Как обсуждать качество работы с командой

Большая часть этой книги посвящена тому, как оценивать индивидуальную работу. А что делать с результатом командных усилий? Какой характер конструктивной критики целесообразен в этом случае? Где остановиться? И чем помогут вам коллеги?

Общаясь с коллективом, вовсе не обязательно держать язык за зубами. Есть несколько способов оценить работу команды так, чтобы все от этого только выиграли.

Что говорят специалисты

По мнению Мэри Шапиро, автора «Гида HBR по управлению командой» (HBR Guide to Leading Teams), оценка качества труда — обязанность не только лидера команды. Для начала, это просто невозможно. «Вы один не можете спрашивать с каждого, ведь нереально наблюдать за всем происходящим», — пишет Мэри. Второе: если вы единственный, кто хвалит или критикует, то групповая работа от этого страдает. «Нужно дать каждому возможность сказать свое слово», — продолжает Шапиро. Ваша задача как руководителя — удостовериться, что члены группы «регулярно вносят конструктивные критические замечания», подтверждает Роджер Шварц, специалист по психологии производства и автор книги «Умные лидеры, умные команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). «Необходимо разделить лидерские функции между всеми членами коллектива», — пишет он. Ниже приводится несколько принципов, помогающих заложить фундамент обеспечения и поддержки эффективной командной деятельности.

С самого начала установите правила

«Команда работает сплоченно, когда ее члены являются единомышленниками и четко понимают цели и критерии качества», — утверждает Шварц. Перед началом нового проекта помогите подчиненным «решить, как они будут трудиться вместе» и, что немаловажно, «разделять ответственность», советует Шапиро. Она рекомендует достичь «однозначной договоренности» о том, как сотрудники станут подходить к трудностям, придерживаться сроков, распределять обязанности. Введите, например, такое правило: если один сотрудник понимает, что не успевает закончить свою часть работы вовремя, он должен отправить коллегам электронное письмо как минимум за 24 часа. «Если кто-то нарушает оговоренные группой условия, остальные предъявляют ему претензии».

Составьте график регулярных рабочих совещаний

Не существует твердых правил насчет периодичности совещаний по текущим вопросам, но в целом «лучше начать со строгой системы и постепенно ее ослаблять, чем поначалу дать свободу, а затем навязывать жесткие рамки», говорит Шапиро. При разработке плана проекта составьте расписание регулярных совещаний, чтобы контролировать сроки и очередность выполнения задач. «Если работа в команде течет гладко, вы всегда можете отменить эти встречи».

Задавайте общие вопросы

Умение оценивать деятельность и слушать отчеты не даются при рождении, а требуют развития, говорит Шапиро. «Одна из ваших целей — улучшать способность команды получать обратную связь и учить людей выражать свое мнение по поводу общей работы». Продвигайтесь маленькими шагами. На втором или третьем совещании задайте группе общие вопросы: «Насколько удачна система распределения рабочей нагрузки по шкале от 1 до 5? Что нужно изменить?» Вы, как руководитель, будете модератором дискуссии. Когда все члены коллектива выскажутся, выразите мнение, «в чем команда преуспевает, а где сталкивается с трудностями», добавляет Шварц.

Организуйте объективную обратную связь

Когда члены группы привыкнут работать вместе и оценивать действия друг друга, «вам нужно вникнуть в индивидуальную работу каждого», пишет Шапиро. Попросите каждого написать отдельные рецензии на остальных и прочитайте их вслух на следующем совещании. «Каждый должен назвать одно сильное качество другого и один недостаток, над которым стоило бы работать». Цель здесь — «показать людям, как их поведение отражается на коллегах», объясняет Шапиро. «Если они услышат одно и то же от нескольких сотрудников, это возымеет действие», — добавляет она. Когда настанет ваша очередь, Шварц рекомендует сопоставить свои наблюдения с впечатлениями подчиненных. «Спросите у них: "Вы видите ситуацию так же, как я?" — и выслушайте ответы».

Не скрывайте рабочих проблем

Если речь идет об оценке деятельности отдельного человека, главное правило — «Хвали при всех, критикуй наедине». Но для командной работы, по мнению Шварца, оно не подходит. «С традиционной точки зрения, на совещании не принято поднимать темы, которые могут поставить сотрудника в неловкое положение». Однако не всегда ваша цель обеспечить коллективу комфортные условия. Если в команде возникают проблемы, «их нужно выносить на всеобщее обсуждение», настаивает Шварц. «Наедине вы не поможете подчиненному совершенствоваться; здесь необходим групповой план», — подчеркивает он. Когда же вы научитесь управлять «силой коллектива», логично провести разговор с проблемным сотрудником с глазу на глаз, замечает Шапиро. «Скажите ему: "Что вы узнали от коллег? Как вы собираетесь менять ситуацию? Чем я могу помочь?"»

Культивируйте командный дух

Конфликты между сотрудниками неизбежны. Но, говорит Шварц: «Нельзя просто сказать "Я разберусь", ведь, будучи начальником, вы не в состоянии управлять ситуацией, к которой не имеете непосредственного отношения. Вы можете научить подчиненных вести трудные разговоры, но члены команды должны сами заниматься своими отношениями». Чтобы избежать распрей, помогите коллегам установить взаимное доверие, поощряйте искренние обсуждения. В случае конфликта убедитесь, что все понимают необходимость «высказывать претензии в лицо друг другу», советует Шварц. Шапиро соглашается с ним: «Единственный способ хорошо выполнить работу — наладить доброжелательные отношения; чем они лучше, тем эффективнее совместный труд».

Проводите итоговое совещание по каждому проекту

Завершая проект или расформировывая группу, запланируйте итоговое совещание, обсудите, «что удалось, а что нет, что мы можем предложить и что в следующий раз будем делать иначе», советует Шварц. Ведите подробные заметки: сведения, по крупицам собранные на этом совещании, должны не только войти в отчет по проекту, но и учитываться при аттестации каждого члена команды в конце года, настаивает Шапиро. Ваша цель — «подвести итоги командной работы, а также определить, какие навыки следует развивать каждому члену группы».

Запомните

Что нужно делать:

• Довести до сознания команды, что обратная связь — обязанность всех и каждого.
• Составить расписание рабочих совещаний.
• Сохранять положительный настрой, вдохновлять членов коллектива делиться своими впечатлениями о достижениях коллег.

Чего не нужно делать:

• Сторониться рабочих проблем.
• Представлять свой отзыв о работе группы, не выслушав предварительно мнение сотрудников.
• Открыто вмешиваться в личные конфликты.

Пример 1. Создайте возможности для коллективного и индивидуального осмысления деятельности

Раз в квартал Лэри Дэниел, руководитель административного отдела страховой компании, собирает сотрудников для подробного обсуждения конкретных ситуаций. «Я изучаю клиентский случай, с которым мы справились очень хорошо или очень плохо, и приглашаю всех, кто так или иначе имеет к нему отношение», — объясняет она.

Сначала Лэри убеждается, что все в курсе дела. Коллеги получают пакет документов с описанием обстоятельств, расшифровкой телефонных разговоров, копиями писем клиента и ответов сотрудников компании. Далее Лэри задает подчиненным ряд вопросов: «Что удалось? В чем недоработки? Что можно улучшить?»

Цель, говорит Лэри, приучить сотрудников оценивать действия компании с точки зрения клиента и служащих. «Суть не в том, чтобы найти виноватых, я никого не отчитываю, — продолжает она. — Я только координатор, поэтому сохраняю нейтральность оценок».

На совещаниях сотрудники часто прозревают. «Они говорят: "Я не думал, что мои действия имеют такой эффект", — рассказывает Лэри, — и быстро совершенствуются».

Обсуждение результатов и информация, которую она выносит с совещаний, используются для оптимизации трудового процесса: «Часто лучшие идеи исходят от тех, кто непосредственно занимается той или иной работой».

Пример 2. Сосредоточьтесь на том, чтобы повысить возможности команды

У Дэвида Роуза, мецената-инвестора и генерального директора Gust — платформы для привлечения инвестиций в молодые компании, — простой подход к оценке групповой деятельности. «Цель — не ослабить группу, — говорит он. — Я пытаюсь сохранять оптимистичный тон и выделять наши преимущества и трудности».

Например, несколько лет назад Дэвид руководил коллективом из 15 человек в компании, выпускающей программное обеспечение. Главной проблемой команды было низкое качество продукции промышленного назначения. «Клиенты выражали недовольство, и на продавцов пользовательского интерфейса все время кричали, — рассказывает Дэвид. — Отдельные сотрудники были хороши, но командная работа оставляла желать лучшего. Я не мог просто прийти и сказать: "Ваши программы никуда не годятся, вы все уволены". Требовалось обнаружить организационные проблемы и разработать рекомендации для дальнейших действий».

Дэвид разбил команду на группы по два-три человека и каждой дал задание подумать, как решить конкретную проблему с взаимодействием разных звеньев. Потом подгруппы поделились соображениями с остальными, и на основе этого команда подготовила стратегию улучшения рабочего процесса и коммуникации. «Мы составили план, и вся группа почувствовала себя увереннее, — говорит Дэвид. — Мы знали, какие у нас сложности, и придумали, как с ними справиться».

По словам Дэвида, в течение девяти месяцев качество продукта значительно повысилось.

_________________

Ребекка Найт — внештатная журналистка из Бостона и преподаватель Уэслианского университета. Публикуется в The New York Times, USA Today и Financial Times.