9. Практика изменения системы управления

Прежде чем начинать реформировать нечто, нужно сначала создать эффективную систему управления. С существующей сегодня опасно начинать серьезные, широкомасштабные реформы.

Г. Греф,

глава Сбербанка России

Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы.

Л. Герстнер,

руководитель IBM, в 1990-е гг. выведший компанию из предбанкротного состояния

Изменение системы управления: ключевые идеи

Во многих подразделениях и даже госорганах управление объективно требует улучшения. Поставленные задачи выполняются с низкой эффективностью и не всегда в полном объеме. Несмотря на многочисленные регламенты, работа по-настоящему не структурирована. Развитие осуществляется непоследовательно: «от текущих проблем», а не «к стратегической цели». Маскирует эти признаки только отсутствие полноценных показателей и возможности сопоставления с другими структурами. Зачастую система управления настолько неэффективна и хаотична, что объективно требуется перенастройка.

Кроме того, проблема имеет и субъективное измерение. Приходя на новую должность, руководитель часто не обладает простыми и удобными инструментами для перехвата управления структурой. Если он «вырос» в ней, то имеет представление о процессах и по инерции воспроизводит прежнюю модель работы. Но часто вместо управления он увлекается теми вопросами, которые ему близки и понятны, — работает как эксперт. А если назначен из другой структуры, то тем более полагается на имеющуюся систему, со временем надеясь разобраться в ней. Многие при этом сосредотачиваются на том, что универсально во всех подразделениях, — работе с документами. Вместо системного управления людьми занимаются менеджментом документооборота.

Ни первый, ни второй путь не способствуют последовательному развитию. Для прогресса нужна понятная, удобная система управления, на которую руководитель может опереться и в дальнейшем передать преемнику. Такая система по результативности и эффективности всегда превосходит интуитивную. Ее элементы описаны в предыдущих главах, а здесь будет показано, как поэтапно собрать их в целостный механизм. Предложена технология, отвечающая на вопрос, как руководителю установить полноценный контроль над структурой.

Какие бы глобальные замыслы у руководителя ни возникали, нужно помнить, что основой для их реализации является отлаженная система управления. Именно с ее профессиональной настройки и должно начинаться реформирование любой области. Образно говоря, нельзя переплыть океан, если команда хаотически бегает по палубе. В этом случае провал неизбежен.

Создание эффективной системы управления — задача именно руководителя. Он сам должен выстраивать (корректировать) ее архитектуру. Можно и нужно пользоваться помощью других людей, прежде всего штаба, но нельзя делегировать ключевые решения. Нельзя сформировать структуры, ответственные за изменения, назначить туда прогрессивных людей и ждать хороших результатов. Их не будет. Реформы «сбоку» рано или поздно будут остановлены сопротивлением системы и самим первым лицом, действующим по-старому. Поменяться в первую очередь должно мышление и поведение самого руководства.

Аналогично бессмысленно начинать не с ведущих позиций и пытаться внедрить любые другие изменения. Если в них не заинтересовано и если их лично не поддерживает первое лицо, то в ходе внедрения замысел неизбежно исказится, иногда до противоположного. Таким итогом, например, часто заканчиваются проекты по упрощению отчетности, когда расширенный документ не заменяет собой все имеющиеся, а дополняет еще одной формой. В последний момент все участники поддерживают нововведение, но одновременно высказываются против отмены привычных и удобных действий.

Аргументы против изменений есть всегда. И если руководитель пойдет у них на поводу, создавая произвольные компромиссы, то в итоге разрушит целостность изначальной идеи. Без поддержки первого лица инициаторам изменений никогда не удастся разрушить самоуспокоенность коллег, являющуюся главной причиной сопротивления. Зачем что-то менять, если к этому нет стимулов?

Изменения — всегда риск и выход из привычного состояния комфорта. Даже если проблемы очевидны, то их значимость ложится на весы, на второй чаше которых находится личная мотивация. Зачем прикладывать больше усилий, если оценка труда не зависит от результатов работы? Статус руководителя определяется численностью и бюджетом подразделения, числом решаемых вопросов. Получается, что, делая систему более компактной и эффективной, он идет против своих интересов. Более того, подает сигнал, что в случае успеха очередь может дойти и до других подразделений.

Поэтому, повторюсь, изменение (перенастройка) системы управления возможна, только когда исходит от первого лица. Именно оно должно создать атмосферу неотвратимости изменений. Определив общие контуры системы, руководитель должен задать сотрудникам принципиальный подход: «Новая система (процесс, функция и т.д.) будет внедрена в любом случае. Но вы можете принять участие, и ваши предложения по деталям будут учтены». Только тогда вовлекаются почти все: кто-то из энтузиазма, а кто-то из опасения за свои интересы.

Жесткая волевая установка относительно цели должна сочетаться с гибкостью методов достижения. Изменения, как говорят в коммерческих компаниях, нужно «продавать». Разъяснять, убеждать в выгодах и преимуществах, корректировать с учетом интересов участников. То есть делать так, чтобы сотрудники сами захотели принять изменения или хотя бы посчитали их «меньшим из зол».

Шансы на успех повышает соблюдение всех этапов технологии управления изменениями: от внушения людям ощущения перемен до укоренения их в организационной культуре (перечислены во второй главе). Необходимо создать команду изменений и расширять ее влияние. При этом важно вести честную политику и не обманывать. Долгосрочные последствия в виде утраты доверия всегда превосходят краткосрочную выгоду.

В ходе перенастройки системы управления неизбежно возникнут проблемы. Как минимум обострятся противоречия, по которым между участниками был достигнут негласный баланс интересов. Реформирование — это ломка старых связей в системе в то время, пока новые еще не созданы. Не зря говорят: «Хочешь нарушить работу системы — начни ее реформировать». Но кризис — как раз нормальный этап, которого не нужно бояться. Его нужно просто пройти.

Один из лучших способов преодолеть сопротивление в этот период — планировать быстрые первичные изменения. Именно они убеждают руководство и сотрудников в преимуществах и безопасности для себя новых подходов. Например, можно быстро отменить избыточные отчеты, принять назревшее решение по спорному вопросу, устранить небольшую, но чувствительную проблему. Реализация подобных мер не требует дополнительных ресурсов, а в случае провала изменений не ложится грузом на и без того усложненную систему управления.

Благодаря быстрым результатам люди начинают верить в реальность перемен. Уходят фразы «А мы уже пробовали», «Ничего не получится», «А зачем это надо?». Не следует браться сразу за самые сложные задачи. Постепенно, шаг за шагом, надо показать реальность и неотвратимость изменений. Иначе, когда неизбежно начнутся трудности, все опустят руки и окончательно разочаруются.

Главное — не остановиться на промежуточном этапе. На середине пути старые алгоритмы уже частично отменены, а новые еще не до конца внедрены. Остановка изменений в этой точке вызывает консервацию гибридной, крайне противоречивой формы. В итоге система становится еще менее эффективной, чем изначальная. Поэтому если нет достаточных возможностей и решимости для завершения изменений, то их лучше не начинать.

Запуская изменения системы управления, нужно помнить о главном препятствии: на нее никогда нет времени. Всегда имеется много текущих проблем, которые уже «перезрели». Новые задачи поступают в дополнение к уже имеющимся, и сроки по ним — «еще вчера». Хаотичность существующей системы периодически создает авральные ситуации, отвлекающие от иных приоритетов.

Поэтому реализация амбициозных проектов изменений и выстраивание системы управления всегда должны идти параллельно, а не последовательно. Перенастройка системы управления должна стать одной из основных задач, реализуемых и контролируемых лично руководителем. Чтобы не увязнуть при этом в текучке и продвигаться к цели, следует принять следующие базовые идеи.

Постоянно фокусироваться на трех приоритетах руководителя: «Люди — Архитектура — Стратегия»

Срочные вопросы появляются и исчезают, но только этот вектор внимания способствует устойчивому развитию.

Выбирая, чем заняться в конкретный момент времени, руководитель должен помнить, что он прежде всего архитектор (конструктор) системы. Он подбирает и обучает людей, выстраивает организационную структуру и процессы, ориентирует их на достижение стратегической цели. Задачи по проектированию системы должны занимать основную часть его времени.

Организации можно сравнить со зданиями. Каркас бетонных конструкций напоминает оргструктуру. Подсистемы вентиляции, лифтов, водоснабжения и т.п. — это подсистемы мотивации, планирования, контроля и т.д. В итоге жизнь здания, то есть циркуляция в нем воздуха, света и людей, зависит от выстроенных взаимосвязей между различными элементами. В организациях это процессы и оргкультура.

Здания, как и организации, проектируются и выстраиваются. С первыми это обычно происходит один раз, а со вторыми постоянно. Со строениями это делают архитекторы, с организациями — руководители, отвечающие за отдельные элементы или за систему в целом. Но и те и другие на самом деле решают одну и ту же задачу — создают систему, которая автономно от них сможет приносить результаты.

И если смотреть в таком разрезе, то роль руководителя предельно сложна. Он не случайный диспетчер задач, а архитектор. И чтобы отвечать даже за малый элемент структуры, нужно знать много всего. Следовательно, надо много учиться, читать. Это знание, как и сопромат, не дается интуитивно, без целенаправленных усилий. Оно не приходит с должностью. Люди, из которых строятся организации, гораздо сложнее бетона и металла. Их допуски и погрешности зашкаливают и снижаются до приемлемых только за счет технологий и роста управленческого профессионализма. Только так организация может стать современным небоскребом, а не многоярусным деревянным строением.

Такой подход, конечно, сложен, но ведь и сложность самой организации кратно возрастает с ее размером. Увеличивается число коммуникаций, появляются новые свойства, что требует совершенно иных технологий. Никто не возводит небоскребов методами деревянного зодчества. Аналогично и крупные организации нельзя строить в соответствии с принципами руководства отделом. Необходимо учитывать эффект масштаба.

Чтобы строить здания, нужны знания технологий — одного только желания недостаточно. Аналогично и в организациях недопустимы назначения на руководящие посты без соответствующего обучения. И чем выше управленческая должность, тем важнее роль навыков работы с системой. Первое лицо крупной структуры должно принимать минимум текущих решений, задавая алгоритм их принятия подчиненными.

Ранжировать задачи и отказываться от второстепенных

В потоке задач важно не только выделить главные проекты для реализации, но и четко сказать себе и руководству, какие проекты будут приостановлены или не будут начаты, пока не появятся ресурсы. Последнее — самое сложное, но необходимое. Трудно осознанно отказаться от решения проблем, когда их последствия начинают проявляться и мешать работать. Тем не менее именно это должен сделать руководитель, чтобы сохранить ресурсы для первостепенных задач.

Попытка заниматься всем сразу неизбежно ведет к потере управляемости. Затраты на постоянное переключение внимания между проектами в итоге приведут к провалам. Время и иные ресурсы всегда ограничены. Менеджмент существует как раз для того, чтобы управлять ими максимально эффективно. Уклоняясь от таких решений, руководитель фактически не выполняет свое предназначение.

Каким бы ни было недовольство со стороны, необходимо четко соблюдать приоритеты. Решать второстепенные задачи только после завершения первостепенных. Не отказываться от новых задач, но планировать их реализацию на более поздний срок. Дипломатично объяснять, что если проблемы уже много лет не решались, то от того, что их отложат еще на несколько месяцев, ничего страшного не произойдет. Зато потом, в запланированное время, их решение будет обеспечено ресурсами и действительно реализовано, а не вынуждено сымитировано.

Мелкие сбои на начальном этапе надо принимать как данность и не переживать. Это неизбежная плата за сохранение ресурсов для системных изменений. По мере перенастройки системы их число будет постепенно снижаться. Собственно, количество сбоев и будет мерой устойчивости и оптимальности системы. Правильно подобранные, обученные люди, отлаженные процессы и здоровая организационная культура неизбежно снижают количество сбоев.

При этом отладка системы управления, как уже сказано, должна все время оставаться одной из первичных задач для руководителя. Именно от ее реализации зависит выполнение всех остальных проектов. Опираясь на слабоструктурированную систему, руководитель никогда не может быть уверен в точности исполнения своих поручений. Оценка же их эффективности и результативности вообще становится математическим упражнением, оторванным от реальности.

Переходить от централизации управления к делегированию

Процессный подход предполагает максимальную передачу решений вниз по иерархии. Но в слабоструктурированных системах управления невозможно делегировать то, что не выстроено. Не будут понятны ни логика, ни критерии, ни процедуры принятия решений. Это, в свою очередь, мешает уверенности руководителя в правильности работы структуры. Поэтому на этапе вступления в должность полномочия придется централизовать. Вначале сконцентрировать их у себя, отладить систему управления, обучить людей и только тогда делегировать.

Такой подход вызовет серьезную перегрузку первого лица как минимум в первые полгода-год. Однако затем инвестиции времени окупятся. Руководитель будет минимально вовлекаться в текущую деятельность и сможет сосредоточиться на развитии. В отлаженной системе делегирование должно быть предельно широким, но это возможно лишь тогда, когда подход руководителя станет подходом сотрудников.

Только поняв, как будет проходить информация и как будут воспринимать и исполнять поручения подчиненные, можно начинать реализацию крупных проектов. Нельзя спешить и с ходу запускать реформы. Система ответит формализмом, и все сведется к красивой отчетности. Нельзя в структуре, где ключевые лица избегают рисков или не понимают свою роль в организации работы, требовать развития. Изменения забуксуют перед первым же препятствием.

Целесообразно запускать проекты постепенно, по мере настройки управленческих форматов и инструментов под себя. До обретения уверенности в системе управления лучше делать только подготовительные шаги: обсуждать нужные изменения, формировать команду, добиваться общего видения будущего.

Важное условие на этом этапе — создать (в случае отсутствия) штабное подразделение как опору для руководителя и подобрать в него способных сотрудников. Без обученного штаба на этапе реформирования нагрузка на первое лицо кратно возрастает. Обязательно нужен начальник штабного подразделения, полностью разделяющий управленческие подходы руководителя. Это должен быть человек с гибким системным мышлением, готовый развиваться и учиться профессиональным технологиям менеджмента. В противном случае штаб будет только бюрократизировать структуру и мешать развитию. Вместо результата будет ориентировать подразделения на отчеты и показатели, вносить в работу суету.

Внедрять новые технологии управления поэтапно

Именно из-за поспешных стартов проекты чаще всего завершаются неудачей. Хочется сделать быстро, много и сразу идеально. Но взятый темп замедляется на первых же препятствиях, завышенные цели оказываются недостижимыми, а ресурсы начинают иссякать и перераспределяться. Так избыточно оптимистичное, поверхностное планирование убивает результат.

Поэтому, проводя изменения и перенастраивая систему управления, не надо торопиться. Как гласит японская поговорка, «Быстро — это медленно, но непрерывно». Еще один хороший принцип: «Лучшее — враг хорошего». Не надо сразу стремиться к совершенству. Ошибки и трудности неизбежны. Поэтому хорошая система не та, которая не допускает ошибок, а та, которая оперативно их исправляет. В развитии всегда лучше идти поэтапно, шаг за шагом, имея в качестве долгосрочной цели премиум-результат, а в обозримой перспективе — улучшение текущего.

Перенастраивая систему управления, нужно начинать с внедрения регулярного менеджмента, потом — процессного управления и только затем — проектного. Внедрять отдельные элементы разных технологий можно параллельно, но в целом очередность должна быть такой. Экспериментировать с продвинутыми управленческими технологиями можно, только когда отлажены базовые.

Срок первичной отладки системы управления — от полугода до года. За это время уже можно провести первичное структурирование работы, добиться ее прозрачности и управляемости. Следующий этап развития системы на созданной основе — два года и более. Должно улучшаться управленческое мастерство подчиненных, постепенно оптимизироваться процесс за процессом, совершенствоваться проектный менеджмент.

Для того чтобы внедрить изменения, иногда надо предусматривать одновременно стратегические и тактические шаги. Тактические — чтобы быстро купировать текущие последствия, стратегические — чтобы устранить причину. Например, правильно выстроенная система не предполагает постоянных переработок, но, чтобы создать такую систему, на первых порах переработки необходимы. Аналогично, до того как пересмотрены и выстроены процессы, иногда приходится брать рычаги управления в свои руки и координировать участников лично.

Главное — увидев первичный эффект, не остановиться на полумерах. В этом случае симптомы на время пропадут, но вернутся с гораздо большей силой и в самый неподходящий момент. Нерешенные проблемы в критической ситуации создают положение цугцванга — шахматный термин, означающий, что хороших ходов нет: любой из них неизбежно ухудшает позицию. В таких обстоятельствах любое стратегически верное решение на коротком отрезке времени разрушает систему.

Например, не создав особые форматы работы в экстренных случаях, при их наступлении мы, сами того не желая, переведем многоуровневую структуру в режим имитации. Получится, что на большие сроки исполнения времени нет, а к коротким система управления не готова. Любое решение будет ошибочным, приводя либо к промедлению, либо к хаотичным и малополезным движениям, хотя настоящая ошибка была совершена ранее, когда не были доведены до конца нужные изменения. Текущие проблемы — всегда следствие прошлых решений, принятых или непринятых.

В том виде, в котором система описана в предыдущих главах, ее нельзя внедрить сразу. Недостаточно просто написать регламенты или дать указание. Например, определив по-новому роль юристов и штаба в процессе регламентации, нельзя ожидать, что все так и будет работать. Неизбежно возникнет явное или скрытое сопротивление. Не потому, что сотрудники не хотят жить лучше, а потому, что пока не готовы. Мышление меняется долго и непросто.

Причем больше всего проблем будет исходить от тех, кто сразу декларирует принятие изменений. Быстро можно научиться говорить правильные слова, но не думать и действовать иначе. И если сопротивление можно преодолевать убеждением и обучением (иногда — принуждением), то с такой категорией сотрудников все сложнее. Они даже не смогут понять суть претензий к себе. Как говорится, «опираться можно только на то, что сопротивляется».

В любом случае придется действовать настойчиво и постепенно, поэтапно меняя технологии управления и убеждая подчиненных в их преимуществе. Реформирование — это всегда ломка устоявшихся стереотипов поведения и моделей взаимоотношений, обучение новым правилам работы.

Технология перенастройки системы управления

Логика изменений заключается в том, чтобы переходить от простого к сложному, от базы к надстройке. Сначала надо внедрить основополагающие правила поведения и только затем постепенно достраивать их до полноценной системы, совершенствуя ее параллельно с развитием руководителей и организационной культуры.

Уже одно внедрение регулярного менеджмента с его прозрачной логикой требований повысит предсказуемость и производительность работы. В свою очередь, единообразное понимание правил планирования, делегирования и контроля работы позволит впоследствии лучше решать задачи по выстраиванию процессов. Сложно что-то создавать, если у каждого сотрудника свое представление о нормах поведения и взаимодействия.

Запуск проекта по перенастройке системы управления начинается с его планирования. Вступающему в должность руководителю следует продумать и составить план, как правило, на первые 90 или 100 дней. Мне было удобно делать перечень мероприятий на первые три месяца, оставляя еще десять дней под резерв. Циклы текущего планирования обычно привязаны к неделям и месяцам, поэтому такой план легко «прошить» в ежедневник.

Задачи первого месяца расписывал понедельно, а второго и третьего — помесячно. Из-за высокой динамики этого периода планировать более детально все равно не имеет смысла. В период активных изменений больше всего не хватает времени на осмысление ситуации, поэтому целесообразно выделять на это не менее двух-четырех часов по воскресеньям или в иное нерабочее время. Лучше потратить больше времени на качественное планирование, чем потом бороться с последствиями реализации непродуманных задач.

В план начального периода включаются прежде всего следующие задачи:

• изучение содержания работы структуры: чтение регламентов и аналитических материалов, общение с руководством, подчиненными и партнерами из других ведомств и подразделений;
• перехват рычагов управления: знакомство с коллективом, понимание профиля компетенций сотрудников, изучение и первичная оптимизация управленческих и рабочих процессов;
• подготовка предложений по развитию: определение приоритетов на будущее. К концу этого периода у руководителя должно сложиться понимание механизма текущей и общее видение дальнейшей работы. По мере реализации плана оно будет дополняться и корректироваться, но общий вектор уже должен быть намечен. Одновременно целесообразно информировать о своих замыслах коллектив, чтобы снять у людей тревожные ожидания.

Стоит ли рассчитывать на то, что план будет в полном объеме выполнен? Безусловно, нет. Обычно текущие вводные вынуждают переносить бо́льшую часть запланированных мероприятий. Но, как известно, важен не план, а планирование. Именно сформированное в рамках него понимание служит ориентиром в наваливающемся хаосе всевозможных задач. Только продумав изначально замысел, можно эффективно использовать внезапные мероприятия себе на пользу.

Внедрение регулярного менеджмента

В первые 90–100 дней уже начинается первичная перенастройка системы управления. Через внедрение регулярного менеджмента всем навязывается единый стандарт взаимодействия. Его пример — семь принципов взаимодействия — был приведен в главе про технологии. Безусловно, стандарт будет работать только при условии его соблюдения самим руководителем. Изменения всегда начинаются с себя.

Самая сложная проблема, которую приходится решать на начальном этапе, связана с исполнительской дисциплиной. Чаще всего дисциплина либо избирательная, либо формальная. Сотрудники или не пытаются строго следовать указаниям, или соблюдают только сроки и иные легко контролируемые аспекты. В основе ситуации обычно избыточность и хаотичность требований, произвольность применения мер ответственности. И поскольку проблема отражает недостатки системы, быстрых решений она не имеет. Сразу введя жесткий контроль, мы только усугубим формальный подход к делу и демотивируем сотрудников.

Тем не менее повышать требовательность нужно с самого начала. Исполнительская дисциплина — не главное, но без нее не решить главных задач. Для ее поэтапного улучшения сначала правильным будет выделить часть поручений, по которым вводится новый подход, — например, задачи, стоящие на личном контроле руководителя. На их примере следует внедрять новый подход к взаимодействию, обучать подчиненных планированию и самоконтролю. При этом требовать соблюдения не столько сроков, сколько установленных процедур. Постепенно привыкнув, сотрудники будут перестраивать работу и по другим задачам.

В дальнейшем, по мере оптимизации процессов, необходимо менять также отношение к регламентам. Последние должны восприниматься не как бессмысленная нагрузка, а как повседневный рабочий инструмент. Сверка своих действий с регламентами должна стать поощряемой привычкой. Но это возможно только по мере их сокращения и упрощения, а также при своевременной актуализации.

Именно регулярный менеджмент меняет отношение к регламентам и другим документам. Без этого изменения последующее описание процессов бессмысленно. Система управления находится не в директивных документах, а в головах сотрудников. В том, насколько люди правильно понимают свои обязанности и стремятся их выполнять. Ни один нормативный акт или отчет автоматически не меняет поведение сотрудников — меняет руководитель, задавая правильную систему стимулов. Плохой руководитель работает с документами, хороший — с фактами, а отличный — с людьми.

Правильное поведение большинства сотрудников — не естественная данность, а выбор наиболее выгодных для себя действий. И он обеспечивается комплексным применением технологий управления:

• наличием понятных правил и четко поставленных задач (регламентация, делегирование и планирование);
• регулярным анализом и соотнесением плана и факта, осуществлением обратной связи (контроль);
• доведением требований и последствий их невыполнения (обучение и мотивация);
• признанием в человеке личности и выстраиванием с ним соответствующих отношений (лидерство);
• признанием права на ошибку и запретом наказания за первый промах (управление рисками);
• рядом других технологий, задающих в сознании сотрудников нужные ориентиры.

Работая с людьми, нужно внедрять культуру системного управления, также называемую демократической. Но, как ни парадоксально, на первых порах стиль управления должен быть ближе к авторитарному. Следует свободно общаться, выслушивать, убеждать, но затем жестко добиваться выполнения сформированных по итогам обсуждений ключевых решений. И здесь нет противоречий.

Дело в том, что демократический стиль подразумевает очень высокий уровень жизненной позиции, ответственности и культуры взаимоотношений. А реальные люди в организациях часто интерпретируют его как возможность высказываться, но не брать на себя обязательства. Такой подход неизбежно превратит структуру в дискуссионный клуб, где бесконечно будут обсуждаться одни и те же проблемы. Или же сотрудники предпочтут сохранить статус-кво в силу боязни изменений.

Поэтому стиль управления должен эволюционировать только вместе с мышлением людей. Нельзя его трансформировать за несколько выступлений и совещаний. Подход нужно смягчать постепенно, по мере «взросления» системы и появления в ней ответственных лидеров. Сначала — централизация управления и плотный контроль, а по мере внедрения нового стандарта — все более широкое делегирование и выборочные проверки. Постепенно мышление сотрудников становится проекцией мышления руководителя, происходит синхронизация. Вероятность ошибок резко снижается, а доверие повышается.

Управляемая эволюция системы управления — долгий процесс, который не предполагает спешки. Спокойствие и размеренность работы следует закладывать изначально. Всегда имеется огромное количество задач, провоцирующих желание ускориться. Однако срочность большинства поручений создается искусственно: пока задача в фокусе внимания, мы о ней помним и торопимся, подсознательно боясь забыть о ней в потоке новых вводных.

Устранить этот страх позволяет использование технологий регулярного менеджмента. С их помощью руководитель делегирует задачу, определяет точки промежуточного контроля, записывает их себе в ежедневник или специальную программу и… забывает. А вспоминает о задаче, только когда в соответствующий день видит записанное напоминание.

Вместо страха забыть и не сделать появляется уверенность в созданной системе. Когда же она постепенно проникает в умы сотрудников, формируется еще и правильная организационная культура. Благодаря этому все знают, что два месяца на исполнение означает возможность не отложить поручение, а комфортно организовать свою работу с учетом других задач. При наступлении срока руководитель не забудет и неотвратимо спросит за исполнение.

Когда планы и регламенты неуклонно воплощаются в жизнь, все сотрудники привыкают к тому, что правила и поручения надо выполнять — по-другому не получится. И система становится еще более управляемой и способной к выполнению все более масштабных задач.

С целью широкого и универсального доведения внедряемых технологий их можно закрепить в методических рекомендациях для руководителей. Туда также можно включить глоссарий основных управленческих терминов («процесс», «проект», «индикативный/целевой показатель» и др.) и рекомендованную к прочтению подборку деловой литературы. Изучение и внедрение в работу идей из книг по менеджменту будут хорошим индикатором для выявления стремящихся к развитию, профессиональных сотрудников.

Внедрение процессного подхода

Процессы есть в любом ведомстве или подразделении, но структурированы и описаны они не везде удобно и правильно. Поэтому при перенастройке системы управления нужно установить четкие причинно-следственные связи между действиями сотрудников и получаемыми результатами. «Система взаимодействия», «проведение комплексного анализа» и иные подобные фразы звучат красиво. Но только описание последовательности действий делает их конкретными и ощутимыми — нельзя что-то делать абстрактно.

На деле каждый сотрудник всегда выполняет фиксированные операции. Даже в творческой работе есть обязательные регулярные процедуры. Тот же анализ, если разобраться, проводится по повторяющейся методике: берутся определенные данные, комбинируются, сравниваются и т.д. Безусловно, не все можно структурировать, но обычно гораздо больше, чем кажется.

В целом внедрять процессный подход целесообразно в три этапа:

1. Выделить в деятельности процессы.
2. Кратко, схематично описать их.
3. Постепенно регламентировать процесс за процессом.

Первый этап — выделение процессов — реализуется в первые три месяца пребывания руководителя в должности. Цель в том, чтобы получить структурированное представление о той системе, которой надо управлять. Для этого сначала достаточно составить простой список имеющихся процессов, по возможности зафиксировав их входы, выходы и контрольные точки. Иными словами, понять, какой результат и каким образом производит структура, а также оценить основные риски. На что следует обратить первоочередное внимание, а что может подождать?

В крупной структуре выделяются те процессы, которые должны быть в поле зрения первого лица, — систематизация более мелких будет выполняться позже. Составлять список следует вместе с подчиненными руководителями и сотрудниками. В процессе обсуждения регулярная (циклическая) деятельность отделяется от разовой (проектной и функциональной). Одновременно проводится обучение сотрудников процессному подходу.

Составленный список процессов будет корректироваться в дальнейшем, но уже его наличие позволяет перехватить рычаги управления. Для руководителя деятельность становится более структурированной и прозрачной. Снижается вероятность внезапных происшествий и авральных ситуаций. По моему опыту, уже этого этапа достаточно, чтобы скорректировать функционал подразделений, а также исключить из управленческих процессов избыточные звенья (в первую очередь заместителей начальников различного уровня и аппараты руководителей).

Второй этап — схематичное описание процессов. Если первый этап направлен больше на изучение системы управления, то второй запускает ее улучшение. По каждому процессу уточняются, а чаще заново формулируются следующие пункты: руководитель, участники, входы и выходы, основные шаги, сроки и контрольные точки, основания, имеющиеся регламенты. Список процессов трансформируется в реестр, в который заносятся все эти характеристики.

Параллельно принимаются наиболее очевидные решения по оптимизации: корректируются перечень действий и контрольные точки, упраздняются ненужные процессы, исключаются избыточные согласования. Как и на первом этапе, такой реестр еще не окончательный и будет меняться дальше. Составляться он также должен в диалоге с подчиненными руководителями и ключевыми сотрудниками.

Важно не торопиться и не форсировать изменения. Во-первых, принимая сразу много решений, можно застрять в деталях и утратить общую картину. Во-вторых, причины многих проблем могут оказаться глубже, чем кажется на первый взгляд, и поспешные решения только усугубят их. Вначале лучше принимать только наиболее бесспорные решения, которые будут поддержаны большинством сотрудников. Это позволит увеличить число сторонников последующих более серьезных изменений и снизить сопротивление сомневающихся.

Третий этап — постепенная регламентация — процессы, схематично описанные в реестре, детально отрисовываются в блок-схемах и прописываются в регламентах. Одновременно происходит их максимальная оптимизация. Начать лучше с самых важных, проблемных и, желательно, минимально трудозатратных процессов, чтобы создать историю успеха и показать всем эталонный результат. Пилотный проект должен убедить сомневающихся, что «и у нас это возможно». Продемонстрировав потенциал процессного подхода и упростив работу сотрудников, легче убедить их довести внедрение до конца.

Оптимально — составить график регламентации процессов, не пытаясь начать эти проекты одновременно. Параллельно выполняется много других задач, поэтому спешка приведет к замедлению и в итоге к провалу проекта. Вначале регламент за регламентом следует описать верхнеуровневые процессы, устранив наиболее значимые проблемы (20% проблем, дающих 80% последствий). Только после этого целесообразно перейти к регламентации процессов в подразделениях.

Причем в начальный период первому лицу придется максимально вовлекаться в контроль за этой работой, чтобы не исказился общий замысел. Понимание и принятие новых подходов у подчиненных не возникает автоматически. Консультанты со стороны также обычно не опция для госслужбы. Поэтому придется рассчитывать на себя и команду единомышленников, которых необходимо выращивать.

Остается вопрос: где руководителю и его команде взять время на внедрение? Ответ очевиден: только из текущего рабочего времени и сверхурочных. Следует быть готовым работать значительно больше восьми часов в сутки, улучшать тайм-менеджмент, приостанавливать второстепенные задачи. В противном случае постоянные авральные задачи и внезапные проблемы станут неизбежными. Причем, как это происходит во многих госорганах, отнимать они будут все больше времени и вынуждать к постоянной ненормированной работе.

Внедрение проектного управления

Внедряя процессный подход, мы делаем первый шаг к отделению процессов от уникальных, ограниченных по времени и иным ресурсам задач — проектов. Сразу наладить полноценную систему управления ими может не получиться из-за других, более приоритетных задач. Первое время ключевые проекты достаточно фиксировать на отдельном листе и контролировать в ежедневнике. Это, конечно, не идеальный способ, но лучше тяжеловесной системы, которую не поймет и сведет к новой форме отчетности большинство сотрудников.

Во внедрении как процессного, так и проектного подхода важно понимание смысла. Не надо сразу пытаться реализовать технологию во всей полноте. Достаточно понять идею и внедрять основы, трансформируя их под себя. Не нужно полноценного проектного офиса — достаточно координатора проектов и регулярного заслушивания. Нет необходимости в паспортах проектов — основные параметры можно внести и в единый реестр.

Главное, чтобы все участники проектов усвоили основополагающие идеи проектного управления. На этой основе технологию уже можно развивать. Если правильно внедрить упрощенную версию, то может оказаться, что более сложная не нужна. Чем сложнее система, тем, как правило, выше повседневные затраты. А характер проектов на госслужбе не всегда требует высокого уровня формализации и контроля. Например, проектом может стать разработка и сопровождение правового акта, когда главное — не отложить работу в сторону в процессе многочисленных согласований.

На внедрение проектного управления большое влияние оказывает имеющаяся организационная культура. Сотрудники зачастую боятся признавать ошибки, опасаются брать на себя ответственность за результат, избегают принятия самостоятельных решений, предпочитая выполнять инструкции. Такая культура неизбежно искажает систему управления проектами, создавая следующие риски:

1. Превращение в дополнительную систему отчетности. Создание паспортов и планов проектов, подготовка регулярных отчетов и периодические заслушивания создают лишь иллюзию структурированности и подконтрольности работы — на деле организация работы может совершенно не поменяться.
2. Фрагментарность внедрения. Ряд необходимых процессов, определяющих запуск, организацию выполнения, контроль и завершение проекта, могут не прописываться. Руководителя может больше всего интересовать только сводная информация по проектам, а не содержание работы. Подчиненные же часто не желают делать свою работу прозрачной.
3. Усложненность процедур. Применяя традиционные подходы к планированию и контролю, можно уничтожить всю гибкость проектного управления. Так, утверждение планов проектов на уровне первого лица автоматически делает их неизменными и не позволяет реагировать на новые обстоятельства. В итоге план проекта будет выполнен, но результат не достигнут.
4. Выхолащивание содержания процедур. Например, если сотрудники не понимают смысла управления рисками, то соответствующий раздел паспорта проекта бесполезен. Риски будут не продумываться, а переписываться из одного документа, одобренного руководителем, в другой. Многие до сих пор не владеют технологией планирования SMART — что уж говорить о более сложных материях? Сотрудников надо учить, добиваясь внедрения изученного в практику, — это самое сложное и важное.
5. Конфликт процедур управления проектами с имеющимися процессами. Нельзя, например, поручать задачу рабочей (проектной) группе, а потом запускать полученный результат по стандартной процедуре согласования. Смысл проекта как раз в объединении наиболее компетентных людей в одном месте и делегировании им права принятия решений и ответственности. В противном случае то, что участники создавали в спорах несколько месяцев, другие сотрудники, не вникнув в замысел и нюансы, уничтожат поверхностными замечаниями.

Внедрение проектного управления завершает создание полноценной системы управления подразделением или организацией. Деятельность становится прозрачной и структурированной, а руководство ею может быть быстро передано человеку, владеющему теми же технологиями. Фактически вся система управления может быть визуализирована в одной таблице, сводящей воедино функции, процессы и проекты.

В условиях госслужбы это максимально простой, удобный и дешевый инструмент, который может быть создан в Microsoft Excel или его аналоге. На первом листе файла создается сводный реестр, где функции, процессы и проекты прописываются по каждому сотруднику (табл. 3). Одной функции обычно соответствуют один или несколько процессов. Если не соответствует ни один процесс, то возникает вопрос о необходимости систематизации работы в рамках функции. Проекты не всегда соответствуют функциям сотрудника — они могут поручаться с учетом организаторских способностей, а не функционала.

В том же файле создаются еще два листа: реестр процессов и реестр проектов, на которые делаются гиперссылки из сводной таблицы. В них каждый элемент прописывается уже детально: содержание, сроки, ответственные, ссылки на регламенты и т.д. Формируется четкая карта деятельности подразделения, фотоснимок системы управления. Все изменения отражаются в том же файле, и при замене любого сотрудника или руководителя всегда легко передать участок другому.

Структурировав работу, руководитель тем самым берет в руки рычаги управления. Все контрольные точки по процессам и проектам при этом вносятся в программу контроля. В дальнейшем потребуется лишь регулярно актуализировать реестр с учетом кадровых, нормативных и иных изменений. Эту процедуру вполне можно делегировать штабу. Вновь создаваемые процессы также вносятся в реестр и ставятся на контроль. Так созданная система управления начинает работать не только на поддержание имеющихся процессов, но и на их развитие.

Конечно, использование такого инструмента требует времени. Но, как и любые управленческие издержки, его следует оценивать по эффекту. Если системное видение работы, возможность ее детального анализа и оптимизации, а также объективные решения для руководителя важны, то использование инструмента является обоснованным. Исключение — подразделения, где всего один или несколько простых процессов, которые абсолютно понятны руководителю.

Особенности структурирования процессов

На всех этапах внедрения процессного подхода возникает множество нюансов, к которым нужно быть готовым. Они логичны по своей сути, но могут показаться неожиданными, когда с ними сталкиваешься.

Переосмысление работы

Внедряя процессный подход, не только структурируешь процессы, но задаешься вопросом об их смысле. Что действительно меняется в результате? Выход есть у каждого процесса, но не у каждого есть смысл. Например, что будет результатом процесса подготовки регулярных отчетов? Как правило, переданный документ или шире — повышение информированности руководства. Но зачем нужна эта информированность, если не принимается никаких решений? Затраты на процесс есть, а смысла нет.

Обязательный вопрос «Зачем?» позволяет отказаться от ненужных процессов или изменить их. Если руководитель не знает, какие решения будет принимать по итогам докладываемой информации, то процесс не нужен. Но если добавить этапы подготовки предложений по заданным критериям и принятия руководителем решений на их основе, то процесс приобретает смысл. При этом меняется и его выход: им становится не переданный руководителю документ, а принятое решение, а еще точнее — изменения в управляемой области на их основе.

Структурированная деятельность также делает бессмысленными частые совещания. Каждый знает свой порядок действий. Достаточно собираться на планерки раз в неделю или даже раз в месяц, чтобы «сверить часы». Многочисленные совещания обоснованны только в период активных изменений, когда нужно вырабатывать коллективные решения.

Изменение организационной структуры

Структурирование деятельности заставляет кардинально пересматривать, что и зачем делают сотрудники. Часто оказывается, что функции неправильно разделены между подразделениями. Ряд руководителей не обеспечивает нормальное выполнение процессов, но не может быть быстро заменен. Или, наоборот, есть люди с большим управленческим потенциалом, под продвижение которых нет свободных должностей.

В этом случае неизбежна корректировка оргструктуры. Нет ничего страшного в том, чтобы менять функционал должностей и подразделений под конкретных людей. На госслужбе сложно подобрать сотрудников с нужными компетенциями под должность, поэтому иногда лучше скорректировать структуру под имеющихся. Например, с учетом знаний и навыков конкретных руководителей объединить или разделить подразделения, передать под руководство процессы вместе с сотрудниками, поручить управление блоком тех или иных подразделений.

Когда система управления выстроена, то корректировки оргструктуры проходят довольно безболезненно. Процессы вместе с людьми просто передаются из одного подразделения в другое, без изменения алгоритма их реализации. Хаос возникает, когда изменения делаются слишком часто или начинаются без анализа сложившихся взаимосвязей в системе. В этом случае как раз и начинается ломка процессов, дублирование функций, организационные конфликты.

В ряде случаев для сохранения эффективности процессов оргструктуру приходится ухудшать. Например, когда следует заменить неэффективного руководителя, но его авторитет и организационная культура не позволяют его уволить. Для этих случаев существуют так называемые синекуры — почетные должности, не связанные с управлением; обычно это советники и помощники. Аналогично можно использовать и должности заместителей. Для этого надо исключить их из большинства управленческих процессов и ориентировать на отдельные задачи. Главное — не допускать проявления несогласованной активности в виде создания под себя дополнительных искусственных задач и информационных потоков.

Если начальник — хороший эксперт, но не справляется с объемом управленческих задач, иногда достаточно просто снизить нагрузку, разделив подразделение на две части. Второй частью будет руководить другой человек. Заодно можно обкатать перспективного сотрудника в качестве самостоятельного руководителя. На уровне отдела это можно реализовать и без изменения организационной структуры. Согласен, предложенное решение неидеально и должно быть скорее исключением. Но управление чаще всего и заключается в принятии наиболее оптимальных, а не идеальных решений.

Перераспределение управленческих ролей

В результате структурирования деятельности должно появиться четкое понимание, кто и за что отвечает. Необходимо определить владельца (руководителя) для каждого процесса. Не должно быть так, чтобы результат, подготовленный исполнителем, согласовывали несколько руководителей по вертикали. В этом случае каждый надеется на другого и полноценно не контролирует никто.

В моей практике в территориальных подразделениях, помимо подписывающего руководителя, было три промежуточных звена: его заместитель, начальник отдела и заместитель начальника отдела. В результате в процессах, требующих скрупулезной подготовки данных, постоянно возникали ошибки. Исполнители были невнимательны при работе с инструкцией, а руководители их не перепроверяли. Каждый считал, что это не его обязанность.

Для решения проблемы каждый из процессов закрепили за руководителем соответствующего уровня: более технические — за заместителями начальников отделов, остальные — за вышестоящими. Соответственно, на документах требовалась только одна виза ответственного за процесс лица, которое и несло риски наказания. В результате исполнительская дисциплина выросла в течение нескольких месяцев. Причем дисциплинировало не само визирование, а обратная связь по итогам контроля: каждый понимал, что за нарушения ответит неизбежно и лично.

Отказ от старых регламентов

Новые подходы к управлению отражаются и в документах. Регламенты, напоминающие учебники, заменяются на пошаговые алгоритмы работы. Документ, описывающий процесс, должен быть похож на инструкцию по сборке шкафа — любой человек должен сразу понять порядок своих действий.

Не надо описывать, как выглядит система работы, ее элементы и функции. Нужно встать на позицию исполнителя и зафиксировать порядок его действий при возникновении различных событий. Сотруднику не важно, что кто-то, например, отвечает за формирование заявок или что параллельно идет процедура обжалования. Ему нужно знать, что при наступлении некоего события он должен действовать определенным образом. До этого же он ничего не делает, ни к кому не обращается с вопросами и тем самым не вносит хаос в систему.

Если исполнитель захочет понять процесс целиком и принять участие в его улучшении, то это тоже возможно. Но задачей-минимум таких регламентов является описание алгоритмов действий каждого участника, чтобы они дополняли друг друга, а не противоречили. Во избежание противоречий целесообразно также упразднить все ранее действовавшие документы (инструкции, методические письма и т.п.), создав только один регламент по каждому процессу.

Такой подход легко воспринимается сотрудниками, но тяжело усваивается теми, кто должен разрабатывать регламенты. Привыкнув к функциональному подходу, сложно отойти от предыдущего опыта и описать свою деятельность как процесс. Все равно возникает соблазн разбить ее на функции и структурировать по ним регламент или еще хуже — разбить процедуру по многим документам. Даже после многочисленных объяснений первые тексты все равно воспроизводят логику традиционных правовых актов. И это нормально, поскольку других примеров перед глазами у сотрудников не было. Подход меняется долго, и к этому надо быть готовым. Чтобы облегчить изменения, лучше сразу установить образец, а первые документы всегда сопровождать лично.

По мере внедрения подхода развивается и культура работы с регламентами. Алгоритмы работы не передаются устно от сотрудника к сотруднику, а фиксируются документально. Таким образом, системность работы структуры растет вместе с профессиональным уровнем руководителей и организационной культурой.

Целесообразно также вносить большее разнообразие в формы регламентов. Помимо сплошного текста, это могут быть чек-листы, таблицы, блок-схемы, картинки и т.д. Формы выбираются с учетом потребности в них исходя из конкретной ситуации. Например, для подготовки регулярно повторяющихся мероприятий вместо громоздких регламентов лучше создавать краткие типовые таблицы подготовки (табл. 4).

Их идея заключается в том, чтобы максимально просто и наглядно зафиксировать алгоритм работы на одном-двух листах. Перед началом подготовки таблица распечатывается, в ней проставляются и берутся на контроль конкретные даты. Потом лист вешается на стену, и соответствующие пункты вычеркиваются по мере исполнения. После завершения работы таблица уничтожается.

Долгое согласование регламентов

В ходе согласования регламентов важно выявить все возможные проблемные вопросы. Даже если процесс приводит к желаемым результатам, это еще не значит, что внутри него нет сбоев. Поэтому в обсуждение следует вовлекать всех ключевых сотрудников, хотя это и делает процедуру более длительной. Важно не спешить, помня, что цель — не утвержденный регламент, а выстроенный и работающий процесс.

Чтобы ускорить процедуру согласования, целесообразно исходить из правила: предлагающий изменения дает свою редакцию. Например, юридическое подразделение не возвращает многократно документы на доработку, а дорабатывает проект самостоятельно. Это потребует даже меньших трудозатрат, чем традиционная подготовка документов с замечаниями.

Если регламенты касаются территориальных подразделений, то согласовывать следует и с ними. В конце концов, именно им потом придется работать по этим документам. Такая процедура требует дополнительного времени, но окупается ростом вовлеченности и осмысленности. Сотрудники начинают понимать, что их мнение действительно важно. И это всегда заметно по глубине проработки ими последующих регламентов.

В своей практике мы проводили как минимум двойное согласование с территориальными подразделениями, рассылая каждый раз таблицу с разногласиями и нашей позицией. Это позволяло выявить малейшие сложности, которые могли возникнуть. Можно, конечно, было отмахнуться от казавшихся несущественными нюансов, но тогда мы получили бы их в качестве оправданий того, что работа велась не по регламенту. И выговоры были бы бесполезны, поскольку тогда проблемы просто начали бы маскировать. Как результат эффективность и результативность падали бы, а мы не понимали, почему так происходит и что делать.

Надо признать, что проблемы у территорий и центрального аппарата часто очень разные. То, что в центре кажется незначительным, в регионах может представлять неразрешимую проблему. Центр и регионы часто вообще занимаются разными вопросами: одни — методологией и нормотворчеством, другие — правоприменением. И соблюдение методологии регламентации — единственный путь к взаимопониманию.

В ходе согласования нужно выявить все возможные типичные ситуации и прописать сценарии действий. Если есть несколько вариантов, следует указать предпочтительный или в тексте делегировать это решение исполнителю. Одновременно не нужно доводить регламентацию до крайностей, делая документы безразмерными. Нюансов может быть много, и не нужно описывать все маловероятные варианты — только типичные. Исключения с низким уровнем риска лучше оставить на усмотрение территориального подразделения или предусмотреть дополнительные консультации с центральным аппаратом.

«Маятниковая» настройка показателей и процессов

Показатели можно разрабатывать только тогда, когда деятельность структурирована. До этого некую статистику результативности можно собрать, но она будет бесполезной. Управлять все равно будет невозможно, поскольку в основе много неизвестных переменных. Работа каждый раз делается по-разному, поэтому что и с чем сравнивать? И что менять, если измеренный результат не устраивает?

В конечном итоге может даже оказаться, что лучше отсутствие показателей, чем собранные. За счет видимой конкретности и однозначности они будут создавать впечатление объективности и тем самым искажать управленческие решения. Нельзя оценивать хаотичную работу, чтобы стимулировать ее организацию. Деятельность не самоорганизуется сама по себе. Сначала надо выстроить процессы и встроить в них методику учета.

Начиная структурировать систему, лучше временно вообще не думать о показателях. Правильная система генерирует правильный результат. Оптимизация управления сама по себе даст колоссальный эффект, а показатели понадобятся уже для более тонкой настройки. Причем их внедрение, в свою очередь, «маятником» будет стимулировать улучшение процессов. По мере развития процессов можно менять и ключевые показатели по ним и тем самым использовать показатели как «рули» для оперативного управления. Например, сначала показателем следует стимулировать соблюдение сроков выполнения, а затем — отсутствие ошибок.

Уже далее на базе выстроенных процессов и показателей можно будет создавать различные рейтинги и сравнения. В своей практике мы делали для территориальных подразделений регулярный анализ — аналог дашборда в коммерческих компаниях. Благодаря единой методике работы все участники находились в равных условиях. Как результат было бесполезно ссылаться на непреодолимые сложности, если показатели коллег находились в желаемом диапазоне. Такой анализ проводился ежеквартально и обязательно содержал управленческие рекомендации. Отклонения в показателях в большинстве случаев свидетельствовали о несоблюдении регламентов.

Часто руководители хотят отслеживать все показатели в онлайн-режиме, что в большинстве случае избыточно и бесполезно. Во-первых, изменения на коротких отрезках времени обычно не являются статистически значимыми для объективных выводов. Во-вторых, во избежание потока хаотичных управленческих решений сам анализ должен проводиться с определенной регулярностью. Поэтому лучше установить более редкую периодичность, но зато проводить каждый раз комплексный анализ.

Автоматизация как итог перенастройки системы управления

Автоматизация, как и регламенты, — это способ закрепления изменений. Наряду с ускорением и упрощением работы сотрудников она «цементирует» процессы в информационной системе. Но, в отличие от регламентов, поменять их будет уже очень сложно. Деньги потрачены, циклы доработки длинные, и обычно возможны лишь локальные изменения.

Поэтому автоматизацию следует осуществлять только тогда, когда процессы уже регламентированы и отлажены. Иначе информационные системы получаются такие же неудобные, как и традиционные регламенты: излишне сложные, фрагментированные, не объединенные единой цепочкой действий. Зато если правильно спроектировать информационную систему, то впоследствии можно отказаться от инструкций. Сама система станет регламентом и будет вести по процессу за счет логики переходов, встроенных подсказок и иных средств.

На практике автоматизация требует еще более глубокой проработки процессов. Необходимость программировать четкие алгоритмы вызывает вопросы, которые раньше и не возникали: какой именно состав информации и из каких ресурсов берется, кем и по каким алгоритмам производится ее обработка и т.д. Без ответа на них потенциал автоматизации может быть потрачен впустую. Там, где можно было бы описать критерии для принятия решения компьютером, по-прежнему его будет принимать человек. Улучшится только визуализация.

Особенности организации других проектов изменений

Только по мере отладки системы управления целесообразно поэтапно запускать другие масштабные проекты изменений. Делать это сразу при вступлении в должность крайне рискованно — слишком высока вероятность загубить хорошие идеи.

Планирование и запуск проектов

Первый год уходит на то, чтобы разобраться в ситуации, перенастроить систему управления, подобрать и обучить команду, завоевать авторитет и выстроить межличностные связи. Значимые проекты могут быть запущены не раньше чем через три-шесть месяцев, но пока не на полную мощность. В первый год слишком много ресурсов отвлекается на текучку и авральные задачи, в том числе перешедшие по наследству. Основная стадия выполнения проектов изменений и получение значимых результатов приходится на второй-третий годы. Причем чем крупнее масштаб структуры, тем срок реализации дольше.

Конечно, эти цифры могут вызвать неприятие. Всегда хочется быстрее или, как говорят некоторые руководители, «еще вчера». Но не надо путать желание с возможностью. Быстрые результаты действительно можно запланировать и получить. Для значимых же нужно время. Если проблема долгое время не решалась, видимо, на то были серьезные причины. Если бы их можно было легко устранить, это давно уже было бы сделано.

На практике часто получается, что, решая одну проблему, наталкиваешься на вторую, третью и т.д. Поэтому комплексное развитие — процесс долгий. Быстро можно только выжать из системы оставшиеся резервы и создать видимость решения. Впоследствии резкие шаги при неготовой системе управления приведут к неизбежному провалу. Маховик системных изменений долго раскручивается, зато потом сам ведет структуру в направлении развития. Сформированная на первых успешных проектах команда быстрее справляется со всеми последующими.

На этапе планирования и запуска проектов часто бывает много идей. Традиционный в госорганах поток поручений и задач — это на самом деле потенциальные изменения, которые из-за своего переизбытка нормально не реализуются. Считается, что необходимо постоянно развивать и совершенствовать работу. В общем-то, правильная мысль, но она вступает в конфликт с числом идей, которое генерирует структура с большим количеством управленческих центров.

В итоге система управления перегружается инициативами по развитию. Каждая из них может быть правильной, но все вместе они становятся нереализуемыми, а потому вредными. Основной ресурс — время сотрудников — распределяется между запредельным количеством поручений (проектов), и в результате для каждого в отдельности его становится недостаточно.

Поэтому на этапе планирования критически важно определять приоритеты исходя из стратегии развития. Необходимо обобщить и отранжировать все имеющиеся идеи, запустить первые проекты и ввести табу на новые инициативы. Все, что не вошло в перечень приоритетов, должно быть завершено или временно приостановлено. Только так можно высвободить ресурсы для реализации стратегии.

Пока не будут достигнуты первые значимые результаты и не высвободятся ресурсы — никаких новых инициатив. Идеи, безусловно, можно и нужно фиксировать, продумывать и готовить пакет изменений на будущее, но нельзя запускать в работу. Не нужно устраивать проектам «естественный отбор». В нем побеждают, как правило, самые малозначительные, которые можно выполнить с минимальными затратами. Ресурсоемкие, имеющие системный эффект проекты в таких соревнованиях проигрывают и гибнут в текучке.

Любую инициативу нужно оценивать с точки зрения не только желаемых результатов, но и перспектив внедрения. Если нет уверенности в том, что проект будет доведен до конца, то лучше руководствоваться врачебным принципом «не навреди» и не начинать его. Все незавершенные изменения не только ложатся тяжким бременем на систему управления, но и демотивируют сотрудников, вместе с верой в успех отбивают и желание развивать систему.

Ключевые ресурсы, которые всегда нужно оценивать, — соответствие масштаба изменений своим полномочиям и наличие поддерживающей команды. Реализуя собственный замысел, изменения можно провести только в зоне своей ответственности, при невмешательстве со стороны. Если изменения выходят за пределы возглавляемого подразделения или линии работы, то необходима полная поддержка вышестоящего руководства.

В моей практике есть много примеров, когда даже формальная поддержка первого лица не является гарантией успеха. Речь идет прежде всего о системных изменениях. В этих случаях требуется не просто одобрение проекта руководителем, а изменение им своего мышления. Например, можно методически грамотно внедрять проектное управление в структуре, но если ее руководство под проектами понимает что-то свое и не хочет участвовать в утвержденных им же процедурах, то результата не будет. Одни сотрудники будут внедрять правильный подход, про который им расскажут на лекциях, а другие — ориентироваться на понимание руководства. В итоге «победит не тот, кто прав, а тот, у кого больше прав». В условиях централизации госуправления колебаться не в унисон с «генеральной линией партии» самоубийственно с аппаратной точки зрения. Поэтому в итоге проект, выходящий за сферу личного влияния инициатора, будет провален по не зависящим от него причинам.

Реализация и контроль проектов

Начиная изменения на новой должности, необходимо выделить и взять под свой личный контроль максимум пять-семь проектов, а лучше три-пять. Это должны быть наиболее значимые задачи, от реализации которых будет системный эффект. Одной из них обязательно должна стать перенастройка системы управления. Наряду с формальным контролем штаба или координатора, содержательно контролировать эти проекты должен сам руководитель. Регулярно обсуждать ход выполнения с рабочей (проектной) группой, корректировать параметры реализации, «дожимать» до результата. Нельзя просто дать поручение и успокоиться: именно из-за невовлеченности руководства проваливается большинство инициатив на госслужбе.

При этом не надо и расширять список контролируемых проектов, пытаясь лично сопровождать реализацию всех. Внимания все равно не хватит. Гораздо важнее, если будут реализованы приоритетные. Менее значимые можно внести в реестр проектов и делегировать заместителям или иным руководителям и сотрудникам. Многие, скорее всего, не будут выполнены, зато реализованные позволят выявить людей со склонностью к проектной работе.

Внедрение изменений и развитие — это именно проектная деятельность. И далеко не все руководители могут психологически перестроиться с выполнения регламента на самостоятельное создание принципиально нового результата. Они привыкли реагировать на заданную повестку дня, а не создавать свою. Поэтому многим надо обязательно помогать, без этого они «зависают» перед первой же нестандартной ситуацией. Если от структуры требуется развитие, то сам руководитель должен быть проектного типа, лично вникать в проекты, сопровождать их и иметь в команде еще несколько таких же людей.

На этапе активного развития целесообразно максимально освободить от текущих задач сотрудников, которые занимаются стратегическими проектами. Вместо того чтобы равномерно распределять проекты, лучше их сконцентрировать в руках специально выделенных людей. Не всегда получается разделить текучку и проектную деятельность, но надо к этому стремиться.

Главное, чего нельзя делать, — создавать несколько управляющих центров по проекту в надежде, что какой-то из них в итоге выполнит задачу. Такой подход неизбежно заканчивается борьбой за общие ресурсы, перекладыванием ответственности друг на друга и снижением качества результата. Еще хуже получается, когда руководитель видит эти признаки и вместо того, чтобы переструктурировать проект, сам начинает давать указания. Тем самым он становится еще одним центром управления и окончательно запутывает ситуацию.

Коммуникации в проектах

Запуская проекты изменений, надо быть готовым к возрастанию числа совещаний. Необходимо провести консультации со всеми заинтересованными лицами (так называемыми стейкхолдерами), выработать общее видение, синхронизировать действия на всех этапах. Зачастую одним только разъяснением того, как изменения затронут конкретных лиц, и выслушиванием их сомнений можно значительно снизить сопротивление. Не так страшны изменения, как это представляется сотрудникам. Стоит неосторожно произнести слово «оптимизация» — и большинство уже испугаются увольнения.

Совещания позволяют не только успокоить людей, но и встроить усилия каждого в общий замысел. Достичь так называемого синергетического эффекта, когда взаимодействие элементов дает больше, чем их простая сумма. Максимальный результат получается, когда руководитель выступает в качестве фасилитатора, содействуя выработке командой общего решения. Задает повестку дня и регламент, а потом только периодически корректирует вектор обсуждения в сторону цели. Экспертный опыт сотрудников обычно высокий, и задача руководителя — раскрыть его, а не демонстрировать свою значимость.

Количество совещаний сокращается лишь тогда, когда работа структурируется. Повторяющиеся действия выстраиваются как процессы, а уникальные — формализуются в планах. Если происходит иначе, возникает вопрос к руководителю. Видимо, он старается видеть частное в общем, а не общее в частном, поэтому не стандартизирует деятельность, а напротив, делает ее хаотичной.

Одновременно повторю ранее высказанную мысль: проблема не в совещаниях как инструменте, а в неправильном его использовании. На практике эта разница чувствуется, но не всегда осознается. «Живые» совещания, на которых реально решаются проблемы и все сотрудники вовлечены в обсуждение, отторжения не вызывают. Однако такой формат требует от руководителя гораздо более сложных умений, чем организовать последовательное зачитывание выступлений участниками.

Да, даже эффективные совещания отнимают много времени, но торопиться и не следует. Если делать их срочными, то на выходе будут отписки или непродуманные решения. Проектная организация работы уже сама по себе является способом ее ускорения, когда под задачу собираются только те сотрудники, которые должны ее решать. Без необходимости стандартных согласительных процедур.

Если есть недоверие к проектной группе, то лучше сразу отказаться от такого способа работы. Риски лучше снижать за счет правильного подбора людей и четкого формулирования ограничений. Нет смысла страховаться, согласовывая результат со всеми, так как это уничтожает сам смысл инструмента. Принимать разработанный проект должно первое лицо с участием необходимых руководителей и сотрудников. Это должна быть именно очная защита и обсуждение проекта, а не заочное согласование.

Такая практика позволяет также избежать другой проблемы, когда ключевые решения поэтапно и долго обсуждаются на всех уровнях согласования, хотя изначально требуют принципиальной позиции именно руководства. В итоге значимые проблемы могут даже не дойти до верхнего уровня, поскольку увязнут в противоречиях нижних.

В ходе реализации проекта принципиально важна роль его руководителя. Это лицо должно владеть не только технологиями управления, но и волевыми качествами. Часто у каждого участника проекта есть мнение, как сделать правильно, но нет желания что-то реально изменить. Еще меньше тех, кто готов взять на себя ответственность продвигать решения вопреки остальным. А между тем наиболее принципиальные изменения как раз и требуют продавливания интересов тех, кого устраивает текущая ситуация.

Не надо добиваться максимума сразу — лучше действовать поэтапно. В любом случае будут ошибки, будут недовольные и критики. Главное, признав неизбежность ошибок, постоянно их отслеживать и быстро исправлять. Одновременно следует развивать культуру диалога между сотрудниками, поскольку алгоритм решения всех возможных конфликтов нельзя прописать в регламенте. Чем сложнее система управления, тем выше роль как раз таких неформализуемых знаний и навыков и тем большее значение имеет управленческий профессионализм.

Подбор и обучение кадров для изменений

Эффективную систему управления составляют не только технологии, но и люди, которые их применяют. Чем более квалифицированны сотрудники, тем более продвинутые технологии можно внедрять, тем меньше регламентации и контрольных процедур требуется. У руководителя есть только два способа быть уверенным в том, что все работает правильно: 1) подобрать профессиональных подчиненных, которые будут докапываться до сути; 2) вникать и разбираться во всем самому.

Второй способ не исключает первого, но сильно ограничен физическими возможностями первого лица.

К сожалению, на госслужбе кадровый вопрос довольно сложен. С одной стороны, в силу низких зарплат трудно привлечь самые сильные кадры на рынке труда. При этом основным мотивом работы в госаппарате является стабильность, плохо сочетающаяся с задачами развития. С другой стороны, непросто ротировать уже имеющихся некомпетентных сотрудников в силу сложности процедур и инертности организационной культуры.

Поэтому в большинстве случаев работать и проводить изменения придется с теми, кто есть. Отсюда и необходимость максимальной простоты и универсальности применяемых технологий. Не надо фантазировать и жонглировать современными малопонятными терминами и теориями менеджмента. Возможно, когда-то это и будет прагматично, но пока нужны только базовые и апробированные алгоритмы. На их основе необходимо выстраивать систему подбора и обучения сотрудников — «выращивать» людей параллельно с системой управления.

Грамотно выстроенные кадровые процессы и эффективная культура превращают организацию в машину, не зависящую от конкретных людей. Невозможно подобрать много сильных сотрудников, но можно организовать систему оптимального использования потенциала имеющихся. Развивая тех, кто хочет, и ротируя тех, кто не хочет, мы тем самым постепенно повышаем и средний уровень квалификации.

Создание такой системы начинается с момента вступления в должность руководителя. Первое, что необходимо сделать, — оценить потенциал имеющихся сотрудников, выделив среди них лучших — те 20%, которые превосходят ожидания и в соответствии с принципом Парето дают 80% результата. На них и следует опереться, создавая ориентир в работе для остальных. Не надо пытаться переделать всех разом — это невозможно. Не стоит и дискредитировать предыдущие порядки и обвинять сотрудников в некомпетентности — ведь они долгое время работали в других условиях, которые считались нормальными. Их поведение — результат влияния системы, поэтому надо менять систему, а не людей.

Воздействовать лучше точечно, на наиболее деструктивных, не разрушая сложившийся баланс в коллективе. Жесткие увольнения и быстрое перетягивание на новое место своей команды для госслужбы также не является лучшим сценарием. В первые месяцы еще сложно разобраться в потенциале многих подчиненных, а риски деморализации коллектива и разрушения имеющихся процессов высоки. Замены лучше делать по мере перехвата рычагов управления. Единственным исключением является руководитель и ключевые сотрудники штаба, которые с самого начала должны быть близкими по управленческим подходам людьми.

С самого начала следует оценить квалификацию руководящего состава. При назначении на эти должности часто судят по умению докладывать на совещаниях и внешней представительности, а не по результатам и навыкам. Из-за этого и возникают кадровые провалы. Ведь если человек умеет хорошо выступать, то это значит только то, что он умеет хорошо выступать. Ни о каких других навыках это не свидетельствует. Даже если руководитель хорошо рассказывает, как надо управлять, то это не значит, что он сам так делает. Очень часто представление человека о себе не соответствует его реальным действиям.

Результаты таких ошибок приводят к неэффективности целых подразделений. Возникшие проблемы ввиду сложных процедур ротации маскируются, а не решаются. От проблемных сотрудников избавляются, выдвигая их на вышестоящие должности в другие структуры (поскольку без согласия понизить в должности нельзя), или возлагают их задачи на других лиц. Это, в свою очередь, приводит к снижению качества работы и деградации организационной культуры в целом.

Вместе с тем избежать таких проблем не сложно. Для правильной оценки следует использовать не интуицию, а технологию моделирования компетенций. Под последними понимаются все проявления человека, которые влияют на достижение результата: навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация. Сначала составляется профиль компетенций должности, а затем проверяется соответствие ему кандидата. Такая технология переориентирует с любимого многими начальниками поиска «идеального универсального сотрудника» на подбор человека, соответствующего конкретной должности.

Например, если от сотрудника будет требоваться подготовка отчетов, то в первую очередь проверяться должны его умение работать с текстом и скрупулезность, а не наличие дипломов, эрудиция, коммуникабельность и прочие желательные, но необязательные качества. И только если ставится цель найти сотрудника с перспективой продвижения, то в дополнение к компетенциям конкретной должности в поиск закладываются иные критерии «на вырост».

Для улучшения работы с кадрами целесообразно не только разработать профили компетенций по должностям, но и определиться с кадровой политикой в целом. Необходимо определить для себя типовые категории работников, чтобы учесть их профили при их мотивации, обучении, продвижении. Например, одной из таких категорий на госслужбе являются выпускники вузов. В силу низких зарплат юноши обычно устраиваются, чтобы приобрести опыт, и работают в среднем три-пять лет. В преддверии свадьбы они, как правило, увольняются. Девушки же чаще всего после декрета возвращаются на прежнее место и работают долго. Доминирующая мотивация для юношей, желающих остаться, — быстрое продвижение и интересные проекты; для девушек — стабильность и хороший коллектив. В связи с этим от юношей ожидалась максимальная интенсивность работы, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение. Для девушек такой режим предусматривался только при наличии их собственного желания.

Аналогичная технология должна использоваться и при формировании гармоничных команд. В них один сотрудник ориентирован на генерирование идей и изменений, второй — на придание им реалистичности, третий — на поддержание нормального рабочего взаимодействия и т.д. В целом же они дополняют друг друга и обеспечивают целостное видение и решение проблем.

Так, при формировании проектных групп я всегда стараюсь сбалансировать энергичных сторонников изменений (к которым отношу и себя) осторожными скептиками, без которых высока вероятность ошибок. Главное — направить негативную энергию сомневающихся в положительное русло. Если правильно организовать дискуссию и обсуждать не проблемы, а риски и способы их минимизации, то на выходе будет сбалансированное оптимальное решение.

Путем объективной оценки по компетенциям не только определяется соответствие сотрудников должностям, но и выявляется резерв для продвижения. Формировать кадровый резерв и работать с ним руководитель должен лично. Тем самым он реализует приоритет «Люди», наиболее оптимально задействуя и перераспределяя кадровый потенциал структуры. Если у сотрудников есть управленческий потенциал и они готовы развиваться, то держать их на низовых должностях крайне неэффективно. Искусственно сдерживать в продвижении можно только тех, у кого ожидаемый «потолок» низок и у кого надо сохранить мотивацию к дальнейшему росту.

Найти талантливых руководителей — большая удача в любой структуре. К желаемым кандидатам относятся сотрудники с инстинктом хозяина, считающие порученную линию работы своей территорией, которую они готовы развивать. Такие, кому можно делегировать задачу, убедив в ее важности, чтобы в дальнейшем только смотреть, как реальность превосходит ожидания.

К сожалению, современная организационная культура отбивает такой инстинкт. Даже у умных, ярких сотрудников вырабатывается беспомощность, безынициативность и стремление уйти от ответственности. Тем важнее найти среди кандидатов на продвижение именно «хозяев». В условиях дефицита таких людей иногда единственным решением является ставка на молодых сотрудников, еще не успевших перенять традиционные подходы. Не всех, а только обладающих нужными компетенциями. Целесообразно находить их и «выращивать», обучая не столько на курсах, сколько на практике. Поручать все более сложные задачи. Кто не остановится и будет развиваться, тот и станет командой изменений. Пусть на такой развивающий подход и потребуется больше времени, но часто другого пути нет.

При этом нельзя торопиться и совершать распространенную ошибку — форсировать назначения. Не следует назначать людей только за возраст, надеясь, что они сами всему научатся. Не научатся. На практике молодость для руководителя часто становится не плюсом, а минусом:

• да, молодой сотрудник не отстаивает старый подход (кстати, не всегда и во всем плохой), но он обычно не знает и никакого нового;
• да, он креативней, но в управлении чаще нужно не генерировать поток новых идей, а системно воплощать несколько старых;
• да, он энергичней, но оттого лишь быстрее делает неправильные вещи.

При этом у молодого сотрудника нет навыка построения межличностных отношений с различными типами людей, присутствует категоричность и самонадеянность. Он еще не обладает мудростью и чувством баланса в принятии решений, не понимает сложных взаимосвязей. Лихо принятые решения при таких условиях оборачиваются долгосрочными проблемами.

Как следствие, головокружительные карьерные взлеты, не подкрепленные способностями и опытом, — явление скорее отрицательное. Да, на некоторых должностях можно за год наработать опыт, который многие руководители не получат и за десять лет. Но именно поэтому речь идет об опыте управления, а не о стаже. Важно, сколько человек решил проблем и каких именно. И хоть эта величина не синхронизируется с возрастом, но очевидно, что за три года получить опыт, достаточный для эффективного управления крупной структурой, нельзя. Счастливые примеры, конечно, бывают, но принимать решение о назначении при такой вероятности можно либо от излишней самоуверенности, либо от безысходности.

При неоправданно быстром назначении новых задач у сотрудника становится слишком много, а времени на осмысление и эксперименты — слишком мало. Поэтому первые же совершенные ошибки закрепляются в качестве шаблонов поведения. Часто поспешное продвижение также приводит к психологической ломке и остановке в развитии. Как говорится, «не проходит медные трубы». Поэтому ключевая идея в том, что решающим критерием должен быть не возраст, а профессионализм и готовность учиться, которые не всегда коррелируют с количеством прожитых лет. Возраст — лишь один из факторов оценки. Если делать ставку на перспективных молодых сотрудников, то нужно их поэтапно развивать и продвигать по признаку компетентности, а не молодости.

Критерии кадровых, как и любых других, решений в дальнейшем становятся частью организационной и управленческой культуры. Чем они проще и понятнее, тем легче сотрудники их усваивают и принимают. Абсолютное большинство людей готово работать по понятным прозрачным правилам. Но, к сожалению, далеко не все руководители готовы их обеспечить. Всегда хочется оставить зазор для принятия ситуативных решений или возможности обвинить в своих ошибках подчиненных.

Организационная культура, как и система управления, развивается поэтапно. Нельзя ожидать, что сотрудники быстро изменят свои привычки. Тем не менее это можно стимулировать за счет изменения не только процессов, но и обучения. Новым сотрудникам необходимо сразу объяснять стандарты поведения в организации. Оптимально это делать путем входного тренинга, а также назначения наставников. Можно предложить список книг для прочтения с последующим собеседованием по итогам испытательного срока. Даже обычная установочная беседа с руководителем в первые дни лучше, чем ничего.

Закрепленная в организационной культуре система управления обладает большой устойчивостью. Во многом она начинает воспроизводить сама себя. И существует только один главный риск, перед которым она может оказаться беззащитна, — смена руководителя. Несмотря на внешнюю стройность, система сложна и требует для управления собою соответствующих компетенций.

Такая система управления может быть передана только человеку, который способен с ней работать, потому что система всегда в голове. Если новый руководитель не захочет ее воспринять и сделать частью своего мышления, то разрушит ее. Не целенаправленно, а просто принимая противоречащие ей решения. Не станет делать то, что должен, разрушая тем самым внутреннюю логику работы.

Гораздо проще обеспечить соблюдение технологий десятками подчиненных, чем одним руководителем, отпущенным в свободное плавание. Поэтому начинать готовить преемника нужно уже в процессе перенастройки системы. Реестры процессов и проектов, регламенты, планирование и другие инструменты должны стать для него органичными, частью его мышления и поведения. Только тогда смена первого лица станет не предтечей конца, а началом нового этапа системного развития структуры.

В развитие темы советую прочитать

1. Иванова С. «Как найти своих сотрудников».

Эта и любые другие книги автора дают прекрасное понимание алгоритма, а также экспресс-методики оценки сотрудников. Они не только про подбор кадров, но и про то, как оценить соответствие человека должности.

2. Безручко П. «Практики регулярного менеджмента».

Вторая книга сразу после «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» А. Фридмана, которую я рекомендую читать каждому начинающему руководителю, а также тем, кто хочет перейти от интуитивного управления к профессиональному. Материал структурирован, технологичен, практичен. Никакой воды — только пошаговые технологии и нюансы их применения с хорошими наглядными примерами.

Большинство книг, рекомендованных в конце глав, не случайно принадлежат российским авторам. На мой взгляд, отечественные руководители и бизнес-тренеры пишут гораздо конкретнее и практичнее зарубежных коллег. В иностранных книгах много передовых абстрактных идей, а в отечественных — детальных технологий, предлагаемых с учетом менталитета россиян.

Отправить

Angylikpak

Исключительный бред --- На мой взгляд это очень интересная тема. Давайте с Вами пообщаемся в PM. скачать fifa, скачать фифа или fifa 15 скачать фифа

Illona

молитва о благополучии в семье и достатке