Я, как менеджер, не могу допустить низкой эффективности труда. Это раздражает и деморализует сотрудников. Но что делать с тем, кто плохо выполняет свои функции? Как указать ему на неприемлемое качество работы и вернуть на путь истинный? И сколько нужно выждать, прежде чем сообщить, что деятельность работника не отвечает требованиям? Чтобы повысить продуктивность того или иного сотрудника, нужно повернуться к проблеме лицом и создать вместе с подчиненным план действий.

Что говорят специалисты

Стратегия некоторых компаний предусматривает определенные меры в отношении слабых сотрудников, но большинство средств не слишком полезны, утверждает Жан-Франсуа Манзони, профессор в Международном институте управленческого развития (IMD) и соавтор книги «Как хороший руководитель становится причиной непродуктивности отличных работников» (The SetUp-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail). «Топ-менеджеры обычно признают, что ничего не помогает», — замечает Манзони. Так что начальнику приходится самому искать эффективные способы. «Сталкиваясь с низким качеством труда, руководитель может полагаться только на свои силы», — вторит коллеге Джозеф Вайнтрауб, соавтор книги «Менеджер-коуч: Воспитание ценных специалистов в бизнесе» (The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business).

Ниже приводятся советы, как продуктивно воздействовать на слабого сотрудника.

Не отворачивайтесь от проблемы

Очень часто низкая эффективность труда остается без внимания. «Обычно проблемными сотрудниками никто напрямую не занимается, — говорит Вайнтрауб. — Вместо того чтобы предпринимать действенные меры, их переводят на другую должность или просто закрывают глаза на халтуру». Это неверный подход. Никогда не допускайте плохого качества работы в команде. Подобная ситуация вряд ли разрешится сама собой, а скорее всего, усугубится. «Вы станете раздражаться все больше и больше, подчиненный заметит это и будет испытывать неловкость», — пишет Манзони. Если возникают проблемы, начинайте бороться с ними как можно скорее.

Подумайте о причинах проблемы

Может быть, человек не подходит для данной работы? Или у него отсутствуют необходимые навыки? Или он неправильно понимает требования к результату? Вайнтрауб объясняет, что в случаях низкой эффективности очень часто начальник и подчиненный по-разному видят задачу. Подумайте, какую роль вы играете в сложившейся ситуации. «Не исключено, что и вы приложили руку к ухудшению результативности труда, — напоминает Манзони. — Вину редко можно возложить исключительно на подчиненного или только на босса». Не сосредотачивайтесь только на том, что должен сделать сотрудник, чтобы исправить положение, — подумайте, какие изменения можете внести вы сами.

Поинтересуйтесь у других людей, что вы упустили из виду

Прежде чем действовать, взгляните на проблему объективно. Поговорите с предыдущим начальником сотрудника или с кем-то из его коллег или опросите всех возможных свидетелей. Однако делайте это деликатно и конфиденциально. Манзони предлагает говорить нечто вроде: «Я думаю, мое недовольство может повлиять на мои суждения. Я вижу только ошибки, которые он совершает, и честно хочу понять, какие моменты упускаю». Поищите признаки того, что ваши предположения неверны.

Поговорите с сотрудником

После бесед с коллегами поговорите напрямую с проблемным подчиненным. Четко объясните, что вы видите, укажите на то, как это отражается на работе команды, и дайте понять: вы хотите помочь. Манзони предлагает вести разговор примерно так: «Я вижу, результативность вашего труда снизилась, по-моему, вы способны работать лучше. Возможно, тут есть и моя вина. Как мы будем налаживать эффективность? Как исправим ситуацию?» Очень важно привлечь сотрудника к поиску решений. «Попросите его предложить варианты», — советует Вайнтрауб. Но не ждите немедленного ответа — человеку нужно время обдумать ваши слова и позже выступить с какими-то идеями.

Убедитесь, что сотрудник способен к обучению

В большинстве случаев следующим шагом будет регулярная обратная связь и коучинг. Но нельзя ничему научить того, кто не считает нужным развивать навыки. В первом разговоре — и на протяжении всей работы по коррекции результативности — сотрудник должен признавать проблему. «Если человек говорит "Я такой, какой есть" или дает понять, что не собирается меняться, вам придется принять решение, смиритесь вы с таким поведением и если да, то какой ценой», — замечает Вайнтрауб. Однако, если подчиненный искренне хочет учиться и налаживать высокую производительность, скорее всего, вместе вы сможете исправить положение.

Составьте план

Убедившись, что сотрудник обучаем, договоритесь о необходимых действиях, результаты которых можно оценить, и составьте конкретный план для себя и для него. Запишите желательные цели и наметьте порядок выполнения задач, начальную и конечную дату. Затем определите, какие ресурсы понадобятся подчиненному — время, инструменты, помощь или инструктаж от коллег. Записав все, спросите сотрудника, как он относится к этому плану, ответьте на вопросы и проясните все непонятные моменты. Удостоверьтесь, что сотрудник не дает обещаний, которые не способен выполнить, и у вас нет разногласий по записанным мерам. Затем дайте ему время. «Любые изменения, обучение и приобретение новых навыков требуют времени», — напоминает Вайнтрауб.

Регулярно контролируйте процесс

После разговора работа руководителя еще не закончена. Вы должны следить за тем, чтобы составленный план выполнялся. Попросите сотрудника систематически отчитываться или установите даты для контроля за продвижением дела. Поинтересуйтесь у подчиненного, не желает ли он привлечь посредника. Вайнтрауб предлагает спросить: «Возможно, вам легче поручить кому-то дать отчет о ваших действиях?» При этом важно дать позитивный посыл: «Суть в следующем: я хочу, чтобы у нас все получилось и чтобы вы чувствовали себя комфортно; я не собираюсь ничего вынюхивать у вас за спиной».

Сохраняйте конфиденциальность

Очень важно сохранять происходящее в тайне, но поставить коллектив в известность, что вы работаете над повышением результативности. Манзони признает: это трудно сделать одновременно. Не обсуждайте с коллегами подробности, призывает он. Можно сказать что-то вроде: «Мы с Биллом вместе стараемся увеличить его вклад в процветание компании. Прошу относиться к нашей работе позитивно и содействовать».

Хвалите и вознаграждайте успешные изменения

Если сотрудник добился положительных изменений, скажите ему об этом. Дайте понять, что заметили прогресс, и наградите подчиненного соответствующим образом. «Если отстающий в прошлом сотрудник исправился, смело освобождайте его от усиленного контроля. Ошибки — необходимое условие обучения, а вам нужна квалифицированная команда», — говорит Вайнтрауб.

Если улучшения не происходит, действуйте

Разумеется, если ситуация не улучшается, необходимо менять тон разговора. Вайнтрауб пишет об этом так: «В какой-то момент приходится прекратить обучение и сделать внушение. Например: "Скажу прямо: это происходит уже в третий раз, и, поскольку ваше поведение не изменилось, я должен объяснить вам последствия"». Не стоит принимать дисциплинарные меры или увольнять сгоряча. «Когда вы увольняете сотрудника, это отражается не только на нем, но и на вас, компании и всех вокруг», — предупреждает Манзони.

Однако, каким бы болезненным ни было увольнение, иногда оно — лучшее решение в интересах команды. «Соседство с человеком, не желающим работать, расхолаживает», — замечает Вайнтрауб. Манзони развивает эту мысль: «Сотрудник, которому вы предлагаете уйти, — лишь часть общего механизма. Те, кто остается, гораздо важнее… Когда подчиненные чувствуют справедливость происходящего, они легко мирятся с неприятным событием».

Запомните

Что нужно делать:

• Предпринять действия как можно быстрее — чем раньше вы вмешаетесь, тем лучше.
• Подумать о том, какова ваша роль в возникновении проблемы.
• Составить конкретный план улучшений, поддающийся оценке с точки зрения результативности.

Чего не нужно делать:

• Полагать, что один только разговор решит проблему.
• Пытаться обучать сотрудника, который не признает низкого качества своей работы.
• Делиться подробностями неудач проблемного сотрудника с коллективом.

Пример 1. Оправданность временны́х затрат

Элли Роговин, руководитель отдела из пяти человек в Teach For America, приняла на работу Макса (имя изменено) координатором рекрутинга. В обязанности Макса входили две главные задачи: осуществление административных функций в команде по подбору сотрудников и ведение особых проектов. Элли осознавала, что административная часть не очень увлекательна, поэтому «дала Максу понять: чем лучше и быстрее он справится с этим, тем больше времени у него останется на интересные проекты». Но скоро Макс стал плохо исполнять ключевые обязанности. «Уже через два месяца я поняла, что он не укладывается в сроки по основной работе», — рассказывает Элли.

Элли начала с того, что дала Максу шаблон плана действий. Она попросила подчиненного уделять 20 минут ежедневно тому, чтобы определять очередность решения задач и записывать их в порядке, соответствующем важности. Каждый вечер Элли просматривала список и вносила поправки, корректируя приоритеты на следующий день. Кроме того, Элли с Максом стали совещаться три раза в неделю вместо одного.

«Макс был очень ценным сотрудником, и я знала, что он способен на хорошую работу. Поэтому я уделяла ему больше времени», — говорит Элли. Она продолжала регулярно встречаться с подчиненным и пересматривать его приоритеты в течение трех месяцев. «Процесс затянулся, но я хотела убедиться, что у Макса сформировались устойчивые навыки». Теперь Макс все еще иногда запаздывает с выполнением задач, но его работа улучшилась.

«Мы корректировали планы по ходу дела, и он наконец встроился в график, — рассказывает Элли. — Если честно, я бы не тратила на него время, если бы не видела в Максе огромный потенциал».

Пример 2. Вовремя понять, что изменений не происходит

Билл Райт (имя изменено), менеджер по развитию компании, возводящей жилые дома, прошлым летом нанял менеджера проектов. Мы будем звать его Джек. С самого начала Биллу не понравилось качество работы Джека. Основной обязанностью нового сотрудника было руководство небольшими проектами, то есть определение рамок проекта, общение с домовладельцами, договоры с субподрядчиками и координация работы с архитекторами. «Джек как будто никуда не спешил. На то, что делается за несколько дней, у него уходило три-четыре недели», — говорит Билл. Это создавало разнообразные проблемы: «Я должен был выставлять клиентам счета, но не мог же я требовать от них платы непонятно за что. К тому же домовладельцы выражали недовольство проволочками».

Билл встречался с Джеком раз в неделю, чтобы контролировать его текущую загрузку, перераспределять приоритетность задач и решать проблемы. «Я хотел помочь ему ускорить процесс, но в конце концов потерял всякую надежду на успех и взял на себя его обязанности», — рассказывает Билл. Через три месяца Билл пригласил Джека на серьезное обсуждение результатов и честно заявил о последствиях неисправимой медлительности подчиненного. «Я спросил, что ему требуется для повышения темпа, и Джек ответил: он хочет, чтобы я уделял ему больше времени и активнее участвовал в его работе. Я с готовностью согласился и попросил его составить расписание наших регулярных встреч», — объясняет Билл. Но Джек так ничего и не сделал.

«Никаких признаков улучшения не наблюдалось. Было совершенно ясно, что ничего не получится». Тогда Билл вызвал Джека и сообщил ему: стоит вопрос об увольнении. Но подчиненный и тогда не изменил поведение, так что через несколько недель Билл уволил Джека. «Оглядываясь назад, я понимаю, что нанял не того человека. Недавно я нашел ему замену — это день и ночь. Новый сотрудник уже выполнил всю работу».

_________________

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR Разрешение конфликтов».