Эффективное и быстрое убеждение в зависимости от типа личности

Если вы хотите в чем-либо убедить драйвера, человека, ориентированного на результат и содержание, с преобладанием внутренней референции, вам нужно продать ему идею, подвести с помощью фактов, вопросов к тому, чтобы он как бы сам принял решение. При этом начинать всегда нужно с результата, а не с процесса и больше внимания и времени уделять не тому, с кем, ради кого это будет делаться, а бизнес-процессу, то есть содержанию деятельности. Так вы сможете гораздо быстрее убедить драйвера.

Если в чем-то нужно убедить деятеля, то надо начинать с результата и содержания, но при этом помнить, что у деятеля преобладает внешняя референция. Ссылайтесь на советы, успешный опыт других, бенчмаркинг, тогда вы сможете быстрее и лучше убедить деятеля.

Если стоит задача убедить в чем-то продюсера, то вы должны всегда начинать с результата, ни в коем случае не с процесса. Необходимо сказать, что это будет значить для других людей, потому что для продюсера важно окружение. И с учетом преобладающей внутренней референции нужно подвести его к идее так, чтобы он думал, что нашел эту идею сам. Можно использовать метод заданного выбора, цепочку наводящих вопросов и т.д. Тогда вы сможете гораздо быстрее добиться результата.

Убеждая коммуникатора, помните, что начинать всегда нужно с результата. Если вы начнете издалека, он потеряет интерес. Для него важны люди, соответственно, апеллируйте к таким понятиям, как «нужно для команды», или «нужно для клиента», или «ценностная значимость для людей». Преобладание внешней референции предполагает ссылки на успешный опыт, прецедентный подход, советы. Если вы используете все эти инструменты убеждения и влияния, то добьетесь эффективного результата.

Если необходимо убедить в чем-либо тимбилдера, то в первую очередь, учитывая внутреннюю референцию, надо использовать наводящие вопросы, чтобы у человека было ощущение, что он сам принимает решение. В то же время обязательно ссылайтесь на общечеловеческие ценности, на значимость для людей. Если речь идет об убеждении руководителя, то ссылайтесь на пользу для его команды. Если это, например, эксперт — то на общую пользу, на общую значимость принятого решения. Именно обращение к общечеловеческим ценностям будет важно для тимбилдера, так как он ориентирован на окружение и комфортный процесс без спешки.

Когда перед вами стоит задача в чем-то убедить кооператора, то, помня о преобладающей внешней референции, говорите о том, что так уже делали определенные люди, все получилось, рассказывайте истории успеха, используйте метафорическое влияние. Говорите о престиже, известности, о том, какие мнения высказывают другие люди. В то же время делайте акцент на людях, общечеловеческих ценностях, а не на процессах и результатах. Не быстро — комфортный процесс, для такого типа личности обязательно small talk, «разговоры за жизнь». Важно помнить, какие есть личные интересы, и апеллировать к ним.

Убеждение контроллера и влияние на него, наверное, одна из самых сложных задач. Здесь есть несколько правил, которые помогут вам добиться результатов. Очень тщательно подготовленная, выверенная доказательная база, ссылки на законы, нормативы, инструкции. Обязательно все доказывать на цифрах. Желательно подготовить backup (дополнительную информацию), если первого залпа аргументов не хватит. При этом помните, что это человек, которого интересуют процессы, соответственно, вы должны тщательно их проговорить, а лучше потом еще и прописать. И играть здесь стоит на педантичности, пунктуальности, соблюдении законов — если мы с вами уже все зафиксировали документально, то будем делать так, как договорились, как зафиксировали в договоре.

Если перед вами процессор, то помните о преобладающей у него внешней референции и используйте ссылки на авторитетных для него людей, законодательную базу, нормативы. При этом помните, что он процессник и ему требуется детальная проработка, неспешное взаимодействие, начинать всегда нужно не с результата, а с того, как, каким образом. Его убедит точнейшая детальность. Аргументы должны быть не эмоциональными, а рациональными. Так же как в случае с контроллером, опора на цифры, положение, инструкции и обязательная детальная фиксация всех договоренностей, всего того, чего вы достигли.

Отправить