8. Контроль: оптимальный баланс

Чем больше мер контроля мы предусматриваем, тем больше выявляем отклонений все менее значительного характера. Эти отклонения требуют все более строгих мер контроля, которые позволяют выявить еще более мелкие отклонения, и так далее до тех пор, пока мы не услышим аплодисменты Кафки.

И. Адизес,

международный эксперт в области менеджмента

Успешные компании работают. Я помню свои первые опыты работы на Западе — насмотревшись на организацию процессов в немецкой компании, мы наивно рассуждали: «Русским все время нужна железная дисциплина, видимо, русские какие-то неправильные. А вот в Европе все само собой, все на доверии». Довольно скоро поняли, что ни хрена подобного. Просто менеджеры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить какое-то решение, — там очень жесткий спрос с каждого. У компании MARS, эмблема которой была плаха, прекрасный девиз: «Помни, что твоя голова лежит на плахе ответственности». Человек живет с осознанием этой ответственности, понимает, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров.

Т. Горяев,

российский предприниматель, основатель концерна «Калина»

Традиционные проблемы контроля

Контроль в государственных органах является любимым инструментом для многих руководителей. К нему часто прибегают, если система управления перестает нормально функционировать. Когда падает исполнительская дисциплина и снижаются результаты, усиление контроля кажется наиболее простым и понятным решением.

Учащаются старые и вводятся новые контрольные процедуры. Создаются дополнительные должности контролеров. Начинают письменно фиксироваться все действия. Расширяется число показателей и отчетов. В целях повышения объективности контроля подробно регламентируются все действия сотрудников. Как следствие, возникает лавинообразный рост количества регламентов, докладных записок, плановых и отчетных документов.

Такой подход отнимает все больше времени, отрывая руководителя от основной работы. Со временем утрачивается баланс в использовании контроля, и он начинает разрушать систему управления, повышая затраты и снижая результативность. В основе такой деформации обычно лежат две ошибки. Во-первых, контроль воспринимается как панацея от организационных проблем, во-вторых, подменяется смысл его использования.

Первая ошибка связана с непониманием комплексности управления — того, что невозможно решать проблемы системы каким-то одним инструментом. Согласно ISO 9000-2015, контроль — это «определение соответствия установленным требованиям». То есть соотнесение процедур и результатов работы с поручениями, планами и регламентами. Следовательно, первичны именно изначальные требования, которые надо контролировать. Если они не установлены, расплывчаты или нереалистичны, то контроль будет только отвлекать ресурсы. В этом смысле контроль вторичен и не может компенсировать ошибки планирования, делегирования и регламентации.

Кроме того, по результатам контроля должны приниматься корректирующие меры. И если не отлажен механизм их применения, то контроль сводится к эмоциональным совещаниям и грозным резолюциям, не приводящим к изменениям. Только комплекс инструментов позволяет развивать систему управления. Контроль в ней повышает эффективность других процессов за счет выявления системных недостатков и минимизации отклонений.

Вторая ошибка, из-за которой утрачивается смысл контроля, связана с непониманием или инстинктивным упрощением руководителями своей работы. Как говорится, «Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения». Гораздо легче требовать отчеты и устраивать жесткие совещания, чем вникать в суть процессов и исправлять их. Легко придумать показатели работы, но сложно добиться, чтобы они ее реально отражали и направляли к нужной цели.

На практике многие контрольные процедуры служат только одной цели — повышению информированности руководителей. При этом последняя редко конвертируется в принимаемые решения. Бо́льшая часть цифр и отчетов собирается «на всякий случай». Создается лишь видимость контроля, а десятки показателей и отчетов не повышают управляемость структурой. Во многом теряется главное.

И вновь мы возвращаемся к проблеме баланса в использовании контроля. Характерной его чертой является нулевая терпимость к риску. Процедуры проектируются так, словно их целью является стопроцентное исключение любых отклонений. Регламентируются все нюансы работ, разрабатываются документы для всех действий, вводится многократная перепроверка. Для системы нет мелочей — контролируется все, вне зависимости от величины последствий и вероятности возможных нарушений.

Разработчики инструкций закрепляют максимальные требования. При этом многие правила выполнимы лишь в идеальных условиях, когда ресурсы направлены на выполнение только этой процедуры. Но поскольку параллельно действует еще много аналогичных инструкций, то они неизбежно нарушаются. Получается, что над каждым, даже очень старательным сотрудником всегда висит дамоклов меч, который может быть использован на усмотрение руководителя или контролера.

Такой контроль только фиксирует нарушения, но не может кардинально исправить ситуацию. В ней всегда есть крайние, но нет виноватых. Акцент с соблюдения регламентов переносится на выстраивание отношений с проверяющими. Возникают два неизбежных последствия: возрастают затраты на контроль, и деформируется организационная культура.

Рост затрат на контроль

Несмотря на цель повысить управляемость, гипертрофирование контроля разрушает систему управления. Контрольные процедуры создаются, усложняются и потребляют все больше ресурсов. В госаппарате не принято об этом думать, но подготовка отчетности, сбор статистики, проведение проверок, согласования, совещания, создание документов имеют цену.

Расходы на них не исчерпываются только оплатой рабочего времени сотрудников и контролеров. К этим прямым издержкам добавляются косвенные — результаты, которые не будут созданы из-за отвлечения ресурсов и замедления работы. Если их сложить, то сумма часто превосходит полученную пользу — предотвращенные издержки.

На практике многие контрольные процедуры противоречат своему основному предназначению — повышать эффективность деятельности. Часто дешевле принять определенный риск ошибок, чем оплачивать штат контролеров. Возможные разовые потери будут меньше, чем неизбежные постоянные издержки. Проблема напоминает поведение перфекционистов, желающих достигнуть совершенства и исключить все возможные ошибки. Цель сама по себе благородная, но слишком затратная. Зачастую лучше сделать пять дел хорошо, чем одно отлично.

Если взять идеальное качество за 100%, то достаточное будет, например, 95%. То есть из ста решений пять будут ошибочными. Усиливая контроль, мы повышаем точность, но идеала не достигнем никогда. При этом по мере приближения к идеалу кратно быстрее растут издержки. Для достижения 95% качества затраты на контроль составят два часа, а 98% потребуют уже десять часов (рис. 13). Каждая дополнительно исключенная ошибка во много раз увеличивает потраченные ресурсы. А они могли бы быть использованы для более полезных задач.

В итоге стоимость контроля начинает в разы превосходить стоимость негативных последствий. Вместо признания и управления рисками система пытается исключить любые риски, и это становится для нее главным фактором риска. Система ухудшается со стопроцентной вероятностью. Поэтому следует регулярно задаваться вопросом: «А сколько стоит контроль?» И, отвечая на него, определять необходимое и достаточное число контрольных процедур, сопоставляя затраты и получаемые выгоды.

Деформация организационной культуры

В условиях чрезмерного контроля формируется нетерпимое отношение к любым ошибкам. Ошибки и следующие за ними наказания обычно персональны, а поощрения за хорошие результаты коллективны. Причем и те и другие далеко не всегда имеют причинно-следственную связь с поступками.

Ошибочное решение с незначительными последствиями наказывается строже, чем непринятое решение по значимой проблеме. Вследствие этого бездействие предпочитается риску. Как говорится в бюрократическом фольклоре, «инициатива бьет инициатора». Идеи развития в такой культуре обречены на умирание, а их носители вскоре увольняются. Блокируя развитие в изменяющейся среде, организация встает на путь деградации.

Чрезмерный контроль позволяет не допустить неправильных действий со стороны отстающих сотрудников. Именно для них создаются подробные инструкции, вводятся многочисленные запреты, формализуются все действия, чтобы всегда можно было указать на нарушение и потребовать исправиться. Однако такой контроль не только расходует ресурсы, но и понижает планку для всех остальных сотрудников. Вместо производства результатов они вынуждены заполнять различные отчеты, готовить доклады, писать справки. Таким образом, немного повышая с помощью контроля производительность и надежность наименее эффективных сотрудников, мы резко снижаем эти показатели у всех остальных.

В одной государственной организации новый руководитель быстро заменил всех представителей старой команды. Расширив свой аппарат, он поставил его между собой и подразделениями. В итоге практически все документы стали последовательно подвергаться дополнительным многократным правкам помощников. Поскольку сотрудники аппарата не разбирались в нюансах процессов, все правки сводились к стилистическим. Форма документа стала доминировать над содержанием. Сам руководитель сосредоточил все внимание на контроле и регламентации. Количество документов и циклов их правок кратно возросло. Можно было за неделю выполнить задачу, а потом два-три месяца согласовывать отчет по ней только для того, чтобы получить резолюцию «Согласен» и зашить документ в дело. В результате в организации была полностью уничтожена инициатива и нацеленность на достижение реальных результатов. Место результатов занял «своевременно подготовленный хороший документ».

Определяя степень контроля, руководитель на самом деле решает более глубокий вопрос: делать ставку на развитие или стагнацию системы? На словах все обычно за развитие, но только действия определяют истинные приоритеты. В условиях, когда допущены ошибки в подборе кадров и организации их работы, желание перестраховаться контролем понятно. Но правильнее все-таки устранять исходные ошибки, а не бороться с последствиями, создавая новые трудности.

При этом нельзя переходить и в другую крайность, необоснованно минимизируя контроль. Без него культура крупной структуры становится не творческой, а хаотичной. Самоорганизация, сознательность и ответственность сотрудников должны дополняться четкой системой. Каким бы хорошим ни был сотрудник, он не робот. В его работе могут быть подъемы и спады. Он склонен забывать о неинтересных обязанностях. Некоторые указания руководителя он может понимать по-своему. Поэтому даже лучшим нужны границы, которые задаются планами и регламентами, но делаются реальными посредством контроля. Если сотрудник не терпит контроля над собой и считает его помехой, то, возможно, ему надо просто сменить организацию.

Контрольные процедуры являются элементом любой системы управления. И для того чтобы она была эффективной, контроль должен быть сбалансирован с другими составляющими. Оптимальный баланс, в свою очередь, зависит от поставленных целей — того, насколько они ориентированы на развитие.

Технологии оптимизации контроля

Необходимость оптимального контроля очевидна для большинства руководителей, но ровно до тех пор, пока разговор идет на уровне абстракций. При переходе к конкретике оказывается, что состояние контроля в своей структуре вполне устраивает или требует ужесточения. Именно мышление руководителя обычно препятствует оптимизации. Прежде чем применять технологии, проблему нужно осознать, а традиционные стереотипы мешают этому. Каждая мера по отдельности кажется разумной и необходимой.

• Повысит ли обоснованность решения его согласование со всеми без исключения подразделениями? — Да.
• Увеличит ли информированность регулярное предоставление отчетов? — Да.
• Возрастет ли ответственность соисполнителей благодаря направлению предложений в письменной форме? — Да.
• Вырастет ли вероятность выявления отклонений, если контролировать сотрудников на каждом шаге процесса? — Да.

Таким образом оцениваются только положительные стороны контрольных процедур, причем в предельно общем виде, без сопоставления их с прямыми и косвенными издержками. Это сравнение обязательно, однако еще раньше следует ответить на более важный вопрос: «А какую проблему мы хотим решить контролем?» Часто она оказывается более глубокой и таким способом не решается.

Например, с применением методики пятикратного «Почему?» (когда последовательно подвергаются сомнению получаемые ответы) внутренний диалог будет следующим.

• Почему надо создавать новую должность контролера? (1) — Чтобы усилить контроль.
• Почему надо усиливать контроль? (2) — Чтобы сотрудники работали эффективней.
• Почему мы считаем, что сотрудники работают неэффективно? (3) — Потому что результаты работы неоднородные и не соответствуют стандартам.
• Почему результаты такие? (4) — Потому что подразделения работают порознь, нескоординированно.
• Почему подразделения работают порознь? (5) — Потому что их деятельность не объединена общими процессами.

В результате мы видим, что настоящая проблема и предлагаемое решение лежат в разных плоскостях. Нет даже смысла сравнивать пользу и издержки внедрения, поскольку предлагаемая контрольная мера изначально ничего не решает.

Привычка к подобному внутреннему диалогу сильно трансформирует повседневное мышление руководителя. Одноходовая логика «симптом — реакция» заменяется длинными цепочками причинно-следственных связей. Каждое действие оценивается с точки зрения системных эффектов и долгосрочных последствий.

Если проблема и решение все-таки находятся в одной плоскости, то оценить эффективность контроля позволяет все тот же процессный подход. С его помощью анализируется деятельность целиком, а не отдельные действия. В процессе выделяются шаги, создающие дополнительную ценность, и шаги, необходимые для координации действий. Все остальные упраздняются.

С контрольными процедурами следует поступать аналогично. Как правило, любая процедура — это шаг более крупного процесса. И если она не создает очевидную пользу или приносит больше издержек, чем пользы, то она не нужна. В качестве дополнительной ценности контроля следует рассматривать повышение качества результата или профилактику крупных потерь. В качестве издержек — замедление процессов, оплату труда контролеров, размывание ответственности.

Например, при подготовке аналитического документа двумя подразделениями ценность создают действия сотрудников по выгрузке и интерпретации статистики. Для координации нужен шаг по передаче материалов от одного к другому. Но визирования многочисленных руководителей по вертикали избыточны. Затраты времени есть, а качество содержания растет минимально. Более того, размывается ответственность. Гораздо полезнее утвердить методику анализа и впоследствии одному руководителю процесса контролировать ее соблюдение на выходе.

При анализе эффективности контроля в госорганах в качестве главного показателя можно использовать время. Подразумевается, что время, затраченное на контрольные процедуры, отнимается от основной деятельности. Таким образом, результат реализации задач организации в этот период является нулевым. Иными словами, мы должны ответить на вопрос: повысится ли результативность и качество работы при фактическом сокращении рабочего времени?

Такой подход не всегда предполагает точные цифры. Однако он позволяет наглядно структурировать проблему и понять влияние предлагаемых мер на характер и результативность работы. Если руководитель видит затраты, но не может сформулировать их пользу, то нецелесообразность очевидна даже без математики.

Например, руководитель хочет ввести в IT-подразделении ежедневные отчеты с целью стимулирования работников к максимальной производительности. Поскольку навыки подготовки подобных документов у них обычно отсутствуют, затраты времени составят около получаса в день в расчете на сотрудника. Параллельно возникает нагрузка на руководителя, который должен ежедневно анализировать отчеты и давать обратную связь подчиненным.

Таким образом, реальная продолжительность рабочего дня сотрудников сокращается с 8 до 7,5 часа, а руководителя — не менее чем на 1 час. При этом результат остается тем же или даже ухудшается, поскольку без понимания смысла такие отчеты больше демотивируют, чем дисциплинируют сотрудников.

Можно также выразить общие затраты в часах и ввести повышающие коэффициенты для руководящих должностей. Для десяти сотрудников потери составят не менее 5 часов. А если принять коэффициент руководителя равным 3 (он является узким местом в системе, поэтому его ресурс более дефицитный), то затраченный им час в сумме с затратами сотрудников составит не менее 8 часов, то есть полноценный рабочий день одного человека. Иными словами, введение контрольной процедуры сокращает ресурсы отдела на одну штатную единицу.

Внедряя и оптимизируя контрольные процедуры, важно всегда держать в фокусе внимания их смысл. Они предназначены для проверки соответствия фактического ожидаемому. Поэтому по-настоящему эффективный контроль начинается с установления четких и ясных требований. Недостатки на этом этапе автоматически делают контроль бессмысленным и произвольным.

Расплывчатые поручения типа «повысить эффективность» без обсуждения методики просто перекладывают решение на подчиненных. Последние же отдают предпочтение наиболее удобному для себя, но не самому правильному способу. В лучшем случае задача выполняется путем манипуляции отчетностью, в худшем — за счет переброски ресурсов с более важных направлений и снижения качества. Результат достигается, но общесистемный эффект отрицательный. Сопутствующий ущерб превосходит пользу.

Поэтому постановка любой сложной задачи, как и при планировании, должна начинаться с обсуждения. Сформулировав ожидания, нужно запросить у подчиненного предложения. Вместо того чтобы сказать: «Вы должны за год повысить показатель на 15%», следует спросить: «Нам необходимо за год повысить показатель на 15%, что мы можем для этого сделать?» и после получения ответа обсудить реалистичность предложений. Итоговое поручение должно содержать конкретные изменения, которые надо осуществить, чтобы добиться желаемого результата.

Если подчиненный не может представить разумный алгоритм изменений, то ожидаемого результата не будет. Никакие показатели, отчеты и проверки не помогут. В этом случае надо либо помочь разработать алгоритм, либо снизить свои ожидания, либо заменить исполнителя. В противном случае по итогам контроля руководитель будет вынужден заново начинать цикл исполнения или смириться. Как говорится, «не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого».

Жесткая и тем более публичная критика в этом случае только подчеркивает провал управления. Если ситуация зашла в тупик, то виноват прежде всего сам руководитель. Что неправильно поставил задачу, что не убедился в ее понимании сотрудниками, что не осуществлял промежуточный контроль, что неправильно мотивировал. И хотя руководитель, устраивающий разносы подчиненным, стереотипно воспринимается как хороший, жесткий и волевой, реально это не так. Не осуществляя повседневное руководство, он «царствует, но не правит».

Организуя процессы контроля, нужно избегать еще одного распространенного стереотипа. Не следует вводить жесткий режим в отношении сроков исполнения поручений, хотя часто это кажется очевидным решением. Ведь опыт подсказывает, что при ослаблении контроля падает производительность и решение многих задач становится бесконечным. Ужесточение же повышает дисциплину и тем самым улучшает результативность работы.

Все верно, но нужно понимать, что улучшение имеет и оборотную сторону. Результат достигается за счет сверхнормативного ускорения и давления на сотрудников. При этом возникают сопутствующие негативные эффекты для системы управления. Ухудшаются содержание и качество работы, которые по сравнению со сроками сложнее формализовать и контролировать. Возникают авралы и, как следствие, ошибки. Акцент с достижения результата переносится на своевременное закрытие поручения. Уравниваются между собой статусы разных задач — стратегических и тактических. Как следствие, делается то, что проще и быстрее, а не то, что нужнее.

И все потому, что истинная причина неисполнительности обычно глубже, чем кажется на первый взгляд. Она не в плохой дисциплине сотрудников, а в неоптимальности системы управления. Чаще всего подразделения перегружены задачами — как нужными, так и объективно ненужными. Руководители не ранжируют их по приоритетам, не вникают в ход выполнения. Процессы слишком сложны и трудозатратны. Поэтому усиление контроля сроков снимает симптомы, но усугубляет болезнь. Результативность по отдельным параметрам растет, а в целом падает вместе с эффективностью системы.

Не оптимизируя систему, мы играем в игру с нулевой суммой. Оперативность повысится за счет сопоставимого падения качества. Исправить ситуацию можно, только сделав формальный контроль более гибким.

Во-первых, диверсифицировать требования в зависимости от приоритета задачи. Жесткий контроль нужен только по наиболее важным и срочным проектам. По неприоритетным следует более свободно переносить сроки исполнения. Не нужно возводить их в статус неприкосновенных, если того не требуют внешние обстоятельства. Обычно таких задач в разы меньше, чем стоит на контроле в любом подразделении или госоргане.

Это не значит, что неприоритетные задачи не надо контролировать и что можно безнаказанно пропускать сроки исполнения. Но процедура переноса сроков должна быть максимально простой. Например, по устному обращению к руководителю или шаблонному уведомлению штаба о необходимости переноса. Без дополнительных справок и объяснений, которые следует оставить только для приоритетных проектов.

Во-вторых, оптимизировать процессы, прежде всего управленческие, чтобы снизить нагрузку. Отменять избыточные шаги. Вводить стандарты планирования и тайм-менеджмента для подчиненных руководителей. Учить правильному делегированию и контролю. Если руководитель не может организовать выполнение даже приоритетных проектов в срок, значит, он неправильно управляет. И надо либо научить его правильным технологиям, либо заменить.

По приоритетным проектам первому лицу следует осуществлять промежуточный контроль самому. Если задача получила такой статус, то она должна быть действительно важной. Внимание со стороны руководителя подчеркивает ее значимость и придает выполнению нужную динамику.

Сроки при таком подходе служат не ключевым параметром, а индикатором качества организации работы. Если их начинают систематически продлять или нарушать, то это сигнализирует о проблемах в системе управления. И надо не требовать привести индикатор в соответствие с нужным значением, а оптимизировать систему. Соблюдение сроков само придет в норму, когда улучшится организация работы.

Таким образом, мы не начинаем управлять за счет контроля выходных данных «черного ящика», а раскрываем его путем анализа и совершенствования процессов.

Аналогично, проектируя процессы контроля, следует избегать избыточности не только шагов, но и применяемых методов. Выборочный или сплошной, предварительный, текущий или итоговый — каждый из них дает свою нагрузку. Поэтому выбор нужно делать с учетом уровня риска, то есть вероятности наступления неблагоприятных последствий и их возможной величины. Бюрократизация возникает, когда риски переоцениваются и наиболее жесткие меры контроля становятся стандартными.

Сплошной контроль нужен только тогда, когда риски максимальны. Нет смысла требовать промежуточные отчеты по любой задаче. Не надо перепроверять причины переноса каждого срока исполнения. Не следует первому лицу самому подписывать все исходящие письма, боясь частично делегировать эту функцию.

Аналогично следует уменьшать объем предварительного контроля, препятствующего запуску процессов, сокращать обязательные согласования. Во многих случаях оптимальнее начать работу и оперативно исправить возможные ошибки, чем многократно обсуждать параметры еще не начавшейся работы.

В идеале, как было показано в главе про организационную культуру, нужно выстраивать систему «централизованного самоконтроля». Передавать процессы контроля на максимально низкий уровень и выборочно проверять их реализацию. Контролировать соблюдение технологии, а не подменять контроль подчиненных своим. Тогда выстраивается сбалансированная система, в которой риски распределены и не носят критического характера для ее устойчивости.

Предельно минимизировать контроль позволяет не только выстраивание процедур в соответствии с рисками, но и сокращение самих рисков. Последние больше всего связаны с качеством кадрового потенциала организации. Наем неподходящих сотрудников повышает вероятность ошибок и снижает доверие к работникам. Как следствие, возникает желание застраховаться контролем, неизбежно уравнивая по нижней планке лучших и отстающих.

Поэтому грамотная кадровая работа и, как следствие, повышение доверия к сотрудникам позволяют облегчить контроль. Процедуры не отменяются, но их количество сводится к разумному минимуму. Реализуется принцип «правильные люди в правильной системе». Лучшим дополнением к качественному подбору сотрудников является не тотальный контроль, а действенные механизмы ответственности. Контрольные процедуры и формализация должны фиксировать ключевые решения и их аргументацию. За каждое действие должен отвечать только один человек. Не должно быть «визирования по цепочке», когда очередной руководитель смотрит не на содержание документа, а на визы ранее расписавшихся.

Итогом контроля должна быть оптимизация системы управления. Если не изменить систему, то вскоре проблема возникнет вновь. Однако если отклонение носит единичный характер и его вероятность допустима, то не надо тратить ресурсы на проверки и иное реагирование. Дисциплинарная ответственность должна наступать только за умышленное нарушение правил или если сотрудник повторил ошибку.

Контроль через показатели

Инструменты диагностики системы часто становятся инструментами управления. Особенно это верно в отношении показателей (KPI), которые считаются панацеей от многих проблем. С их помощью хотят не только получать экспресс-оценку ситуации, но и повышать производительность. Аналогично в бизнесе хотят такую систему KPI, чтобы компанией можно было управлять дистанционно всего несколько часов в неделю.

Увлечение показателями создает особую управленческую культуру. В ее рамках цифры дают простые ответы и избавляют от необходимости глубоко вникать в суть работы. Плюс — это хорошо, надо поощрить; минус — это плохо, надо наказать. Но что реально стоит за этими цифрами и за счет чего достигнута динамика, не анализируется. Акцент с содержания работы переносится на форму. В результате управление становится все более виртуальным. В его отчетной реальности среднестатистически все неплохо, с положительной динамикой.

Чаще всего можно видеть следующие симптомы неэффективного использования показателей.

Избыточность их количества. Большое число показателей перегружает систему управления неиспользуемой информацией и затратами на ее сбор и обработку. Оценочные таблицы описывают всевозможные характеристики деятельности и могут занимать по несколько страниц. Многие показатели собираются вручную. При этом стандартных процедур анализа и принятия управленческих мер обычно нет. В результате реакция на проблемы начинается не когда появляются значимые отклонения показателей, а когда проблема видна уже и без них.

Поверхностность выбора. Часто показатели отражают активность, а не результативность работы. Причем вместо действий описывают документальную форму: три документа лучше, чем один, вне зависимости от содержания. В ряде случаев динамика показателей никак не связана с имеющимися процессами — например, когда подразделение оценивается по показателям, которые зависят от действий сразу нескольких не подчиненных ему структур.

Непродуманность воздействия. Показатели создаются без учета стоящих перед организацией задач и не увязываются с ними. Декларируются задачи, а показатели результата по ним определяются неправильно. Например, количество подготовленных документов, оперативность их направления, число полученных благодарственных писем. Но сотрудники склонны вести себя не так, как им говорят, а как их оценивают. Как следствие, возникает «палочный» эффект, побуждающий работать именно на эти формальные показатели. В приведенных примерах документы дробятся на несколько, снижается качество подготовки ради своевременности, заключаются неформальные договоренности о направлении благодарностей. Бывают и более серьезные нарушения для манипулирования показателями.

Ошибочность анализа. Нередко эффективность подменяется результативностью. Анализ результативности подменяется обсуждением нагрузки на сотрудников. Конечный результат путается с текущими метриками процессов. Измеряется то, что проще измерить, а не то, что действительно нужно. Например, легко оценивать количество подготовленных документов. Оно может быть большим и постоянно растущим, хотя число решенных ими проблем оставаться минимальным. Как итог формальная результативность будет расти, а реальная — оставаться на месте или даже падать.

При таком подходе теряется смысл показателей, то есть то, для чего и как они используются. Происходит как в анекдоте:

Петька с Василием Ивановичем летят на самолете. Василий Иванович:

— Петька, приборы!

— 70!

— Что «70»?

— А что «приборы»?

В силу сложности и нелинейности причинно-следственных связей показатели часто срабатывают не так, как хотелось бы руководителям. Показатели — нужный инструмент, но при неправильном применении он имеет много побочных эффектов, и в первую очередь когда используется в качестве самодостаточного средства, без соблюдения должной методологии. Вопреки распространенной практике, начинать внедрение показателей надо не с выбора оцениваемых характеристик, а с выстраивания процессов. Отлаженный процесс находится, как говорил Деминг, в стабильном, «статистически управляемом состоянии». При этом все результаты на выходе будут в фиксированном диапазоне. Если он не устраивает, то надо корректировать заложенные в процесс алгоритмы.

Иными словами, первичен процесс, а показатели вторичны. Правильно выстроенный процесс автоматически генерирует нужный результат. Но до тех пор, пока процесс не выстроен, цифры не дают никакой полезной информации. Фокусироваться надо на изменениях в процессах, используя показатели как индикаторы — ориентиры для выявления проблем и отклонений. Если они выходят за пределы рассчитанного диапазона — это сигнал к принятию мер.

Таким образом, большинство показателей должно относиться к категории индикативных. Их надо использовать как инструмент анализа, а не мотивации. Если индикативные показатели не устраивают, то не нужно требовать их принудительного изменения — следует корректировать процесс. Необходимы эти показатели прежде всего для руководителя и штаба. Для подчиненных они должны быть скорее занимательной статистикой.

По этой логике ранее было предложено решать проблему контроля за своевременностью исполнения поручений. Задержка сроков реализации — это, по сути, индикативный показатель. И если он не устраивает, то надо анализировать и улучшать систему управления, а не применять к сотрудникам санкции.

Аналогичным примером может быть количество совещаний. Рост их числа при отсутствии видимого эффекта не решается нормированием. Нужно смотреть вглубь: что происходит на совещаниях? Какие проблемы обсуждаются и как? Какие принимаются решения и как они исполняются? Скорее всего, окажется, что надо обучить руководителей методике проведения или заменить наиболее неэффективных. И тогда число и продолжительность совещаний уменьшатся автоматически, а их результативность и эффективность возрастут.

Лишь в отдельных случаях нужно использовать вторую, стимулирующую категорию показателей — целевые (в контрольно-надзорной деятельности их называют ключевыми, но предложенный вариант лучше передает суть). Они являются числовым выражением поставленных задач, доводятся до исполнителей и мотивируют их к достижению заданных значений. Причем могут характеризовать как конечный результат, так и важнейшие параметры процесса.

В процессах, где сотрудники следуют линейному алгоритму, целевым показателем может быть отсутствие нарушения сроков или обжалований. При соблюдении алгоритма результат полностью предопределен. Например, выполняя регистрационные действия, важно просто соблюсти процедуру, к чему сотрудник и стимулируется таким показателем.

Напротив, в процессах, имеющих несколько вариантов исполнения, целевой показатель должен определять именно результат. К примеру, в надзорной деятельности есть процесс профилактики, в рамках которого осуществляются звонки, направляются письма, проводятся встречи и т.д. В итоге этой работы важно, сколько лиц изменили поведение, а не количество принятых мер.

Если анализировать совсем глубоко, то показатель отсутствия нарушений должен быть индикативным. Ведь я сам вслед за Демингом сказал, что если процесс выстроен, то результат будет предопределенным. Более того, должны выполняться без нарушений регламента все процессы, и такой показатель может быть применен к любому из них.

Сказанное, безусловно, правильно. Однако из любого правила могут быть исключения, если соблюдаются общие принципы. Целевой показатель — это оцифрованный приоритет, ответ на вопрос, что нас больше всего интересует в процессе. Соблюдение регламента важно всегда, но не всегда это то, на что надо смотреть в первую очередь. Например, когда речь идет о регламенте в форме методических рекомендаций, которые не должны строго соблюдаться, или когда нарушения сложно отслеживать.

Тем не менее если именно дисциплина важнее всего, то можно задать соответствующий целевой ориентир в качестве стимула. Например, не более трех нарушений в год. Можно распространить показатель сразу на несколько процессов. Но подчеркну: именно в том случае, когда мы понимаем, что этот показатель достижим при соблюдении технологии процесса, и нужна лишь внимательность.

Таким образом, целевые показатели стимулируют движение в нужном направлении, а индикативные нужны для анализа правильности направления и параметров движения.

Особенно осторожно надо использовать целевые показатели для сложной, творческой деятельности. Они легко деформируют мотивацию в процессах обучения, разработки нормативных актов, планирования и иных, где адекватно описать результативность и эффективность нельзя. То, что можно измерить, не будет показывать что-то значимое. Невозможно определить в точных цифрах, в какой мере решены имеющиеся проблемы или внедрены в работу полученные знания.

С курсов по процессному подходу один из руководителей принес схему своего процесса и предложения по оптимизации. А второй руководитель вернулся только с полученными знаниями. Можно ли оценить результативность обучения в точных цифрах, замерив количество предложений? На первый взгляд, да. Однако, как только будет определен соответствующий целевой показатель, второй руководитель тоже придумает два или даже три предложения. Они будут мелкими или нереализуемыми, но формально результативность обучения обоих руководителей станет одинаковой. Оценка будет еще менее объективной, если учесть, что один руководитель управляет сложным, неоптимальным процессом, а второй — уже оптимизированным. При этом знания обоим были нужны только для того, чтобы встроиться в проект по регламентации процессов, и эта цель была достигнута.

Отдельные показатели можно установить в качестве индикаторов, но использовать их стоит исключительно для анализа. В основном же следует полагаться на квалификацию сотрудников и систему регулярного менеджмента, задающую правильный подход и мотивацию к работе. Вникать в содержание процессов и контролировать в первую очередь соблюдение технологии работы (путем наблюдения, общения, экспериментов и т.д.).

Проще всего показатели определяются для стандартизированной деятельности, напоминающей конвейер. Все задачи, подаваемые на вход процесса, относительно одинаковы, а принимаемые решения однотипны. В этом случае показатели должны соответствовать следующим условиям.

1. Акцентировать наиболее значимые задачи. Нужно задать себе вопрос: «Какую задачу численно выражает показатель и действительно ли она приоритетна?» Особенно когда речь идет о целевых значениях. Любой показатель, доведенный до сотрудников в качестве ориентира, — это всегда фокус внимания, приоритет. Причем в силу своей наглядности и четкости даже более сильный, чем задача, сформулированная словами.

Поэтому надо понимать, что все прочее с высокой вероятностью будет принесено в жертву. Ресурсы не берутся из ничего, поэтому показатели приведут к их перераспределению: от неконтролируемых к контролируемым параметрам. Сосредоточив ресурсы на достижении количества, мы теряем качество. Например, при контроле своевременности ответов может вырасти число промежуточных писем, чтобы формально продлить срок. Если проигнорируем ограниченность ресурсов, контролируя и этот параметр, вырастет число формальных отписок.

Важно быть реалистом и заранее прогнозировать негативные последствия, задавшись вопросом, за счет чего сотрудники будут повышать показатель. Помимо возможных манипуляций с учетами, вариантов ответа всего три: за счет скрытых резервов, за счет перераспределения ресурсов и за счет изменения технологии работы. Целевой показатель может повысить результативность при сохранении качества, только если сотрудники недостаточно загружены. На практике это редкость, поэтому обычно перераспределяются ресурсы и ухудшаются другие параметры работы. Или, как часто происходит в госорганах, удлиняется рабочий день сотрудников. Соответственно, неизбежны ошибки, выгорание и увеличение текучести кадров.

Улучшение системы без сопутствующих скрытых потерь достигается только при оптимизации процессов (изменении технологии работы). Однако в этом случае, как ни парадоксально, целевые показатели как раз не нужны. Результативность и эффективность увеличиваются автоматически, как следствие изменений. Их нужно лишь замерить, сравнив полученные индикаторы с ожиданиями. Целевые показатели нужны только для акцентирования важных аспектов работы или задач. В остальных случаях лучше использовать и регулярно анализировать индикативные показатели.

2. Предполагать конкретные управленческие решения. Второе требование проверяется вопросом: «Какие управленческие решения и с какой периодичностью будут приниматься на основе показателя?» Их необходимо прогнозировать уже при выборе контролируемых параметров. Есть прекрасное правило: «Если вы не знаете, как будете использовать показатель, значит, он вам не нужен».

Частота сбора показателя также должна соответствовать целесообразности. Нет смысла еженедельно собирать и анализировать данные, если корректирующие меры можно принять только ежеквартально. Например, нужно ли каждую неделю отслеживать число обращений граждан? Нет, поскольку этот параметр не зависит от действий сотрудников. Он важен только для расчета необходимой штатной численности, а такие решения пересматриваются редко.

С другой стороны, этот показатель понадобится, если ввести процесс ежегодного анализа загрузки сотрудников. В этом случае на его основе раз в год руководителю готовятся предложения по оптимизации оргструктуры. В остальное же время показатель собираться и обсуждаться не должен.

Неправильно вводить отчеты и показатели, чтобы «быть в курсе»: вдруг информация понадобится, а ее нет под рукой? Это слишком дорогая логика. Как правило, «вдруг» не случается или случается слишком редко, но издержки на сбор данных постоянны. Поэтому если на основе показателя не принимаются регулярные решения, то от него лучше отказаться. В конце концов, если сведения понадобятся, то можно собрать их вручную, что будет гораздо дешевле. До тех пор пока нет понимания ожидаемых решений, нет и показателей в управленческом смысле — есть только малопонятная статистика.

3. Иметь прозрачную методику формирования. Нужно знать ответ на вопрос, как формируется показатель и объективен ли он. Показатели должны формироваться в результате прозрачных, контролируемых процедур, чтобы оцениваемый сотрудник или подразделение могли повлиять на результат только регламентированным способом, без манипуляций.

Объективные показатели могут быть лишь у выстроенных процессов. В иных случаях любые цифры будут вводить в заблуждение. Например, начав измерять результативность по числу подготовленных аналитических документов, мы точно получим их рост. При этом повышение будет достигнуто не за счет большего числа качественных материалов, а за счет дробления одного на несколько.

Какой смысл в этом случае имеет показатель и его динамика? Никакого. При отсутствии регламентированного и контролируемого алгоритма на выходе будет непредсказуемый результат, полученный неизвестными способами. Более того, его невозможно сопоставить с предыдущими периодами. В приведенном примере для того, чтобы сравнивать, нужны четкие стандарты, что считать аналитическим документом. Кроме того, должен быть определен порядок учета как шаг основного процесса. Если разработать все это не удастся, то показатель лучше не вводить.

4. Полезность должна превосходить затраты. К каждому показателю следует задать вопрос, сколько стоит его формирование и предотвращаются ли с его помощью еще бо́льшие издержки. Особенно этот вопрос актуален, когда сбор выполняется вручную по многочисленным документам и делам. Собрать, конечно, можно, но будет ли настолько важным принимаемое решение?

Даже автоматизированный сбор показателей нельзя считать бесплатным. И дело не только в стоимости программирования. Часто, чтобы автоматически выгрузить показатель, нужно предварительно вручную внести дополнительные данные в систему. Например, создать новые поля в учетных формах для исполнителей. В результате показатель быстро выгружается из системы, но возрастает трудоемкость процесса, в котором он формируется.

При оценке стоимости показателя стоит учитывать и еще один ресурс, о котором часто забывают. Это внимание руководителя. При большом числе показателей оно распыляется и важные параметры смешиваются с малозначительными. Показатели, как и задачи, воспринимаются в качестве приоритетов, когда их немного, в идеале не больше пяти-семи (это в сумме, а по отдельным процессам — максимум один-два). Это должны быть именно целевые показатели с продуманной периодичностью анализа и возможными управленческими решениями. Индикативных показателей может быть гораздо больше, но затраты на них также должны оцениваться. Действительно ли знание показателя позволит минимизировать риски, превосходящие затраты на его формирование?

Все показатели обязательно должны использоваться в процессах регулярного анализа и оптимизации системы управления. Те, что не соответствуют всем четырем требованиям, лучше не вводить или упразднять. Они деформируют систему управления и создают иллюзию управляемости, приводя к неверным решениям.

Вновь хочу акцентировать важную мысль. Главным условием формирования полезных показателей являются предварительно выстроенные процессы. Только они дают стабильный, прогнозируемый результат. Условно: сегодня на выходе пять единиц, завтра — семь, послезавтра — четыре, но всегда в интервале от четырех до семи. Если не нравится такой интервал — надо корректировать процесс. А если ввести более высокий ориентир без изменения процесса, то показатель будет достигаться за счет неконтролируемых нарушений. То есть по факту алгоритм работы все равно изменится, но уже неуправляемым, непрозрачным образом.

Использовать в основном нужно индикативные показатели. С их помощью анализировать и оптимизировать процессы. Часто индикаторы даже не следует озвучивать, поскольку люди, привыкшие к «палочной» системе, будут воспринимать их как обязательные. Целевые показатели следует использовать крайне редко, когда нужно принудительно перераспределить ограниченные ресурсы: акцентировать один или два параметра, а остальными сознательно пренебречь. При этом мы получим ровно то, что оцениваем. Оцениваем количество совещаний — получим изменение количества совещаний, но не качества работы.

На основе показателей можно осуществлять диагностику и контроль параметров, но не управлять. Для управления нужен комплекс инструментов, предполагающий повседневную работу с людьми. Показатели являются лишь математической надстройкой, повышающей точность планирования и контроля. Если не соблюдается методика формирования, то никакие формулы расчета, коэффициенты и веса не сделают оценку более объективной.

Важно помнить следующую мысль: «Есть вещи, которые можно измерить. Есть вещи, которые полезно измерять. Но поддающееся измерению не всегда оказывается тем, что нужно измерять. Измеряемое может не иметь никакого отношения к тому, что мы на самом деле хотим узнать. Затраты на измерения могут превышать приносимую пользу. Измерения могут отвлекать нас от действительно важных вещей. К тому же измерения могут давать превратное представление, которое выглядит обоснованным, а на самом деле вводит в заблуждение».

Контроль через отчеты

Сбор отчетов — одна из наиболее популярных процедур контроля в госаппарате. Существует практика годовых, полугодовых, ежеквартальных, ежемесячных, еженедельных и даже ежедневных отчетов, отчетов по выполненным поручениям. Кроме вышестоящего руководства, отчетность предоставляется также в другие подразделения и госорганы. Ее постоянно нарастающий объем превратился в настоящий символ бюрократической системы.

Когда создаются новые отчеты, старые обычно не отменяются и не пересматриваются. Вновь созданные организационные структуры не встраиваются в существующие информационные потоки, а создают под себя новые. Отчетная информация не унифицируется и не оптимизируется.

В условиях, когда работа слабо структурирована, ее сложно оценить объективно, поэтому отчет превращается в «лицо» подразделения. Важно не просто сделать работу, а красиво ее продемонстрировать. А раз фактически оцениваются отчеты, то умение их грамотно составлять становится одной из основных компетенций. Благодаря ей провал может быть описан как временный неизбежный спад или вообще как успех.

В госуправлении отчеты — это традиционный и приятный для использования инструмент. Одно дело — глубоко вникать в существующие проблемы, корректировать ход исполнения задач и систему управления, преодолевать сопротивление сотрудников. А другое — читать и накладывать резолюции на профессионально составленные документы.

Такой подход обычно устраивает всех: руководитель подтверждает свою власть и ощущает владение ситуацией, а подчиненные контролируют степень его информированности. Правильно поданная информация позволяет отвлечь внимание от действительно проблемных вопросов. Красивые отчеты создают у руководства видимость, что работа выполняется хорошо, «с отдельными недостатками».

Сталкивался с мнением, что соблюдение методики подготовки отчетов правильно структурирует и основную деятельность. Якобы в силу единства формы и содержания рост качества документов автоматически вызывает аналогичные изменения в работе.

Однако практика опровергает это утверждение. Есть сотрудники, которые умеют работать на результат, а есть те, которые умеют писать, то есть красиво излагать на бумаге отчетную информацию. Но одновременно эти качества редко сочетаются в одних и тех же людях. Соответственно, чем красивее отчетность, тем хуже работа.

Увеличение требовательности к навыкам работы с документами объективно вытесняет из системы людей, способных добиваться результатов. Основным критерием продвижения становится умение хорошо писать. Поэтому формой, к совершенству которой необходимо стремиться, должны быть не документы, а правильно выстроенные процессы.

Как и другие управленческие инструменты, отчет изначально не является плохим. При правильном использовании он, наоборот, повышает эффективность контроля. Но для этого нужно разграничивать два типа отчетов: структурированные и неструктурированные. Каждый из них может докладываться как в письменной, так и в устной форме — в виде выступлений на совещаниях.

Структурированные — отчеты, содержащие сведения и показатели, подготовленные по установленной методике. Отличным примером является любой финансовый отчет. Полезность таких документов бесспорна. Они позволяют объективно оценить один или сопоставить несколько объектов управления, например территориальных подразделений. Главное, чтобы в основе лежали и соблюдались единые алгоритмы подготовки. Возможные манипуляции устраняются путем корректировки методики, а также выборочных проверок и санкций за нарушение.

В качестве структурированного отчета я, например, использовал еженедельный доклад руководителей подчиненных подразделений. В пятницу они должны были направить документ с перечнем только тех мероприятий, которые достигли результата. Если указывалось совещание, нужно было отразить принятые решения и то, как они позволили продвинуться к цели. В этом же отчете отражались задачи на следующую неделю, то есть какой результат будет доложен в следующую пятницу.

Все результаты и задачи объединялись в один документ и доводились до всех. Тем самым создавался мотивационный эффект: каждый руководитель видел свои результаты на фоне коллег и не хотел испортить репутацию.

Неструктурированные — отчеты в свободной форме или с минимальными требованиями к содержанию. Так обычно готовятся отчеты об итогах работы за период или докладные записки о реализации поручений. Благодаря манипулятивным методикам, о которых речь пойдет ниже, они превращаются скорее в литературные тексты, нежели в управленческие документы. Создавая ощущение масштаба проделанной работы, не дают объективной картины для оценки ситуации и принятия решений.

Хороший неструктурированный отчет должен быть самоанализом. В нем подчиненный объективно анализирует достигнутые результаты, сравнивает их с запланированными, выявляет причины отклонений и определяет задачи по развитию. Однако для этого требуется настолько высокий уровень профессионализма и организационной культуры, что он встречается редко.

Как правило, отчет сводится к выборочному, тенденциозному изложению фактов. Недостатки в своей работе если и выявляются, то незначительные, для создания эффекта объективности. Посредством таких отчетов повышается разве что информированность руководителя о происходящем. Но в ней нет системности. Невозможно в неструктурированном наборе фактов выявить важные причинно-следственные связи и сделать управленческие выводы.

Еще меньше выводов можно сделать в ходе отчетных совещаний и планерок, на которых руководители рассказывают о проведенных мероприятиях. В большом потоке информации нельзя проанализировать ни их результативность, ни эффективность. С уверенностью можно сказать только, что работа ведется. Слушая доклады, настолько погружаешься в созданный ими мир, что сложно критически его осмысливать. Перегрузка от непрерывного потока информации постепенно выключает аналитическое мышление. Пока задумался над одним аспектом, докладчик уже говорит о другом. Понимаешь, что не все так хорошо, как говорится, но что именно и почему, понять уже не успеваешь.

Отчетная информация будет восприниматься, только если деятельность структурирована. Лишь в этом случае услышанные факты будут вести к заранее предопределенным выводам — когда, услышав о росте какого-либо показателя, руководитель сразу понимает, в рамках какого процесса он был достигнут и за счет каких изменений.

К отчетам нужно предъявлять те же требования, что и к другим документам. Необходимо максимально их унифицировать и сокращать количество. Как и в случае с показателями, нужно заранее понять, какое управленческое решение будет приниматься на их основе. Если потребность сформулировать не удалось или она сводится к желанию руководителя быть информированным, то вводить их не надо.

Внедряя новые отчеты, следует делать их максимально структурированными, доводить простую и ясную методику их подготовки, а в идеале — включать запрашиваемые данные в уже имеющиеся формы отчетности. Штабному подразделению при анализе системы управления целесообразно составлять единый реестр процессов направления отчетности. В этом случае сразу становится очевидной избыточность и дублирование информации. Часто вместо отчета можно просто проверить исполнение по факту или по имеющейся базе данных.

Впрочем, в некоторых ситуациях неструктурированные отчеты тоже можно использовать. Их подготовка дисциплинирует сотрудника, вынуждая его зафиксировать факты и поставить под ними подпись. Однако в этом случае надо обязательно провести беседу, задав вопросы и прояснив замаскированные в документе детали. При необходимости следует предложить переделать отчет и отразить в нем реальную картину, выявленную в ходе беседы.

Чтобы правильно читать отчеты, необходимо знать ряд негласных принципов, по которым они составляются, и используемые методики манипуляции. Условно можно выделить следующие три принципа подготовки отчетности: «правдивость», «позитивность» и «презентабельность».

1. Принцип «правдивости». Вопреки стереотипам, отчеты обычно составляются на основе реальных данных и не содержат лживых сведений. Однако есть нюанс. Правдивость при этом трактуется прежде всего как избегание прямой лжи, которую легко выявить. Нет смысла сообщать и подписывать ложную информацию, если любая проверка выявит подлог.

Искажение реальной картины происходит в основном за счет манипулятивных средств: расширительной трактовки понятий, игры акцентами, замалчивания важных сведений. Подобные средства используются широко, поскольку:

1. Для их распознания требуются навыки.
2. При их выявлении всегда можно сослаться на формальную правоту.
3. Такие методики давно вошли в практику и не осуждаются.
4. Руководитель часто сам заинтересован слышать только о положительных результатах и не знать о проблемах.

Рассмотрим пример реализации данного принципа. Подразделениям было поручено рассмотреть проблему на совещаниях, однако это сделали не все. Возник вопрос, как доложить руководству. Написать: «Во всех подразделениях проведены совещания» — означало сказать неправду. Формулировка «В ряде подразделений проведены совещания» подразумевала признание, что поручение не выполнено в полном объеме. Выход был найден в следующей фразе: «В подразделениях организовано проведение совещаний». В случае уточняющего вопроса всегда можно сказать, что где-то проведены, а где-то только запланированы, то есть работа организована.

Таким образом, при анализе отчетов следует отфильтровывать и воспринимать как факт только конкретно сформулированные положения, а все, что не сказано конкретно, трактовать как отсутствие результата. При этом знание манипулятивных методик подачи информации позволяет предполагать недосказанное и задавать уточняющие вопросы. В приведенном примере руководителю достаточно спросить: «В соответствии с поручением требовалось именно провести совещания по данному вопросу. Они проведены?» Ответ был бы отрицательным.

2. Принцип «позитивности». Поскольку отчет является «лицом» руководителя, все факты трактуются в позитивном ключе. Положительная динамика показывается как хорошая организационная работа, отрицательная — как изменения, на которые руководитель повлиять не мог, хотя прикладывал все усилия. Грубые недостатки по возможности указываются в прошедшем времени.

Даже провалы можно обосновать как результат эффективной управленческой деятельности, ведь любые изменения всегда разрушают старые связи внутри системы. И пока новые связи не отлажены, падение показателей неизбежно. Нюанс только в том, что спад результативности — не всегда следствие реформирования. Осмысленными изменениями следует признавать только те, которые имеют долгосрочную стратегию.

Чаще же негативные последствия являются не этапом изменений, а следствием плохого управления. Когда руководитель неправильно диагностирует причину проблем и борется с последствиями, динамика становится непредсказуемой. Он может считать, что снижение числа нарушений — его заслуга, а на самом деле о них из страха перестали сообщать. И наоборот, наведение порядка в учетах может вызвать резкий рост нарушений, но лишь потому, что их стали правильно фиксировать.

Поэтому при анализе отчетов необходимо абстрагироваться от предлагаемых выводов и лично сопоставлять принятые меры, достигнутые результаты, а также условия, в которых они были получены. То есть фактически настраиваться на недоверие к формируемому отчетом представлению и перепроверять его.

3. Принцип «презентабельности». Отчет своей формой должен создавать хорошее впечатление у руководителя. Содержание может быть слабое, но в совокупности с формой производящее положительный эффект. Для этого документ должен быть написан в формальном стиле, без грамматических ошибок, должен иметь логичную структуру и содержать необходимые ссылки на поручения вышестоящего руководства.

Правильно и красиво построенные фразы повышают убедительность за счет эффекта «ореола»: благодаря блестящей внешней форме таким же воспринимается и содержание. Несмотря на то что формальный стиль предполагает повышенную точность передачи мысли и нейтральность эмоций, практика доказывает обратное. При помощи него прекрасно маскируется размытость содержания, хотя строгость формы создает видимую объективность и беспристрастность. К примеру, вот два предложения разного стиля, передающие одну и ту же мысль:

1. «Сотрудник встретился с коллегой и обсудил ряд рабочих вопросов»;
2. «Организовано проведение совещания с представителем штабного подразделения, в ходе которого решен ряд проблемных вопросов взаимодействия и приняты решения по оптимизации дальнейшей совместной работы».

Вторая фраза звучит весомей, однако, как и первая, не дает ответа ни на один значимый вопрос. Какие именно вопросы обсуждали? Что решили? Как эти решения влияют на достижение поставленных целей? По факту ею можно описать любую встречу. Каждый вопрос между подразделениями является вопросом взаимодействия, а договоренность — «решением по оптимизации дальнейшей совместной работы».

Учет принципа «презентабельности» предполагает поддержание критического настроя при анализе отчета. При прочтении нельзя удовлетворяться создаваемым образом и оптимистично домысливать. Следует отсекать то, «как сказано», постоянно представляя и держа в голове образ того, «что реально сделано».

Понимая суть трех перечисленных принципов, следует также знать и выявлять следующие приемы.

Манипуляция содержанием отчета. Основным содержанием отчета должен быть анализ результативности, эффективности и качества реализации поставленных задач, а также предложения по их повышению. По итогам прочтения должно сформироваться представление о том, в какой мере достигнут планировавшийся результат, что не удалось и что еще предстоит сделать.

Но на практике отчет может вообще не включать в себя анализ и сводиться к перечислению выполненных мероприятий и произвольных показателей. Проблемы зачастую приводятся незначительные или возникшие из-за действий других лиц. Неудовлетворительные результаты могут подменяться задачами, чтобы не акцентировать внимание на недостатках работы.

К примеру, вместо признания спада пишется: «Необходимо повысить результативность работы на таком-то направлении» или «С учетом недостижения плановых показателей актуальной задачей является совершенствование деятельности по направлению…»

Игра акцентами. Прием позволяет сформировать нужное отношение к факту. Для этого соответствующий факт:

• размещается в нужной части документа (например, недостатки описываются в середине отчета, поскольку на этой части читающий концентрируется меньше всего);
• раскрывается бо́льшим или меньшим объемом текста — в зависимости от того, какое внимание нужно привлекать к факту;
• описывается с использованием положительно, отрицательно или нейтрально окрашенной лексики. Например, нейтральная фраза «В деятельности выявлены отдельные недостатки» настраивает на малозначительность недочетов, в противоположность тезису «В деятельности выявлены системные проблемы». Аналогично «Запланированные результаты достигнуты менее чем на 50%» может заменяться более мягкой «Деятельность в отчетном периоде была недостаточно эффективной»;
• помещается в нужный контекст. Как правило, негатив идет после положительных результатов, психологически смягчающих его значение.

В начале отчета традиционно излагаются достижения, создается впечатление положительности и глобальности выполненной работы. Нельзя начинать и заканчивать текст ссылками на проблемы. Такая информация в начале настраивает на негативный лад, а в конце становится итоговым впечатлением.

После описания достижений делается переход: «Вместе с тем в работе отмечаются отдельные недостатки…», «Наряду с достигнутыми положительными результатами имеется ряд проблемных вопросов…» (не проблем!), «Сосредоточение усилий на указанных направлениях не позволило в полной мере обеспечить выполнение…» Тем самым внимание руководителя плавно переключается на недостатки так, чтобы он воспринял их как незначительные.

Дальше следует изложение проблем таким образом, чтобы сложилось впечатление, что они объективны или что в них виноваты другие лица. Например: «С учетом кадровых проблем, возникших в ходе исполнения, реализация мероприятия пока не завершена», «В связи с несвоевременным предоставлением соисполнителями информации не удалось в полном объеме выполнить мероприятие к установленному сроку».

Завершается материал обещанием решить проблему в дальнейшем: «С учетом изложенного основное внимание в планируемом периоде будет сосредоточено на…» или «В связи с рядом объективных сложностей, возникших в ходе реализации мероприятия, планируется завершить его выполнение в III квартале следующего года».

Использование эффектных понятий и фраз. Впечатление значительности результатов достигается также за счет особых терминов и конструкций фраз. Используются масштабно звучащие слова типа «инновации», «мониторинг», «эффективность», «транспарентность», «цифровизация». Однако их смысл настолько размыт в массовом сознании, что каждый понимает что-то свое, но глобальное.

Очень популярным понятием является «система». За ее создание выдают любое формальное упорядочение связей. Если издана инструкция по порядку приема граждан, то у опытного бюрократа это не меньше, чем «сформирована принципиально новая система взаимодействия с населением». Если разработана она же, но в отношении предпринимателей, то «в рамках решения задачи Президента и Правительства Российской Федерации по развитию государственно-частного партнерства внедрена эффективная система оперативного взаимодействия».

Второй пример также показывает, как преображает впечатление от отчета эффектная конструкция фразы. Создается впечатление значительно более масштабной работы, чем была проделана на самом деле, однако в соответствии с принципом «правдивости» не сказано ни слова лжи. Аналогично для положительного эмоционального эффекта могут использоваться фразы типа: «принятыми усилиями достигнуты…», «обеспечено продвижение…», «решена важная задача…» С их помощью читающему навязывается вывод о получении значимых результатов, чтобы не дать ему возможности провести собственный анализ.

Использование оценочных определений. Распространенными являются слова «значительный», «определенный», «относительно большой», «серьезный», «высокий» и др. Создавая впечатление конкретности и масштаба, они не предлагают четкого критерия оценки и носят неопределенный характер.

Например, фраза «Основные мероприятия плана выполнены» звучит позитивно, но маскирует то, что реализованы не все запланированные пункты. При этом невыполненные пункты произвольно считаются неосновными. Аналогично распространенная формулировка «План в целом выполнен» может использоваться при неисполнении даже более трети пунктов плана.

Иногда в документе действительно сложно кратко и конкретно рассказать о проделанном объеме работы. Но чаще это свидетельствует о другой, более фундаментальной проблеме — неструктурированности деятельности. Когда нет четких ожиданий, как работать, нельзя и точно оценить результаты.

Подмена понятий. Чаще всего используются фразы, выдающие активность за результат: «Реализован комплекс мероприятий», «Осуществлен ряд дополнительных мер», «Активизирована работа», «Принято участие». Например, фраза «Реализован комплекс мероприятий по созданию чего-либо» означает, что работа делается, но итога нет. Формально обмана тоже нет, поскольку «реализован комплекс мероприятий по созданию» и «создан» — не одно и то же.

Для усиления убедительности могут добавляться два-три примера. Даже мелкие факты после слов «в частности…» придают утверждению видимость конкретности и большего объема работы, чем на самом деле. Аналогично добавление после примера слов «и другие» создает впечатление масштаба, хотя на деле такая формулировка может означать всего два дополнительных факта. Если их гораздо больше, то выигрышнее указать числовое значение.

Манипулирование статистическими показателями. Цифры в отчетах обладают очень убедительным воздействием. Многочисленные показатели придают ощущение измеримости и основательности даже в условиях, когда их уместность и достоверность вызывают сомнения. Используются следующие способы:

• при невыгодной динамике приводятся не относительные, а абсолютные цифры, которые без контекста не дают представления о результативности управления. Например, вместо признания, что показатель снизился, пишется: «В результате реализации утвержденного плана обеспечено достижение таких-то показателей»;
• для выигрышной демонстрации динамики работы произвольно меняется период анализа. Так, два года назад ситуация условно была плохой, год назад — хорошей, а в текущем году — стала средней. В этом случае не будет ни слова лжи во фразе: «За истекшие два года достигнуто улучшение ситуации…»;
• при неудовлетворительности показателей в исключительных случаях можно скорректировать методику их формирования, назвав это «совершенствованием учета». Данные за разные периоды окажутся несопоставимыми, и провал будет замаскирован;
• при отсутствии результатов по основным показателям можно отчитаться по второстепенным. При этом используются даже те параметры, положительная динамика по которым находится в пределах статистической погрешности. «Достигнут рост на 0,01%» — это все равно формально рост;
• в крайнем случае можно вообще не включать в отчет провальные показатели, поскольку отчеты за разные периоды редко сопоставляются друг с другом, или же дать для видимости показатели, напрямую не связанные с предлагаемыми выводами.

Все перечисленные приемы используются не только в отчетах, но и в выступлениях, докладных записках и иных документах, когда есть задача показать результаты работы в более выгодном свете. Ведь в конечном итоге важна не реальность, а ее отражение в сознании вышестоящего руководства. Многие руководители и сами рады обманываться, поскольку упущения подчиненных — это и их упущения. И надо либо докладывать о них выше, либо принимать меры, что не всегда хочется делать. Со временем все начинают верить в такие отчеты и доклады, хотя изначально знали о том, что они приукрашены.

Конечно, такая позиция руководителя обусловлена личным профессионализмом и организационной культурой. Но ее можно минимизировать, в том числе за счет выстраивания архитектуры деятельности. Большое число неструктурированных отчетов свидетельствует о ее хаотичности. По мере систематизации работы отчеты тоже должны становиться все более структурированными. В идеале вместо отчета должен быть только ответ на вопрос, соответствует ли результат работы регламентам, планам и поручениям — да или нет. И если нет, то предоставлен анализ причин и перечень задач по исправлению ситуации. В результате мы получаем минимум пространства для литературного творчества и максимум стимулов для технологичного управления.

Контроль через проверки

Проверки в госорганах — это процесс контроля, в ходе которого изучается, насколько подразделение соблюдает установленные требования. Если деятельность анализируется полностью, то проверки называются комплексными, если узкий круг вопросов — тематическими. Центральный аппарат проверяет территориальные органы, а штабные (инспекторские) подразделения — все остальные. Такие проверки аналогичны тому, что в коммерческих организациях называется внутренним аудитом.

Обычно проверяется соблюдение сотрудниками нормативных актов, то есть применяется так называемый комплаенс-подход. Организация процессов при этом не анализируется, фактические проблемы в деятельности не выявляются. По сути, вся проверка нацелена на выявление нарушений регламентов, а единственное указание по итогам может быть только одно: соблюдать требования.

Например, проверяя процедуру покупки билетов для выездов сотрудников в командировки, контролеры будут смотреть формальное соблюдение требований и наличие подтверждающих билетов, но не будут анализировать содержательные проблемы. Так, в акт не попадет ситуация, когда билеты закупаются в последние дни перед вылетом, когда они самые дорогие. Хотя простая оптимизация процесса — планировать и закупать заранее — может сэкономить гораздо больше денег, чем правильное оформление документов.

В актах таких проверок часто предлагается разработать план устранения недостатков, провести обучение, уделить особое внимание каким-то вопросам, но смысл остается тем же: работать в соответствии с регламентами. Даже если не соблюдаются устаревшие нормы или отклонение от них малозначительно, все равно это нарушение. И дается поручение устранить именно его, а не причину, лежащую в его основе.

Еще одним типичным требованием по итогам проверок является наказание нарушителей. Оно дает профилактический эффект, и некоторое время сотрудники стараются досконально соблюдать правила. Однако выполняют при этом формальные, а не содержательные требования, то есть правильно оформляют документы. Результативность при этом может даже падать, поскольку время перераспределяется в пользу документирования.

Реальные действия в рамках комплаенс-проверок вообще очень сложно оценить. В акте будет отражено, что «не был составлен отчет», «отсутствует протокол совещания», «не подготовлена справка с анализом ситуации», «в журнале не сделана отметка» и т.д. Но это означает только то, что сотрудники неправильно вели документы. Узнать, какие действия на самом деле совершались и как они соотносятся с правилами или результатами, из такого акта невозможно.

В ситуации, когда неправильно выстроены и описаны процессы, подобный контроль только усиливает деформацию системы управления. Люди не роботы, и нарушения регламентов найти можно всегда. Тем более в условиях сложного и противоречивого регулирования, когда соблюдать все нормы практически невозможно.

Недостатки будут отмечены в акте любой проверки, однако ключевой вопрос в их количестве и итоговых выводах. При одной и той же фактуре оценки могут быть диаметрально противоположны. Нарушение можно подать так: «При в целом выполненных мероприятиях плана отмечаются отдельные случаи нарушения сроков исполнения». Но если цель — снять руководителя, то формулировка изменится: «Комиссия констатирует существенные недостатки в организации начальником подразделения системы контроля за реализацией плана, что приводит к регулярному срыву выполнения ключевых мероприятий».

Как видим, в актах проверки используются те же методы манипуляции, что и при подготовке отчетов. Популярный способ обоснования выводов — примеры. Последние часто единичны и при отсутствии надлежащих показателей и статистики не доказывают ничего. Однако ими убедительно подкрепляются тезисы о системности проблемы. Учитывая такую широту усмотрения, проверки могут использоваться для воздействия на неугодных руководителей или сотрудников. Уже при назначении проверок часто обозначается цель — насколько жестким должен быть итоговый акт.

В целом комплаенс-подход хорош, когда деятельность правильно структурирована и регламентирована и надо лишь выполнять требования. Однако даже в этом случае нарушения имеют различное значение для системы управления, чего формальный подход не учитывает. В рамках такого подхода последствия на несколько сотен рублей и на несколько сотен миллионов лежат на одной плоскости. И то и другое обусловлено одним и тем же нарушением, оценка которого субъективна. На усмотрение проверяющего оно может быть признано рядовым или грубым.

Выявлять и фиксировать нарушения, безусловно, важно. Но еще важнее выяснять их системные причины. Абсолютное большинство ошибок и даже нарушений регламентов определяются недостатками системы. Соответственно, поиск виновных лиц неэффективен уже потому, что при больших затратах управленческих ресурсов позволяет устранить лишь мизерную часть возможных проблем. Только 6% из 100%, если следовать подходу Деминга.

Основной смысл проверок должен быть в том, чтобы понять, почему произошел сбой и как не допустить его в дальнейшем. Поэтому надо искать не просто нарушенное правило, а противоречие или пробел в правилах, в том числе негласных, чтобы исправить их. Если не один, а многие сотрудники постоянно нарушают требования, значит, необходимо корректировать систему работы. Она либо провоцирует неправильное поведение, либо позволяет так себя вести. В любом случае нарушения сотрудников — лишь симптом более глубокой организационной проблемы.

Именно в таком осмыслении ситуации и заключается риск-ориентированный подход к проведению проверок. Результатом является не констатация нарушений, а оценка имеющихся факторов риска (того, что способствует наступлению негативных последствий) и предложения по управлению ими. Рекомендуемые меры формулируются исходя из цели достижения лучших показателей результативности, эффективности и качества.

Анализируется система в целом, выявляются причинно-следственные связи. Обычно, выявив просрочку исполнения, проверяющий фиксирует этот факт в акте и останавливается. При риск-ориентированном подходе он должен определить, насколько проблема системна, и понять причину. В качестве мер могут быть предложены и оптимизация процессов, и введение дополнительных контрольных процедур, и переработка регламентов, и обучение сотрудников новым компетенциям, и замена руководителя.

При этом подход не предполагает решения всех проблем — это слишком дорого для системы управления. Минимизировать надо только главные риски, вызывающие наибольший ущерб. Не нужно страховаться от всех возможных ошибок. Некоторые надо просто принять как данность.

Что это значит на практике? Очень сложное, но нужное изменение в мышлении. Принять, что при возникновении проблемы, не выходящей за заранее определенные пределы, не надо делать ничего. Именно ничего, а не проводить каждый раз разбирательства, искать виновных и принимать меры. Реакция ведет только к перерасходу ресурсов и, соответственно, к снижению эффективности системы.

Надо просто констатировать, что произошла ситуация, которая изначально признана низкорисковой. То есть реализовался риск, но соответствующее ему событие маловероятно или влечет незначительные последствия. Повторится оно не скоро, а даже если повторится, то бороться с ним дороже, чем допустить.

Например, если признано допустимым, что нарушения сроков исполнения не должны превышать определенного процента задач, то не надо принимать дисциплинарные меры по каждому факту. Проверку подразделения следует провести только в том случае, если установленный порог будет превышен. Его превышение будет означать, что какие-то проблемы в системе управления не позволяют ей работать в нужном режиме. Соответственно, их надо выявить и исправить.

Можно, конечно, ввести и нулевой порог допуска, признав таким образом нарушение высокорисковым. Решение зависит исключительно от имеющихся условий и политики руководителя. Но надо помнить, что если так реагировать на все возможные проблемы, то издержки контроля быстро превысят все его выгоды.

Иногда следует просто осознанно не проявлять активности и тем самым экономить ресурсы. Ранжирование рисков и факторов, им способствующих, аналогично определению приоритетов при планировании. Это означает, что все, не вошедшее в фокус внимания, может пострадать. Зато система в целом выигрывает и продвигается к цели. Можно не определять приоритеты и риски, но это не ведет к стопроцентному беспроблемному выполнению задач. Напротив, результаты становятся непредсказуемыми, а руководитель от управления событиями переходит к реагированию на них.

Полноценная система управления рисками сложна. Она описана в стандартах ISO 31000-2010 и ISO 31010-2011 и включает большое количество элементов и процедур. Но их внедрение зависит от уровня зрелости организационной культуры и профессионального уровня участников. При непонимании руководством смысла такой системы она превратится в еще одну бюрократическую надстройку.

В госорганах колоссальный эффект может дать внедрение технологии даже в облегченном виде. Важно прежде всего соблюдать принципы, заложенные в ее основу. В качестве примера могу привести процесс проверок территориальных органов, который сам внедрял в своих подразделениях.

Исходная проблема была той же, что при комплаенс-подходе в целом. Проверялось исполнение регламентов, но нельзя было оценить значимость нарушений. Большинство замечаний сводилось к неправильному оформлению документов. Характер выявляемых недостатков был субъективен и зависел от опыта проверяющего. Невозможно было комплексно оценить работу подразделения.

Поэтому при внедрении риск-ориентированного подхода деятельность территориальных подразделений была структурирована и разделена на три составляющие. Первая — несколько ключевых процессов, которые занимают около 80–90% времени сотрудников. Вторая — реализация плановых (проектных) задач, около 5–10% времени. Третья — внеплановые задачи, то есть поступающие внезапно вводные, последние 5–10% времени. Процентное соотношение условно, но обычно в любом подразделении близко к этому.

Все процессы были сведены в таблицу (табл. 2). Основным риском по ним признано недостижение установленного результата. По каждому шагу каждого процесса определены факторы риска — например, не выполнены какие-то процедуры, собрано недостаточно данных для анализа, документы поздно доходят до исполнителя.

Всем факторам был присвоен соответствующий уровень: высокий, средний или низкий — в зависимости от влияния на результат. Например, недостатки оформления документов, которые обычно включаются в акты комплаенс-проверок, почти не влияют на него. Им был присвоен низкий уровень. А невыполнение сверки по нужным базам данных имеет высокий уровень в процессах, где результатом является актуальная, полная, своевременная информация.

Даже один и тот же недостаток в зависимости от выраженности может иметь разный уровень. Например, если сроки исполнения нарушаются не более чем на один-два дня, то он низкий. А в случае, когда это время составляет больше месяца и информация за это время становится неактуальной, — высокий.

Такая таблица постоянно дополняется новыми факторами риска, которые выявляются в ходе проверок. При этом она периодически доводится до подразделений для самодиагностики. Ведь цель подхода — не выявить нарушения в ходе проверки, а обеспечить правильную работу системы.

Если факторы риска все-таки выявляются в ходе проверки, то в итоговом акте они ранжируются с учетом заранее определенного уровня. Соответствующим образом распределяются и приоритеты по их устранению. В соответствии с принципом Парето, достаточно устранить 20% проблем, чтобы получить улучшение работы на 80%. Эти проблемы как раз и есть риски высокого уровня.

Помимо процессов, анализировалась также организация системы управления. Она влияет не только на реализацию регламентов, но и на выполнение плановых и внеплановых задач. Оценка проводилась через анализ четырех классических функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Возможными факторами риска были: несоответствие формулировок планов принципам SMART, несоответствие планов актуальным проблемам, отсутствие фактической взаимозаменяемости сотрудников, неравномерное распределение нагрузки, награждение только по разнарядке, отсутствие у руководителя личной системы контроля и планирования рабочего времени и многие другие.

Проверки проводились не только путем анализа документов, но и посредством наблюдения за работой, изучения результатов, бесед с сотрудниками и работниками взаимодействующих с ними подразделений, экспериментов (к примеру, проверяемому предлагалось показать, как он выполняет процедуру).

Были разработаны опросники, подразумевающие в том числе перекрестный опрос руководителей и подчиненных. Например, задавался вопрос о задачах, стоящих на контроле, и о том, как часто по ним происходят беседы. Несовпадение в ответах более наглядно свидетельствовало о состоянии системы управления, чем недостатки в документах. Последние вообще говорят только о нарушениях процедуры фиксации, а не о действиях, которые они фиксируют.

В ходе проверок выявлялись не только факторы риска, но и лучшие практики подразделений. Они отражались в итоговых актах и в дальнейшем распространялись в рамках обучения или закреплялись в регламентах в качестве стандарта и программы-минимум для всех.

Конечно, не все обстоятельства можно точно установить в ходе проверок. Но и не всегда надо. Если есть неустранимые сомнения, то лучше их трактовать в пользу проверяемых и вместо разбирательств оптимизировать систему. Наказывать за формальные нарушения нужно, только если сотрудник действительно деструктивен; тогда его следует уволить с соблюдением юридической процедуры.

В результате внедрения описанной системы значительно стандартизировалось и упростилось обучение проверяющих. Результаты проверок разных территориальных подразделений стали сопоставимыми. Появилась возможность увидеть систему управления в комплексе и дать рекомендации по ее развитию. Начали выявляться не нарушения процедур, а проблемы, которые к ним приводят.

Но использование проверок, как и других инструментов контроля, всегда зависит от общих принципов организации системы управления. Архитектура контроля непосредственно связана с организационной культурой. А последняя меняется только в случае изменения подходов руководства. Именно оно задает приемлемые и недопустимые шаблоны поведения.

Чтобы проверяющие искали не виновных, а системные проблемы, надо перестать оценивать их по количеству выявленных недостатков. Чтобы показатели помогали развитию, следует соблюдать методику их использования. Чтобы сократить отчетность, надо структурировать деятельность.

Жесткая формальная дисциплина дает лишь временный рост результативности. В долгосрочной перспективе она вызывает искажение организационной культуры и усугубление системных противоречий. Поэтому вместо разбирательств по фактам нарушений следует проводить системный анализ. Контроль и организация работы должны рассматриваться в едином комплексе. Первый должен способствовать улучшению второй. Для этого нужно ориентировать контролеров на оказание методической помощи и совершенствование системы в целом, усиливая консультативную, а не карательную функцию.

При должной квалификации системные проблемы легче увидеть со стороны. Профессиональные контролеры могут не только зафиксировать проблемы, но и помочь перестроить деятельность с учетом опыта других подразделений.

При этом нужно помнить, что за систему отвечают руководители. Если ошибки повторяются регулярно или являются недопустимыми, то необходимо корректировать процессы или работу с кадрами. Одновременно не надо возлагать на руководство ответственность за единичные незначительные нарушения. Какие-то ситуации следует просто допускать, чтобы не создавать дополнительных контрольных процедур и не тратить на них ресурсы.

В завершение процитирую основоположника теории менеджмента Питера Друкера. Когда его спросили: «Какой вопрос, один-единственный, вы бы задали лидеру или руководителю, чтобы определить, насколько он или она эффективны?» — он ответил: «Я поинтересовался бы у них, что они прекратили делать за последние два месяца».

Внимательно посмотрев на перечень собираемых отчетов или показателей, всегда можно найти ненужные. Если нет понимания, как используются знания, полученные в рамках контрольной процедуры, от нее следует отказаться. Нужно помнить, что контроль — это всегда издержки, которые оправданны только тогда, когда в итоге повышается результативность и качество полезной работы.

В развитие темы советую прочитать

1. Деминг Э. «Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке».

Как профессиональный статистик, свой подход автор объясняет местами сложно. Но полученное в итоге понимание стоит любых затрат времени и усилий на осмысление. Эта книга даже не про показатели и контроль, а про системное управление организацией. Она переворачивает традиционное мышление, меняя понимание многих причинно-следственных связей.

2. Крышкин О. «Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы».

Подробное, очень практичное руководство по организации и осуществлению того, что в госорганах называется проверками. В книге собраны лучшие практики анализа деятельности от этапа планирования проверок до мониторинга реализации мер по их итогам.

Отправить

Angylikpak

Исключительный бред --- На мой взгляд это очень интересная тема. Давайте с Вами пообщаемся в PM. скачать fifa, скачать фифа или fifa 15 скачать фифа

Illona

молитва о благополучии в семье и достатке