Навигация в бурных водах межкультурного общения

Критиковать чужой труд — в идеале конструктивно, вежливо и не подрывая самооценку человека — неотъемлемая часть работы руководителя, хотя многие из нас эту обязанность недолюбливают. Но одинаково ли проходит обозначенный процесс в разных культурах? Преподносят ли люди в Шанхае отрицательный отзыв так же, как в Штутгарте, Страсбурге и Стокгольме?

Nein, non и nej.

Многие сталкиваются с ситуациями, когда нужно менять стиль общения с подчиненными, и порой легче это сказать, чем сделать. Возьмем, например, случай Йенса, топ-менеджера, которого немецкая компания отправила повышать продуктивность завода в Шанхае. Все усилия Йенса, казалось, приводили к противоположному результату. Эффективность сотрудников снижалась, и Йенс не мог понять, по какой причине. Он использовал приемы, которые отлично работали в Германии, особенно в части оценки деятельности сотрудников. Йенс был абсолютно убежден, что вел себя с китайскими подчиненными так же строго и требовательно, как относился к немецкому персоналу. Если китайцы не выполняли возложенных на них задач, Йенс без промедлений выступал с критикой, чтобы направить процесс в нужное русло. Однако такая тактика с треском провалилась. Вместо того чтобы повышаться, эффективность заметно снижалась, и непосредственный босс Йенса начал звонить все чаще. Ситуация становилась катастрофической.

Оказалось, жесткий, критический, затрагивающий суть дела подход к негативной обратной связи, безотказный в Германии, демотивировал китайских подчиненных Йенса, привыкших к более мягкому выражению пожеланий по качеству труда.

В Германии нет обычая подчеркивать отдельные достижения, и хвалят там только за выдающиеся успехи. Наемные работники выполняют свои обязанности и не нуждаются в том, чтобы их за это гладили по головке. В Китае — по крайней мере на данном заводе — господствовала совсем другая культура: сотрудники ожидали не чистой критики, а позитивных комментариев для поднятия духа. Именно положительные отклики побуждали их повышать продуктивность и прикладывать дополнительные усилия по собственному желанию.

Йенсу такой стиль мотивации представлялся несуразным и неестественным, и понадобилось время и много труда, чтобы понять разницу и осознать необходимость изменить свое поведение в соответствии с китайскими традициями. Проявляя «мягкость» по отношению к подчиненным, он чувствовал себя не в своей тарелке и очень сомневался в эффективности тактики. Тем не менее постепенно, после ряда проб и ошибок, Йенс выработал новый подход к оценке качества работы, который вписывался в китайские традиции и казался приемлемым (или достаточно приемлемым) для немецкого склада ума. Усилия Йенса в конце концов оправдались.

Очевидно, подход к оценке результативности может быть очень разным в различных странах, будь то Германия, Китай, Британия или США. Но мы с вами заинтересованы в том, чтобы быть эффективным менеджером в любом регионе мира. Как же убедиться, что наш стиль руководства подходит к новым условиям?

• Изучите правила, укоренившиеся в другой культуре. Многие руководители говорили мне, что они считали свой стиль универсальным и это заблуждение изначально приносило неприятности. Ждут ли от вас прямоты и указаний на конкретные проблемы? Насколько важно для местных жителей сохранить репутацию или защитить социальный статус человека, когда вы критикуете его в присутствии коллег? Изучение культурного кода с помощью книг и наблюдений в реальной жизни — первый шаг к развитию международной компетенции.
• Найдите консультанта. Например, у Йенса был советчик, уроженец Китая. Хотя он не принадлежал к немецкой культуре, но много лет служил в руководстве международных компаний и изучил разные стили общения на рабочем месте. Консультант, понимающий и вашу позицию, и местные особенности, поможет сформировать новую тактику, которая подходит вам и кажется продуктивной.
• Откорректируйте свое поведение. Не думайте, будто ради успеха нужно следовать традициям другой страны до мелочей. Можно создать гибрид привычных и эффективных в новых условиях приемов. Например, Йенс сумел отрегулировать свой стиль обратной связи, смягчив принятую в Германии прямолинейность, и это подействовало.

Благодаря глобализации многие из нас сталкиваются с людьми другой культуры — за границей или в нашем собственном офисе. Разумеется, научиться вести трудные разговоры и критиковать сотрудников, привыкших к иному стилю общения, довольно сложно. Но эти рекомендации помогут вам смело принять вызов, в какой бы части света вы ни находились.

_________________

Энди Молински — профессор кафедры международного менеджмента и организационного поведения в бизнес-школе Брандейского университета. Автор книги «Планетарная маневренность: Как приспособить свое поведение к разнообразию многокультурного мира и не потерять себя» (Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior across Cultures without Losing Yourself in the Process; Harvard Business Review Press, 2013).