную человеком из аутгруппы, как удачную случайность.) К сожалению подчиненных, результаты нескольких исследований показывают, что менеджеры склонны принимать решение о принадлежности сотрудника к той или иной группе уже через пять дней после начала совместной работы.
Отдают ли руководители себе отчет в том, что делят людей на группы и в зависимости от своего решения относятся к ним по-разному? Несомненно. Начальники, которых мы изучали, принадлежали к разным национальностям, сферам деятельности и обладали разным личным опытом, но все они прекрасно понимали, что стремятся контролировать подчиненных из аутгруппы. Некоторые из них объясняли это желанием помочь сотруднику и оказать ему поддержку. Многие также признавали, что, несмотря на усилия, быстрее выходят из себя в общении со слабыми работниками. В целом менеджеры признают, что держат таких сотрудников под колпаком и не считают такой тип поведения ошибочным.
А вот о чем властные боссы не догадываются: из-за их пристального внимания качество работы человека, за которым наблюдают, падает, поскольку его мотивация подрывается по двум причинам — из-за лишения возможности работать самостоятельно и понимания, что тебя недооценивают. Тщательный контроль говорит о том, что начальник считает подчиненного неспособным выполнять обязанности без строгого руководства. Чувствуя это, человек теряет уверенность в своих силах. А это большая проблема, поскольку многие исследования подтвердили: люди стремятся к тому качеству работы, которого ожидает от них начальник или, если уж на то пошло, которое они сами считают подобающим.
Конечно, руководители часто нам говорят: «Я действую очень деликатно: контролирую нерадивых сотрудников, но слежу за тем, чтобы это не выглядело как недоверие с моей стороны и сомнение в их способностях». И мы верим, что они говорят правду: они старательно пытаются скрывать намерения. Однако, когда мы разговариваем с их подчиненными, обнаруживаем, что эти усилия зачастую напрасны. На самом деле наши исследования показывают, что большинство подчиненных умеют читать мысли босса. Особенно хорошо они понимают, к какой категории их причисляют — к ингруппе или аутгруппе. Стоит всего лишь сравнить, как руководитель относится к ним и как к уважаемым коллегам.
Итак, начальник делает вывод о неэффективности тех или иных сотрудников, выбирает правильный с его точки зрения способ управлять ими — и таким образом способствует возникновению синдрома ожидания неудачи. Подчиненный строит догадки о том, что думает начальник, и тоже содействует развитию синдрома. Почему? Когда люди сталкиваются с неодобрением, критикой или просто отсутствием доверия и признания их достоинств, они обычно замыкаются в себе — этот психологический феномен проявляется несколькими способами.
В первую очередь уйти в себя — значит разорвать интеллектуальную и эмоциональную связь. Подчиненные просто перестают стараться. Они устают от того, что их предложения отвергаются, и теряют желание бороться за свои идеи. Один сотрудник жаловался: «Начальник дает мне указания на каждом шагу. В конце концов я прекратил спорить с ним, и мне всякий раз хочется ответить: "Просто скажи, что мне делать, и я это сделаю". Я стал роботом». Другой объяснял ситуацию так: «Когда босс говорит мне, что делать, я механически это выполняю».
Замкнуться в себе также означает отдалиться в личном плане — сократить контакты с начальником до минимума. Отчасти такая отстраненность возникает из-за предыдущего общения, оставившего в основном плохие впечатления. Один подчиненный признался: «Раньше я стремился разговаривать с руководителем, но каждый раз получал только порицания, и в конце концов я стал сторониться его».
Кроме неодобрительной реакции, предположительно слабые сотрудники боятся еще больше испортить свою репутацию. Следуя поговорке «Молчи, за умного сойдешь», они избегают просить о помощи из страха снова проявить профессиональные изъяны. Также они склонны утаивать информацию — даже простое предостережение от человека, которого босс причислил к аутгруппе, может вызвать неадекватную реакцию начальника и повлечь за собой нежелательные действия. Один «слабый» сотрудник вспоминал: «Я просто хотел сообщить начальнику о небольшой проблеме, которая немного нарушала привычный процесс, но не успел я заикнуться об этом, как он тут же влез в мою работу. Надо было промолчать. Теперь я так и делаю».
Наконец, замыкаясь в себе, человек может уйти в глухую оборону. Многие сотрудники, которых считают неспособными, тратят массу сил на сочинение оправданий. Предвидя, что их будут винить в ошибках, они стараются заранее придумать объяснения случившемуся и в итоге долго смотрят в зеркало заднего вида, не глядя на дорогу. В некоторых случаях, как произошло с начальником производства Стивом, такая защитная реакция приводит к неподчинению или даже саботажу указаний босса. Хотя сама идея вступить в схватку с начальством кажется неразумной, ее можно объяснить словами Альбера Камю: «Когда вы лишены выбора, остается только свобода сказать "нет"».
Есть два очевидных пагубных последствия синдрома ожидания неудачи: эмоциональные потери подчиненного и цена, которую платит организация, не сумевшая извлечь максимум пользы из знаний и умений сотрудника. Однако существуют и другие убытки, которые стоит рассмотреть. Они делятся на долгосрочные и косвенные.
Начальник расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, натянутые отношения с сотрудником часто подрывают физические и духовные силы руководителя. Трудно сохранять вежливое обращение и притворяться, что все нормально, когда оба оппонента знают, что это не так. К тому же энергия, направленная на попытки наладить отношения или улучшить качество работы подчиненного под нарастающим давлением отвлекает босса от других обязанностей, что часто раздражает его или даже злит.
Кроме того, синдром может навредить авторитету начальника, поскольку остальные сотрудники наблюдают ситуацию со стороны. Если отношение к коллеге сочтут несправедливым, люди быстро сделают выводы. Один отличный работник так высказался о давлении и придирчивости начальника к своему товарищу: «Из-за этого мы все почувствовали себя расходным материалом». Если компания подчеркивает ценность обучения и расширения возможностей, менеджеры должны создавать себе репутацию коучей, а не только получать результаты.
Синдром ожидания неудачи также имеет серьезные последствия для любой команды. Недоверие к одному сотруднику может побудить начальника чрезмерно нагрузить работой остальных; руководители любят поручать важные задания тем, кто, по их мнению, справляется быстро и успешно, кто готов выйти за рамки рабочих обязанностей ради преданности компании. Один из начальников в шутку сказал: «Правило номер один: если хочешь, чтобы дело было сделано, поручи его тому, кто занят, — он занят неспроста».
Конечно, благодаря возросшей рабочей нагрузке предполагаемые фавориты могут научиться лучше распределять свое время, особенно если начнут активнее передавать обязанности подчиненным. Тем не менее часто они просто нагружают себя новыми функциями и подвергаются большему стрессу, что со временем отнимает у них силы и отвлекает внимание от других участков работы, особенно тех, что не сразу приносят плоды. При самом неблагоприятном течении событий перегрузка лучших работников может привести к их нервному истощению.
От прогрессирующей потери интереса к делу одним или несколькими сотрудниками из аутгруппы страдает также командный дух. Сплоченные коллективы объединяют энтузиазм и преданность общей цели. Даже если не угодивший начальнику сотрудник держит обиду при себе, остальные испытывают напряжение. Один из менеджеров вспоминал, что все сотрудники чувствовали неловкость, когда начальник еженедельно придирался к их товарищу. Он объяснял: «Команда — это единый организм. Когда страдает один орган, другие тоже чувствуют боль».
Кроме того, жертвы недоверия чаще всего не склонны переживать молча. В коридорах и за обедом они ищут жилетку, чтобы выплакаться, и таким образом тратят не только свое время, но и отвлекают коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сконцентрировать усилия на миссии команды, сотрудники обсуждают поведение начальника и внутреннюю политику.
Наконец, синдром ожидания неудачи влияет на подчиненных предположительно неэффективного игрока. Представьте себе самого слабого ребенка на школьном дворе, которого колотит бугай-одноклассник. Приходя домой, обиженный ребенок порой отыгрывается на младших братьях и сестрах. Так происходит и с людьми, попавшими в аутгруппу. Управляя работой собственных подчиненных, они нередко копируют поведение босса — не умеют распознавать хорошие результаты или, еще чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.
Синдром ожидания неудачи необратим. Подчиненный может из него вырваться, но это бывает редко — ему придется систематически показывать настолько превосходные результаты работы, что начальник вынужден будет изменить мнение о его принадлежности к аутгруппе, а это очень трудно сделать в описанных нами условиях. Нелегко произвести впечатление на босса, выполняя примитивные задания, без права на самостоятельность и с ограниченными ресурсами, а также неуклонно придерживаться высоких стандартов, не получая одобрения и поддержки от руководства.
Более того, даже если сотрудник и достигнет лучших результатов, начальник далеко не сразу заметит это, поскольку он привык видеть и помнить только ошибки этого человека. Действительно, исследования показывают, что менеджеры склонны приписывать хорошее в работе слабого сотрудника внешним факторам, а не его собственным усилиям и способностям (и наоборот по отношению к эффективным работникам: успехи причисляют к личным достижениям, а неудачи списывают на объективные обстоятельства). Соответственно, подчиненному потребуется неоднократно достичь успеха, чтобы босс хотя бы задумался о пересмотре первоначального мнения. Определенно, чтобы вырваться из порочного круга синдрома, сотруднику необходима особая храбрость, уверенность в себе, много знаний и упорство.
Однако зачастую члены аутгруппы, чтобы быстро и основательно впечатлить начальника, ставят исключительно амбициозные задачи — например, обещают сдать работу на три недели раньше, или берутся одновременно за шесть проектов, или принимаются устранять серьезную проблему в одиночку. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия обычно ни к чему не приводят. И, наметив столь сложные цели, что они просто обречены на неудачу, сотрудник по-прежнему выглядит в первую очередь неспособным на разумное решение человеком.
Синдром ожидания неудачи запускают не только некомпетентные менеджеры. Мы наблюдали, как им страдают те, кого считают на работе превосходными руководителями. Неправильное общение с некоторыми подчиненными не мешает им добиваться успеха, особенно если сами они и предполагаемые сильные сотрудники под их началом достигают высокого уровня личной эффективности. Тем не менее эти начальники, а также их команды и целая организация могли бы получить более высокие результаты, если бы преодолели синдром ожидания неудачи.
Обычно первый шаг в решении проблемы — осознание ее существования. Это замечание вдвойне справедливо по отношению к синдрому ожидания неудачи из-за его самосбывающейся и самоподпитывающейся природы. Чтобы ему препятствовать, от менеджера требуется понимание динамики процесса и особенно осознание возможности, что его действия могут быть причиной низкого качества работы подчиненного. Однако следующий шаг еще сложнее: он предполагает тщательно продуманный открытый разговор (один или несколько) с целью вывести на поверхность и распутать негативные механизмы, которые определяют отношения начальника и подчиненного. Задача этого этапа заключается в том, чтобы обеспечить постоянное улучшение деятельности сотрудника при планомерном снижении вмешательства босса.
Было бы трудно — и даже вредно — предлагать детальный сценарий подобного разговора. Начальник, который подготовит четкий план беседы, не сможет вести реальный диалог, поскольку такое общение требует гибкости. Однако в качестве основы мы приводим пять признаков, характеризующих эффективную дискуссию. Осуществлять эти шаги необязательно в той же последовательности, но все пять должны присутствовать в разговоре.
Например, ему следует выбрать для встречи время и место так, чтобы подчиненный чувствовал себя в безопасности. Беседу лучше провести на нейтральной территории, а не в офисе, где раньше уже происходили разговоры, возможно, неприятные. Приглашая сотрудника для общения, босс также должен использовать деликатные выражения. Не стоит называть целью встречи разбор полетов, поскольку такая формулировка может напоминать о предыдущем неудачном опыте, а также будет настраивать не на дискуссию, а на монолог начальника. Лучше охарактеризовать предстоящее общение как обсуждение работы подчиненного, роли начальника и взаимоотношений двух коллег. Руководитель может даже признаться, что чувствует в их отношениях напряженность и хочет ее ослабить.
Наконец, определяя контекст беседы, босс должен сказать предполагаемому слабому сотруднику, что искренне рассчитывает на откровенный диалог. В частности, ему следует признать, что он отчасти несет ответственность за сложившуюся ситуацию и что обсуждение его поведения по отношению к сотруднику приветствуется.
Сотрудники редко бывают неэффективны абсолютно во всех аспектах деятельности. И вряд ли кто-то намеренно стремится к тому, чтобы плохо выполнять работу. Следовательно, очень важно, чтобы разговор закончился обоюдным пониманием, в исполнении каких конкретных обязанностей подчиненный не силен. Например, если бы Стив и Джефф обстоятельно проанализировали свидетельства, они бы поняли, что Стив плохо справляется не со всей работой, а только с написанием отчетов. В другой ситуации начальник и менеджер по закупкам могли бы, допустим, сделать вывод, что последний не преуспел в поиске офшорных поставщиков и предпочитает молчать на совещаниях. Или новый специалист по инвестициям со своим боссом выяснили бы, что первый неудачно выбирает время для продажи и покупки акций, но при этом квалифицированно проводит финансовый анализ рынка. Суть в следующем: перед тем как направлять работу сотрудника в более продуктивное русло или налаживать испорченные отношения, нужно достичь согласия о том, какие именно направления его деятельности нуждаются в корректировке.
Выше мы использовали слово «свидетельства», поскольку руководитель должен подтверждать оценку эффективности сотрудника фактами, если, конечно, он рассчитывает на продуктивный диалог. Оценка не может основываться на ощущениях, как у Джеффа, сообщающего Стиву: «У меня такое впечатление, что вы уделяете отчетам недостаточно внимания». Вместо этого Стив должен был объяснить, как выглядит хороший отчет и в чем именно составленные Стивом документы не соответствуют требованиям. Кроме того, подчиненному нужно давать возможность (и даже поощрять его к этому) защищать себя, сравнивать собственные результаты с работой коллег и указывать на свои сильные качества. В конце концов, слова не становятся фактами только потому, что их произнес начальник.
После того как были найдены слабые места сотрудника, нужно разобраться с причинами их появления. Возможно, человеку не хватает навыков в организации работы, управлении временем или сотрудничестве с другими людьми, недостает знаний и опыта? Совпадают ли приоритеты босса и подчиненного? Может, работник уделяет меньше внимания некоторым областям деятельности, потому что не осознает их важности для руководителя? Не снижается ли эффективность сотрудника из-за оказываемого на него давления? Согласуются ли его стандарты качества с теми, которых ждет начальник?
Также очень важно, чтобы во время разговора начальник затронул тему собственного поведения по отношению к подчиненному и его влияния на работу сотрудника. Полезно даже, чтобы руководитель попытался описать механизм синдрома ожидания неудачи. Он может спросить: «Не ухудшает ли ситуацию мое обращение с вами?» или «Какие мои действия оказывают на вас давление?».
В то же время нужно сформулировать предположения начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Слишком часто недопонимание начинается с необоснованных гипотез. Например, Джефф мог бы сказать: «Из-за того, что вы не предоставляли мне отчеты, я сделал вывод, что вы не стремитесь предотвращать проблемы». Это позволило бы Стиву озвучить свои предположения. «Нет, — ответил бы он, — я реагировал негативно, потому что вы просили меня предоставлять отчеты в письменном виде. Я воспринимал это как проявление недоверия».
Медики ставят диагноз, на основании которого назначают лечение. Когда хотят побороть кризис в рабочих взаимоотношениях, ситуация выглядит немного сложнее, поскольку нельзя изменить поведение и приобрести новые навыки, просто приняв несколько таблеток. И все же принципы, применяемые в медицине, работают и в бизнесе: начальник и подчиненный должны составить курс лечения, чтобы устранить совместно выявленные ключевые проблемы.
Диалог между боссом и сотрудником должен определить способы улучшения отношений, усовершенствования навыков и приобретения знаний и опыта. Кроме того, собеседникам следует открыто обсудить, как и в каком объеме будет осуществляться контроль со стороны начальника. Конечно, это не значит, что босс должен внезапно дать сотруднику карт-бланш; руководитель имеет законное право проверять качество работы подчиненного, особенно когда тот не блестяще справляется с теми или иными обязанностями. Однако сотрудник скорее примет необходимость контроля и даже будет приветствовать его, если начальник стремится помогать подчиненному совершенствоваться и развиваться. Большинство людей могут смириться с временным вмешательством шефа, которое будет сокращаться вместе с улучшением результатов труда. А вот если вы находитесь под пристальным наблюдением, которому не видно конца, — это выбивает почву из-под ног.
Босс может сказать: «Если заметите в моем поведении неверие в ваши силы, прошу сразу же сообщить мне об этом». А подчиненный может ответить (и начальнику следует поощрять его за это): «Если вам что-то не понравится или вы не поймете, почему я так поступаю, пожалуйста, тоже немедленно дайте мне знать». Эти простые просьбы гарантируют честный диалог в дальнейшем.
Согласно нашим исследованиям, подобные диалоги происходят не часто. Люди стараются избегать разговора с глазу на глаз, поскольку он может испугать или поставить в неловкое положение и босса, и подчиненного. Подчиненные не стремятся к таким беседам, опасаясь показаться обидчивыми или нытиками. Руководители же не желают инициировать их, потому что волнуются насчет реакции сотрудника: подчиненный может убедиться, что начальник не доверяет ему, и начать защищаться, тогда ситуация только обострится.
В результате начальники, наблюдающие развитие синдрома ожидания неудачи, стараются уклоняться от открытого диалога и пытаются неявно поощрять предполагаемых слабых сотрудников. Такая тактика позволяет избежать неловкости, неизбежной при откровенном разговоре, но имеет три основных недостатка.
Во-первых, подобный односторонний подход вряд ли приведет к длительным улучшениям, поскольку он сосредотачивается только на одном симптоме проблемы — поведении начальника — и не затрагивает роли подчиненного в низкой результативности труда.
Во-вторых, даже если благодаря поощрениям руководителя качество работы сотрудника повысилось, однобокий подход ограничивает для обоих возможность обучения. В частности, работник лишается шанса увидеть и взять на заметку, как босс справляется со сложностями в их взаимоотношениях — а ведь однажды он может столкнуться с теми же проблемами в общении со своими подчиненными.
В-третьих, руководитель, пытающийся изменить только свое поведение, часто перегибает палку — внезапно дает подчиненному больше самостоятельности и ответственности, чем тот способен осилить. Сотрудник (что совершенно предсказуемо) не может показать удовлетворительные результаты, что вызывает еще большее недовольство начальника и убеждает его, что подчиненный не в состоянии функционировать без тщательного контроля.
Мы не утверждаем, что диалог всегда лучший способ решения проблемы. Порой он невозможен или нежелателен. Например, когда у начальника есть красноречивые доказательства несоответствия сотрудника занимаемой должности: допустим, если человека наняли или повысили по ошибке, разумнее всего сместить его. В других случаях конфликт между руководителем и подчиненным заходит слишком далеко, и нанесенный вред уже не поправить. И, наконец, иногда босс слишком занят или находится под грузом проблем, поэтому не может провести обдуманный и продуктивный разговор.
И все же чаще всего самым большим препятствием к эффективному общению является образ мыслей начальника. Если он считает кого-то плохим работником и, кроме всего прочего, этот человек его раздражает, руководитель не в состоянии маскировать чувства словами, внутренняя предубежденность все равно даст о себе знать во время разговора. Вот почему очень важно подготовиться к встрече. Прежде чем решиться на подобную беседу, необходимо отделить эмоции от реальности: «Всегда ли ситуация была настолько плохой? Действительно ли подчиненный так безнадежен, как мне кажется? Какие веские доказательства могут подтвердить это мнение? Существуют ли другие факторы, кроме низкой результативности, которые привели меня к выводу, что это неважный работник? Есть ли задачи, с которыми он справляется успешно? Когда мы решили принять его на работу, он наверняка показал достойный уровень квалификации. Могли ли все эти навыки внезапно испариться?»
Полезно даже проиграть в уме часть предстоящего разговора: «Если я скажу так, как отреагирует подчиненный? Да, конечно, он скажет, что не виноват и что клиент был невменяемый. Действительно ли все эти оправдания необоснованны? Может, при других обстоятельствах я отнесся бы к ним с бо́льшим сочувствием? А если я все-таки уверен в своей правоте, то как мне открыть подчиненному глаза на ситуацию?»
Кроме того, руководитель также должен настроиться воспринимать точку зрения сотрудника, даже если тот станет отвергать доказательства плохой работы. Вести открытый диалог будет легче, если, готовясь к встрече, начальник поставит под сомнение свои суждения.
Даже хорошо подготовившись, босс чаще всего испытывает некоторую неловкость во время разговора. Это совсем не плохо. Сотрудник наверняка тоже будет чувствовать стеснение, и его подбодрит тот факт, что и начальнику ничто человеческое не чуждо.
Как уже говорилось, разговор на тему качества работы не всегда необходим. Но если он целесообразен, то дает хорошие результаты, что гораздо лучше, чем закрывать глаза на халатность и сохранять с подчиненным натянутые отношения. Ведь те, кто предпочитает избегать критики или просто увольнять слабых работников, обречены снова повторять одни и те же ошибки. Процесс поиска и обучения сотрудника взамен уволенного обходится недешево, особенно если делать это регулярно, так же как и постоянный контроль за недобросовестной работой распустившегося подчиненного. Получение результатов вопреки качествам сотрудников — решение временное. Другими словами, стоит подумать об обсуждении эффективности не как о расходах, а как об инвестициях — с потенциально высокой окупаемостью.
Насколько высока будет окупаемость и какие она примет формы — это, конечно, зависит от исхода разговора, а сам исход обуславливается не только характером диалога, но и рядом ключевых ситуативных факторов: насколько запущена проблема; обладает ли сотрудник интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия; есть ли у начальника время и желание, чтобы выполнять свою часть соглашения.
Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории. При идеальном развитии событий после беседы об эффективности сотрудник обучается необходимым навыкам, работу перестраивают, а атмосфера в компании улучшается. В итоге качество работы повышается, отношения подчиненного с начальником налаживаются, и издержки, связанные с синдромом ожидания неудачи, сходят на нет или как минимум заметно сокращаются.
При менее успешном сценарии эффективность сотрудника улучшается лишь эпизодически, но, поскольку он честно и открыто обсудил свою деятельность с боссом, взаимоотношения между двумя коллегами становятся более продуктивными. Начальник и подчиненный достигают лучшего взаимопонимания насчет того, какие обязанности сотрудник способен выполнять хорошо, а какие даются ему с трудом. Благодаря этому появляется возможность совместно решать, как регулировать трудовой процесс с учетом преимуществ и слабостей сотрудника. Такого улучшения можно достичь за счет существенной модификации обязанностей подчиненного или с помощью перевода его в другой отдел. В итоге сотрудник может даже покинуть организацию.
Хотя этот вариант не столь успешен, как первый, он все же довольно продуктивен; более честные отношения ослабляют напряженность между начальником и подчиненным и, в свою очередь, между подчиненным и нижестоящими сотрудниками. Если он в той же компании перейдет на другую должность, больше подходящую для него, то, скорее всего, повысит эффективность труда. Кроме того, в прежнем коллективе освободится место для более успешного работника. Главное, что при справедливом отношении к сотруднику он скорее примет результат разговора. Недавние исследования показывают: понимание, что все происходит честно, действительно позволяет подчиненному смириться с последствиями. (См. «Справедливый процесс: Управление в экономике знаний» — Fair Process: Managing in the Knowledge Economy — В. Чан Кима и Рене Моборна, HBR, июль–август 1997 г.)
Справедливый подход выгоден даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни качество работы подчиненного, ни его отношения с боссом существенно не улучшаются. Порой сотрудник на самом деле неспособен отвечать предъявляемым требованиям, не заинтересован в том, чтобы соответствовать стандартам, и у руководителя с подчиненным имеются непримиримые профессиональные и личные разногласия. Но и в таких обстоятельствах откровенный разговор на тему эффективности приносит косвенную пользу: даже если последует увольнение, другие сотрудники, видя справедливое обращение, вряд ли будут чувствовать себя расходным материалом.
Синдром ожидания неудачи — это не свершившийся факт. Ситуацию можно повернуть вспять. Первый шаг: руководитель должен признать наличие синдрома и дать себе отчет в том, что сам может быть одной из причин его возникновения. Второй шаг требует от начальника инициировать предельно ясную, целенаправленную беседу, предполагающую открытый диалог между боссом и подчиненным, который основывается на доказательствах плохой работы; выявить подоплеку проблемы и определить меру разделенной ответственности — с кульминацией в виде совместного решения, что предпринять для устранения синдрома.
Чтобы развернуть процесс в обратном направлении, менеджеру необходимо усомниться в собственных предположениях, а также набраться смелости и найти причины в себе, прежде чем свалить весь груз ответственности на того, кто виноват лишь отчасти. Тем не менее гораздо лучше предотвратить возникновение синдрома.
В этом исследовании мы напрямую изучаем способы предупреждения подобного процесса. Результаты пока предварительные, но, похоже, руководители, которым удается избегать синдрома ожидания неудачи, имеют несколько общих качеств. Интересно, что они не ведут себя со всеми подчиненными одинаково, а проявляют усиленное внимание к некоторым из них — и даже контролируют отдельных сотрудников больше остальных. Однако, поступая таким образом, они не лишают подчиненных уверенности в себе и мотивации.
Как им это удается? Во-первых, такие руководители начинают с того, что принимают активное участие в работе всех сотрудников, постепенно ослабляя контроль по мере повышения эффективности. Предварительные рекомендации не пугают подчиненных, поскольку они объясняются не изъянами в работе; они даются систематически, чтобы создать условия для будущего успеха. Установленный на ранних стадиях сотрудничества контакт предоставляет боссу широкие возможности обсудить с подчиненными главные задачи, критерии качества, сроки и даже пожелания по поводу формы и частоты коммуникации. Такая прозрачность препятствует росту синдрома ожидания неудачи, который часто подпитывается отсутствием ясности насчет стандартов и приоритетов.
Например, Джефф при запуске новой линии продуктов должен был сказать Стиву: он хочет, чтобы тот завел систему, которая будет планомерно выявлять основные причины брака, — и объяснить ее преимущества. Джефф мог бы напрямую выразить намерение принимать активное участие в разработке такой системы и методов предотвращения дефектов. Тогда степень его вмешательства в будущем стала бы уменьшаться по заранее оговоренной схеме.
Другой способ избежать синдрома ожидания неудачи — постоянно ставить под сомнение собственные предположения насчет сотрудников и отношение к ним. Многие менеджеры усиленно сопротивляются склонности делить подчиненных на категории по упрощенным схемам и анализируют ход своих мыслей. Например, испытывая неудовольствие из-за небрежно выполненной кем-то работы, они спрашивают себя: «Какие у меня есть факты?» Они размышляют о том, не ожидают ли от подчиненных качества по неозвученным критериям, и пытаются быть объективными насчет того, как часто и в какой степени сотрудники действительно допускают ошибки. Другими словами, такие руководители подробно рассматривают свои предположения и поведение, прежде чем предпринимают какие-то действия.
Наконец, начальникам удается избежать синдрома ожидания неудачи, создавая условия, в которых сотрудники свободно обсуждают результаты труда и взаимоотношения с боссом. Такие условия складываются благодаря нескольким факторам: доступности начальника, его готовности усомниться в своей правоте, даже его чувству юмора. В результате руководитель и подчиненный общаются часто и непринужденно, задают вопросы о действиях друг друга, прежде чем проблемы начинают усугубляться.
Надо признать, что методы препятствия синдрому ожидания неудачи, как и беседы на тему эффективности труда, требуют больших эмоциональных вложений от начальника. Однако мы считаем эмоциональную вовлеченность ключом к тому, чтобы заставить сотрудника работать в полную силу своих возможностей. Как и в других областях жизни, здесь нельзя рассчитывать на результат, не принеся определенных жертв. Как сказал один топ-менеджер: «Сколько уважения отдаешь, столько и получаешь». Мы с этим согласны. Если вы хотите — вернее, если вам нужно, — чтобы сотрудники вашей организации вкладывали в работу всю душу и сердце, то вы сами должны проявлять такую же преданность делу.
_________________
Жан-Франсуа Манзони — президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD). Один из авторов книги «Синдром установки на неудачу: Как хорошие менеджеры заставляют хороших работников терпеть неудачу» (совместно с Жаном-Луи Барсу).
Жан-Луи Барсу — научный сотрудник в Международном институте управленческого развития (IMD), специалист по организационному поведению. Вместе со Сьюзан Шнайдер написал книгу «Управление в разных культурах» (Managing Across Cultures).
Войти с помощью соц. сетей: