Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мы с вами обсудили много общих закономерностей, которые будут актуальны вне зависимости от профессиональной деятельности. Сейчас мы остановимся на особенностях нескольких профессий. Разумеется, я буду говорить только о тех профессиях, специфику которых хорошо знаю сама, так как либо работала в этом качестве, либо близко контактировала.
Каким образом, с помощью каких лайфхаков руководитель может экономить свое время при управлении людьми и процессами, задачами?
Первое: таблица делегирования. Я рекомендую создать такую таблицу для всех своих сотрудников. Она должна состоять из трех колонок: первая колонка — делать только самому, вторая колонка — на твое усмотрение, третья колонка — всегда согласовывать. Зачем нужна эта табличка? В ходе своих управленческих тренингов, которые я провожу с руководителями разного уровня иерархии, я часто сталкивалась с двумя противоположными жалобами. Жалоба первая заключается в том, что сотрудник по каждому мелкому вопросу идет к руководителю, спрашивая: «А так ли я делаю?» или «А как делать?». В результате у руководителя уходит много времени на то, чтобы отвечать на вопросы этого сотрудника, давать ему поддержку, «поглаживание» и одобрение. Для того чтобы минимизировать такие риски, я должна сначала оценить квалификацию — действительно ли этот сотрудник в состоянии, исходя из своих рабочих и личностных компетенций, выполнять это самостоятельно. Если я прихожу к выводу, что способен, то я оговариваю с ним, что определенные задачи должны решаться им самостоятельно. В ином случае он показывает себя непрофессионалом. Если он решает эти задачи самостоятельно, то он молодец и получит высокую оценку со стороны руководителя и коллег.
Вторая жалоба диаметрально противоположная. Она заключается в том, что сотрудник, будучи чрезмерно самостоятельным, вероятнее всего, с преобладающей внутренней референцией, принимает решения и действует на свой страх и риск даже там, где он этого делать не должен был. Для таких сотрудников и есть третья колонка — всегда согласовывать! Один раз прописав эту табличку, я как руководитель экономлю время и с теми сотрудниками, которые склонны переспрашивать и напрашиваться на похвалу, и с теми, кто будет чрезмерно самостоятелен и может напортачить, допустить ошибки, на исправление которых мы потратим время и другие ресурсы.
Это первый лайфхак, который позволит многим руководителям экономить свое время. Рекомендую к использованию.
Еще один прием и инструмент, который поможет руководителю в дружбе со временем, — это адаптивный менеджмент, а именно управление сотрудником с учетом его типажа. Управляя таким образом, мы быстрее будем добиваться принятия идеи сотрудником, его действий и сэкономим время на дополнительных ресурсах мотивации, контроля и исправления ошибок. Подобнее об этом — в приложении «Адаптивный менеджмент».
Под внутренним клиентом мы с вами будем понимать коллегу, которого вы должны консультировать, отвечать на его вопросы, помогать решить какие-то его задачи, проблемы. Для бухгалтера по расчету заработной платы это все сотрудники, которые получают заработную плату. Для бухгалтера по авансовым отчетам это все сотрудники, которые должны сдавать авансовые отчеты. Для системных администраторов с функцией поддержки пользователя это все пользователи ПК, которые есть в его ведении. Для HR это все сотрудники компании, которые могут обратиться за консультацией по трудовому законодательству или каким-то другим вопросам. Этот перечень можно продолжать, однако, я думаю, понятно, о чем идет речь. Для всех, кто работает с внутренними клиентами, есть несколько проверенных временем приемов, которые позволяют минимизировать временны́е затраты без потери качества взаимодействия.
Первое: создание на внутреннем портале (или в другом доступном месте) страницы с так называемыми FAQ (Frequently Asked Questions), то есть часто задаваемыми вопросами. Это инвестиция времени, когда мы один раз напишем типичные, наиболее часто задаваемые вопросы и ответы на них. В том случае, если сотрудник обращается именно с этим вопросом, он уже понимает, где можно найти ответ, не беспокоя вас. Если он все-таки к вам пришел, вы можете вежливо сказать, что ответ можно найти на портале.
Второе: договоренность о приемных часах — в том случае, если обслуживание клиентов не единственная ваша задача, то можно заранее оговорить приемные часы или время консультаций. Таким образом вы увеличите процент запланированного времени по сравнению со стихийным.
Третье: договоренность с руководством о том, что в период, когда перед вами стоят наиболее важные задачи, требующие максимального сосредоточения, вы выставляете на своем столе табличку «Выполняю важную и сложную задачу! Просьба не беспокоить с _ до _!». Важно, чтобы руководство это поддерживало, было разослано информационное письмо.
Четвертое: опять инвестиция времени — проведите мини-лекции или обучение с сотрудниками, в которых вы объясните им правила создания авансовых отчетов, или основные моменты, связанные с начислениями зарплат и отпускных, или решение типовых проблем в работе с компьютером. Таким образом как минимум часть сотрудников, научившись, перестанет беспокоить вас по мелочам.
Пятое: разработка автоматизированных технологий. Могу сказать, что я с этим сталкивалась при оптимизации временны́х затрат как сотрудников бухгалтерии, так и сотрудников других отделов. В Excel были созданы формы, которые позволяли делать авансовые отчеты, отчеты по бензину и прочее гораздо быстрее — сотрудник подставлял цифры, все автоматически считалось. Аналогично могут быть созданы шаблоны любых других форматов отчетов и документов.
Суть метода заключается в том, что мы не читаем резюме целиком. Сначала выделяем первый фактор, самый критичный. Например, это может быть знание определенных программных продуктов, языка, наличие водительских прав, определенное образование, опыт в определенной сфере или компаниях. Если резюме соответствует этому пункту, то кладем его вправо, если не соответствует, то влево. Далее берем второй по критичности фактор, смотрим только его, сортируем. Если вам повезло и у вас большое количество резюме, то могут быть и третий, и четвертый факторы. Экономия времени может достигать двух с половиной раз, в зависимости от скорости чтения.
Обязательно нужно добиться личной встречи или встречи в Skype, в WhatsApp, если территориально мы находимся далеко друг от друга, для того, чтобы грамотно составить профиль. Аргумент: «Предлагаю сделать это для экономии Вашего времени, чтобы Вам потом не тратить его на отсмотр ненужных кандидатов». Аналогично идет мотивация для подачи обратной связи по резюме и результатам интервью: «Это позволит сэкономить Ваше время, так как я скорректирую отбор, исходя из той обратной связи, которую Вы дадите». Есть такие заказчики, которые любят себе обеспечивать поток кандидатов. Здесь мы можем использовать такие аргументы: «В первую очередь сэкономьте свое время, во-вторых, пока мы отсматриваем поток кандидатов, реально хороший и сильный кандидат может заскучать и принять другое предложение». Вот некоторые нюансы, которые позволят экономить время при работе в HR и рекрутинге в частности.
Еще один ресурс — это аналитика эффективности источников подбора, методов интервью. Эта аналитика позволяет нам принять правильное решение и не тратить время на неэффективные источники и неэффективные методики. Если мы все возьмем в совокупности, то экономия времени будет существенной.
Отсекающее интервью — это еще один лайфхак экономии времени в работе HR и рекрутера. Принцип заключается в том, что мы после установления контакта, вопроса о том, что вы о нас знаете, сразу переходим к оценке наиболее критически важных факторов. Например, работа связана с переработками, значит, мы должны выявить отношение к переработкам. Работа предполагает сменность — отношение к сменам. Работа предполагает взаимодействие со сложными, жесткими клиентами — проверяем стрессоустойчивость и толерантность. То есть задача в течение 10 минут плюс 5–7 минут на установление контакта и завершение понять, насколько подходит нам кандидат по самым критически важным факторам. В результате может быть два разных решения. Первое решение: мы видим, что кандидат по наиболее значимым факторам не подходит. Задача — вежливо и корректно свернуть интервью. Второе решение: мы видим, что по ключевым факторам кандидат подходит, мы копаем вглубь, задаем более детальные, подробные вопросы, выявляем те зоны, где остались узкие места или знаки вопроса. Очевидно, что метод не подходит для топ-вакансий, это метод для вакансий типа специалист и руководитель среднего звена.
Давайте рассмотрим основные особенности специфики работы в продажах и, как следствие, возможные факторы оптимизации временны́х затрат.
Начну с банальных, но работающих моментов, чтобы потом перейти к «изюминкам».
При разъездных продажах мы ничего не можем сделать с потерями времени на дорогу, потому что личные встречи эффективнее любых технических средств связи, но мы можем провести это время с пользой, например слушать аудиокниги или уроки английского либо другого языка в машине в пробках. Использовать аналитику и навигатор для того, чтобы четко понимать, какой временно́й запас нам нужно будет заложить. Таким образом даже длительное время в дороге будет для нас полезным.
Еще один фактор, который создает потери времени в продажах, — ожидание встречи с клиентом. Например, мы приехали на встречу вовремя, а клиент занят и пока нас не принимает. В данном случае мы находимся в позиции гостя, не можем потребовать принять нас немедленно. Для того чтобы это время было продуктивным, можно использовать различные гаджеты и, ожидая встречи с клиентом, подготовить и завершить презентацию, сделать отчет, изучить информацию и бенчмаркинг рынка.
Следующий фактор — большой процент стихийного времени, потому что мы не можем в отличие от работы с внутренним клиентом регламентировать звонки, требования информации от клиентов внешних. Что нам здесь придет на выручку? Аналитика и статистика. Стоит для себя фиксировать, в какое время, в какие дни недели, через сколько после предыдущего контакта чаще всего клиент запрашивает ту или иную информацию.
Еще один хороший способ планирования и оптимизации временны́х затрат — это определение типажа клиента с точки зрения типажа «импульс, интервал, повтор». Таким образом, я буду знать, что если клиент типа импульс, то, в случае ответа «Я подумаю», я сразу задам вопрос: «Скажите, какие есть сомнения?» или «Что мы можем предложить, чтобы сотрудничество состоялось?». Очевидно, что для человека типа импульс ответ «Я подумаю» — это скрытый отказ. В то же время, если это клиент типа интервал, я должна поинтересоваться, какое время ему потребуется для принятия решения, и сразу договориться о том, в какой день и час мы созвонимся с ним. Более того, при этом созвоне я всегда использую формулу «Добрый день, Иван Иванович. Это Светлана Иванова. Мы договаривались с Вами сегодня созвониться в это время и принять решение по нашему совместному проекту». Таким образом, я сразу нацеливаю клиента на результат и, напоминая о договоренности, мотивирую человека, если он совестливый, эту договоренность соблюсти. Если клиент относится к типу повтор, то нам нужно для себя определить, сколько раз и в каком виде ему нужна эта повторная информация, и этот повтор инициировать для того, чтобы максимально оптимизировать сроки принятия решений.
Еще один хороший инструмент экономии времени — адаптация инструментов убеждения и влияния к типажу клиента. При этом мы гораздо быстрее достигаем результата, что не только приносит нам сделки и деньги, но и позволяет сократить время, которое нам приходится затрачивать на то, чтобы добиться результата.
Войти с помощью соц. сетей: