7. Планирование: возвращение смысла

Причина корпоративного хаоса — неорганизованность руководителей, их неумение правильно планировать работу подчиненной структуры и, как следствие, невозможность эффективно использовать другие управленческие компетенции, в первую очередь делегирование и контроль. Не будет планирования — будет хаос.

А. Фридман,

ведущий эксперт по регулярному менеджменту на постсоветском пространстве

Планирование: предназначение и содержание

С планирования начинается любой проект. Оно же запускает работу подразделения или госоргана на предстоящий период времени. По своей сути планирование — это управленческий процесс, который упорядочивает деятельность, придавая ей целенаправленность и системность. Таким образом реализуется приоритет «Стратегия», когда руководитель увязывает мероприятия с поставленными целями. Инициирует новые проекты, корректирует предлагаемые и прекращает лишние, чтобы наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы.

В любом государственном органе таких процессов несколько: годовое планирование, подготовка решений коллегий, разработка межведомственных программ и дорожных карт, планирование исполнения поручений высших должностных лиц и др. Все они имеют процедурные особенности, но по содержанию схожи. Наиболее универсален для ведомств процесс годового планирования, поэтому дальнейшее описание будет строиться на его примере.

Именно в этом процессе, в который вовлечены все подразделения госоргана, проявляются все возможные ошибки. Основная из них состоит в том, что содержательное планирование путают с формальной разработкой плана. Усилия направляются на подготовку и стилистическую шлифовку документа, а не на коллективное осмысление необходимых действий. Как следствие, не достигается главный итог планирования — понимание каждым участником ожидаемого результата, а также то, как и с кем он его достигнет. План только фиксирует договоренности в виде перечня мероприятий, ответственных за исполнение лиц, сроков и, при необходимости, контрольных показателей. Только в случае реального обсуждения итоговый документ не будет формальностью.

Подмена планирования составлением планов вызывает каскад других ошибок и симптомов.

1. Избыточность планов. Распространено убеждение, что организационные проблемы легко решаются изданием новых документов, а составление плана действий неизбежно приводит к успеху. Поэтому в каждом госоргане их создается множество. В дополнение к внутренним планам поступают протоколы и перечни поручений, издаваемые вышестоящим руководством и межведомственными органами. Разрабатываются различные концепции, стратегии, дорожные карты, программы, которые тоже являются документами планирования.

В результате возникают те же последствия, что и от большого количества регламентов. Лавинообразный рост делает менее значимым и исполнимым каждый документ в отдельности. Поручения дублируются и в разных редакциях включаются сразу в несколько планов. Отношение к планированию и исполнению решений становится более поверхностным, а его результат подменяется вовремя составленным отчетом.

Остановить такое размножение планов сложно потому, что оно маскирует другой недостаток системы управления — неструктурированность деятельности. Вместо выстраивания и оптимизации процессов каждый раз решаются ситуативные задачи. Вместо определения приоритетов и пошагового решения базовых проблем предпринимается попытка заниматься всем сразу. Как следствие, ресурсов не хватает, результат не достигается, планы «закрываются» принятием новых планов.

2. Неконкретность мероприятий. Многие планы состоят из пунктов, не предполагающих конкретного результата или действия: «реализовать дополнительные мероприятия», «активизировать работу», «принять участие» и т.д. Включаются требования достигнуть неких показателей, но не определяется, за счет чего это сделать. В итоге документы, предполагающие перечень мер, превращаются в декларации о намерениях.

Особенно расплывчатыми формулировками грешат межведомственные планы. Подобные пункты позволяют исполнителям обозначать участие, но не брать на себя дополнительных обязательств. «Закрываются» они отчетами о текущей деятельности, выполнявшейся якобы в рамках плана. Такой подход удобен, когда постоянно требуются новые инициативы, но не хватает ресурсов для реализации даже текущих.

Однако чаще неконкретность мероприятий появляется вследствие низкой управленческой культуры. Многие руководители уверены, что «продолжить работу» — нормальное мероприятие плана, а само планирование — это отвлекающий от работы ритуал. Как следствие, они самоустраняются и передают процедуру подчиненным. Последние же не обладают ни целостным видением ситуации, ни полномочиями, чтобы сделать это квалифицированно.

3. Фрагментированность планирования. На практике чаще всего планы составляются путем сложения предложений подразделений. Штаб их объединяет, редактирует и после необходимых согласований докладывает на утверждение руководителю. В результате такого планирования «снизу вверх» получается разрозненный перечень мероприятий, не объединенный общим замыслом. Включение в документ целей и задач уже после сбора предложений носит косметический характер и не меняет суть.

В дальнейшем за исполнением плана устанавливается формальный контроль. Контролеры не обладают знаниями и полномочиями, чтобы трактовать поручения, поэтому требуют буквального исполнения. Даже если возникает необходимость, планы почти не корректируются, поскольку это вызывает вопросы о качестве планирования. Если изменения и вносятся, то обычно по указанию утвердившего руководителя.

Как следствие, подразделения предлагают в план минимально необходимые, гарантированно выполнимые мероприятия. Обычно они носят локальный характер и исходят из интересов подразделения, а не организации в целом. Дополнительные мероприятия во избежание формального контроля осуществляются за рамками централизованных планов. Самоустранение руководства от участия в планировании и содержательном контроле приводит к созданию «планов для них» и «планов для нас». Вызывает рассинхронизацию и мозаичность работы структуры.

Описанные проблемы решаются изменением подхода к планированию. Его исходная идея в том, что планирование направлено только на внедрение изменений. Все регулярные действия нужно структурировать и закреплять в регламентах процессов. Иными словами, приступая к планированию, нужно задаться вопросом: какие изменения мы хотим привнести в нашу работу и для чего?

Нужно понимать, что планируемые мероприятия составляют всего лишь 10–20% работы, а остальные 80–90% приходятся на процессы. Последние в любом госоргане выполняются из года в год вне зависимости от планов. Но именно планируемые 10–20% намечают изменения в развитии структуры.

Нет смысла через планы фиксировать и контролировать регулярные мероприятия. В таком случае смешиваются текущая и планируемая работа. Например, какую задачу поставить секретариату на год? Продолжать вести делопроизводство? Но это функция, которая выполняется и без планов. Обработать все 100% поступивших документов? Но это и так предусмотрено регламентом процесса делопроизводства. Включать в план следует только конкретные мероприятия, предусматривающие изменения. Например, скорректировать процесс работы и тем самым сократить срок его выполнения, создать электронный банк данных, провести анализ проблемы.

План по своей сути — это карта с маршрутом движения из исходной точки в пункт назначения. Поэтому планирование на любом уровне управления подразумевает письменные ответы на три вопроса.

1. «Откуда движемся?», то есть отправная точка — исходная оценка объекта управления. Обычно такая оценка дается в преамбуле к плану, где описываются достигнутые в предыдущий период результаты и проблемы, требующие решения.

Такие преамбулы есть не во всех планах, да и не обязательно должны быть. Важно, чтобы планирование было основано на системном анализе ситуации. Подобный анализ может проводиться в ходе общего совещания руководителей или тематических совещаний по отдельным вопросам. В итоге все участники должны понимать, какие проблемы они решают и почему именно эти, а не другие.

Устные обсуждения всегда лучше письменного сбора предложений, поскольку по-настоящему вовлекают руководителей в планирование. Одно дело — подписать подготовленный подчиненными перечень мероприятий, а другое — объяснить их смысл вышестоящему руководителю и коллегам. Поневоле приходится включаться и примерять на себя реальное руководство их реализацией.

2. «Куда движемся?», то есть определены цели и задачи — результат, который должен быть достигнут. Как правило, излагаются в преамбуле или перед разделами с мероприятиями. Смысл в том, чтобы руководство изначально определило, чего хочет достичь и, соответственно, где сконцентрировать ограниченные ресурсы. Руководитель может собирать идеи и предложения, но принципиально, чтобы итоговые установки исходили именно от него.

Конкретно и измеримо определить цели и задачи не всегда можно, но надо к этому стремиться. В крайнем случае их можно сформулировать как приоритетные направления деятельности. Например, иногда трудно определить задачу точнее, чем «совершенствование процессов по такому-то направлению». Тем не менее даже из этой формулировки понятен приоритет и очевидно, что другие процессы пока совершенствоваться не будут.

Число задач не должно превышать пяти-семи — это то количество, которое можно удерживать в фокусе внимания. Задачи должны быть комплексными и охватывать сразу несколько линий работы. В противном случае это задачи конкретных подразделений и они должны вноситься в план организации, только если требуют регулярного участия и внимания руководителя.

3. «Как движемся?», то есть сформулирован комплекс мероприятий, позволяющий достичь целей. Отражаться должны только те действия, которые ведут к ожидаемому результату и без плана не выполнялись бы. Их формулировки следует делать максимально точными, поскольку именно эта часть плана будет непосредственно выполняться.

По этой же причине формулировки мероприятий должны быть простыми и ясными. Не нужно перегружать пункты плана обоснованиями, зачем они нужны (особенно абстрактными, типа «в целях совершенствования организации работы по линии…»). Цель следует указывать только в том случае, если она неочевидна и важна для понимания параметров мероприятия. Исполнителям обычно не нужны причинно-следственные связи в основе принятия решения. Для них важно получить четкие указания: кто, что, когда и совместно с кем делает.

Еще раз подчеркну: в правильном оформлении плана есть смысл, только если проведена содержательная работа по планированию. Описывать исходную оценку, цели и задачи следует лишь тогда, когда формализуются результаты реально состоявшегося обсуждения и анализа. Оттачивать формулировки целесообразно только для уточнения важных параметров реализации, а не ради стилистического совершенства формы. Не надо сначала придумывать мероприятия, а потом придавать им видимость системности.

Для качественного планирования следует соблюдать две группы требований: содержательные и процедурные. Первые относятся к параметрам решения, вторые — к порядку его разработки.

Содержание планов: требования и недостатки

Как правило, в менеджменте для четкой постановки задач используется методика SMART. Согласно ей, задачи должны быть: Specific — конкретными; Measurable — измеримыми; Achievable — достижимыми; Relevant — относящимися к проекту; Timetabled — привязанными к конкретным срокам реализации.

В госаппарате название этой методики широко не известно, но суть используемого подхода аналогична. Шаблоны большинства планов и протоколов отражают перечисленные требования, но используется иная структура, включающая:

• конкретный результат;
• способ достижения;
• сроки исполнения;
• исполнителей.

1. Конкретный результат определяет объективные параметры того, что планируется достигнуть. С учетом специфики госслужбы, с одной стороны, и низкой структурированности работы — с другой, он редко измерим в показателях. Ожидаемый результат обычно указывается в задачах плана: например, «сократить средний срок ответа на запросы на 20%» или «создать систему управления проектами». Эти задачи реализуются посредством мероприятий, имеющих непосредственный результат: измененные определенным образом процессы, проведенные исследования, принятые нормативные акты.

Формулировки результатов должны быть точными и контролируемыми. Недопустимы расплывчатые фразы наподобие ранее названных, типа «активизировать работу», «принять дополнительные меры», «принять участие» или совсем уж экзотической «уделять повышенное внимание». Из них не ясно, что мы должны увидеть на выходе. Одновременно непонятен и алгоритм работы. В чем должна выражаться более активная работа? Что должно стать итогом дополнительных мер? В каких действиях будет заключаться участие? В каком алгоритме отразится повышение внимания?

Исполнитель, получивший задачу, должен понимать, что ему необходимо сделать и получить на выходе. В противном случае он будет действовать по-своему или просто отчитается текущей работой. И чем менее конкретно мероприятие, тем объемнее будет отчет. Если задача «обеспечить прохождение курсов повышения квалификации всеми сотрудниками» подразумевает короткий доклад, что все сотрудники их прошли (а если не все, то почему и когда пройдут), то отчет по задаче «провести обучение сотрудников» будет содержать рассказ обо всей текущей деятельности.

Вот еще несколько ситуаций, когда надо быть очень осторожным:

1. Некоторые формулировки сами по себе не подразумевают точности в плане определения точной стадии работы — например, такие как «разработать…», «подготовить…», «организовать работу по…». Проект правового акта, подготовленный в виде черновика и не прошедший ни одного согласования, будет подан в отчет как разработанный. Мероприятие «организовать работу по внедрению…» выполнено уже на стадии включения в план. Руководителю достаточно дать поручение исполнителю — и работа «организована».
2. Вместо результативных мероприятий планируются управленческие действия. Например, «рассмотреть вопрос о целесообразности», «скорректировать планы», «провести совещания». По сути, анализ проблем и выработка решений просто переносятся на будущее. Это допустимо, если ситуация требует дополнительного времени. Но тогда лучше предусмотреть два этапа одновременно: а) проработку вопроса о целесообразности и б) реализацию принятого решения. В противном случае действие плана закончится, вопрос будет проработан, и на этом все завершится.
3. Отсутствие конкретных результатов подменяется отчетом об исполнении пункта — например, «Реализовать дополнительные меры по… о результатах доложить». Такие формулировки только увеличивают отчетность. Дополнительными мерами станут либо текущие действия, либо мероприятия, имитирующие активность: совещания, новые планы, регламенты.

   Подобные ошибки (или умышленные манипуляции) обычно обусловлены слабым анализом ситуации. Формулировки свидетельствуют, что не определена проблема, которую надо решить, или способ ее решения. Недостаточно активная работа — это не проблема, а «реализация комплекса мероприятий» — это не решение. Такие пункты надо исключать из планов или брать заложенные в них идеи в качестве отправной точки и думать дальше.

2. Способ достижения предполагает четкое понимание, каким именно путем будет достигнут ожидаемый результат и хватит ли ресурсов. По сути, способ достижения — это конкретные, понятные действия. Они должны быть выполнимыми, соответствовать полномочиям и ресурсам исполнителя.

В простых мероприятиях результат и способ достижения обычно очевидны и неразрывно связаны друг с другом. Так, формулировка «регламентировать такую-то процедуру», по сути, содержит оба параметра. Результат — регламентированная процедура — достигается в рамках стандартного процесса регламентации.

Но применительно к сложным, комплексным мероприятиям формулировки лучше детализировать. Например, мероприятие «создание системы централизованного контроля поручений руководства» требует формирования электронных либо бумажных учетов. В зависимости от выбранной формы необходимы те или иные изменения процессов и функционала, финансирование, организационно-штатные мероприятия. Поэтому руководителю недостаточно сказать: «Хочу, чтобы все надежно контролировалось» — и самоустраниться. Необходимо изначально утвердить ключевые параметры, в данной ситуации — форму учета. В противном случае исполнители или не договорятся между собой и заволокитят задачу, или выберут наиболее простой, а не эффективный способ исполнения.

Всегда нужны очевидные всем ответы на вопрос «Как это сделать?» по каждому пункту плана. Не может быть результатов или целевых показателей без понимания, как их достигнуть. Более того, задавая вопросы о способах достижения, мы глубже понимаем и корректируем результат, которого хотим достичь. Только поняв способ достижения, можно оценить достаточность ресурсов — параметр, который в методике SMART называется «выполнимостью». Но для объективной оценки нужно избегать двух ошибок:

1. Произвольность планирования. Подразделения стремятся запланировать мероприятия, которые однозначно будут выполнены. В идеале уже практически выполнены. Руководители, в свою очередь, вносят корректировки, увеличивая объем задач и сокращая сроки. И часто делают это, не вникая в содержание имеющихся процессов. Руководствуются принципом «надо»/«хочу», а не «возможно». Устанавливают рост показателей или результат, которые в принципе не могут быть достигнуты в рамках существующей системы управления.
2. Расширение числа приоритетов. Бытует мнение, что хороший план должен быть «солидным», то есть включать много мероприятий. И, вместо того чтобы реализовать небольшое число ключевых мероприятий, вписываются несколько десятков. В ситуации, когда нужно определиться с приоритетами, просто добавляют новые задачи. Как следствие, закономерно не хватает ресурсов, и исполнение проектов постоянно переносится.

Во избежание ошибок нужно помнить, что управление — это прежде всего умение распределять ограниченные ресурсы. Иллюзия — считать, будто руководителю достаточно поставить задачу — и подчиненные найдут способ ее решить. Неправильная оценка ресурсов и отсутствие приоритетов неизбежно приводят к провалу в работе. Как уже говорилось, когда важно все, не делается главное.

Определение приоритетов — это когда руководитель говорит: «В планируемый период мы должны сделать А и Б. Если останутся ресурсы, то попробуем сделать В, но по остаточному принципу. Г мы не сделаем точно и даже не будем пытаться».

Если руководитель при тех же ограничениях в ресурсах говорит о необходимости сделать А, Б и В, то все три проекта если и будут сделаны, то со всевозможными нарушениями, непредсказуемыми и самыми неожиданными. Если добавляет к этому Г, то ресурсы окончательно распылятся и не будет выполнен ни одни проект, хотя активность, в отличие от результативности, будет впечатляющей.

Часто же на практике в ряд приоритетов ставятся не только Г, а еще и Д, Е и дальше до конца алфавита. Печальный итог такой организации работы всегда закономерен и предсказуем. Но оптимальное решение иное: отказаться от постановки новых задач и сконцентрироваться на уже реализуемых. Лучше запланировать два проекта и сделать все два, чем запланировать пять и не выполнить ни одного.

3. Сроки исполнения фиксируют время, отведенное на выполнение мероприятия. В большинстве случаев это основной ресурс, который оценивается при планировании на госслужбе. Срок — это всегда конкретная дата, когда с исполнителя можно будет спросить за результат. Но поскольку не все правильно выстраивают свою работу, то для контроля целесообразно определять также сроки получения промежуточных результатов.

Текущий контроль в госорганах принято осуществлять по плану в целом путем сбора отчетов об исполнении. И часто такой подход лишен смысла, поскольку изначально не было зафиксировано ожидаемых промежуточных результатов. Отчеты описывают проводимую работу и не дают понять главного — степени прогресса и перспектив своевременного завершения.

Поэтому, чтобы контроль имел смысл, при планировании важно всегда сопоставлять каждый срок с ожидаемым результатом. Например, для того чтобы обеспечить направление нормативного акта в правительство в третьем квартале, нужно предусмотреть его разработку и согласование внутри госоргана в первом квартале, а во втором — завершить внешнее согласование. Бывает, что одного квартала недостаточно для получения значимого промежуточного результата. Это допустимо, но должно оговариваться при планировании, а не выясняться в ходе контроля.

При определении сроков исполнения допускаются еще две типичные ошибки:

1. Назначаются сроки «постоянно», «в течение года», «в плановом периоде». Обычно пункты с такими сроками не содержат никакой конкретики. Они описывают текущую деятельность или подменяют собой нормы регламентов процессов — например, «осуществлять информационный обмен с…», «проводить мероприятия по такому-то направлению». Мнение, что текущие мероприятия отнимают много времени и поэтому должны отражаться в плане, необоснованно. План нужен не для демонстрации занятости. Иначе в него с тем же успехом можно включать все функции подразделений со сроком «постоянно». Как уже было сказано, планировать нужно только мероприятия, предусматривающие изменения, а все бессрочные пункты следует исключать.
2. Назначаются сроки исполнения за рамками контроля. Для многих мероприятий срок определяется в последний день реализации плана. При годовом планировании это «31.12», «декабрь», «IV квартал», что по факту означает одно и то же. Соответственно, при подведении итогов в конце года исполнение таких пунктов нельзя оценить. К этому моменту срок по ним формально еще не наступил.

   Исходя из этого, целесообразно планировать завершение всех мероприятий не позднее чем на конец ноября. Декабрь должен оставаться свободным буфером для завершения проектов. Исключения могут составлять мероприятия, которые по своему технологическому циклу не выполнимы в более ранний срок. Как правило, это IT-разработки и задачи, связанные с некоторыми видами госзакупок.

4. Исполнители — это перечень всех участников реализации мероприятия. В их число входят один головной исполнитель и соисполнители. Головной исполнитель отвечает за выполнение мероприятия и вправе координировать его реализацию остальными участниками. Двух и более головных исполнителей быть не должно. Практика показывает, что, когда отвечают несколько человек, не отвечает никто. Попытка решать проблему «всем миром» в лучшем случае приводит к тому, что «кто везет, на том и едут».

Ключевым всегда является вопрос об определении головного исполнителя, то есть об ответственности. На практике ответственное лицо может оказаться вообще единственным исполнителем, если остальные ограничатся формальным участием. Достаточно направить письмо об отсутствии предложений или иной поверхностный документ — и поручение будет исполнено. При этом упрекнуть их в нерадивости сложно, поскольку у них много своих задач с тем же уровнем приоритета.

Поэтому, если мероприятие напрямую не следует из функционала, подразделения стараются передать главную роль другим, особенно когда вопрос находится на стыке функций различных подразделений. В ряде случаев такие споры занимают больше времени, чем реализация самого мероприятия. И если вышестоящий руководитель не принимает волевого решения, то дело заканчивается исключением пункта из плана вне зависимости от его значимости.

В свою очередь, к статусу соисполнителя большинство руководителей относятся безразлично. Часто в их число включаются не те подразделения, участие которых реально нужно, а те, от которых что-то может понадобиться или от которых возможны предложения. Однако эта практика неэффективна. Подразделения вместо концентрации на своих задачах вовлекаются в дела коллег. Неизбежно страдает качество всей работы. Поэтому при планировании нужно четко понимать способ исполнения мероприятия и, соответственно, роль каждого участника.

Перечень мероприятий с четырьмя описанными параметрами удобней и наглядней всего представлять в табличной форме (табл. 1).

Колонка «Мероприятия» фиксирует действия, которые необходимо выполнить, то есть способ достижения результата.

В колонке «Исполнители» первый участник является головным, остальные — соисполнителями.

В колонке «Срок исполнения» указан итоговый срок реализации мероприятия, а в «Контрольные этапы/показатели» — промежуточные сроки и результаты.

Колонка «Ожидаемый результат» фиксирует точные параметры того, что должно получиться на выходе. При более полной формулировке поля «Мероприятие» она может и отсутствовать. Например, формулировка «Разработать и направить в Правительство РФ нормативный правовой акт, определяющий такой-то порядок» определяет одновременно и ожидаемый результат, и способ его достижения.

И, повторюсь, не надо доводить оформление планов до совершенства. Это верный путь к бюрократизации, когда сам план становится важнее планирования. Всегда можно сделать план лучше, затратив кратно больше времени. Но неточности в плане все равно останутся по причине сложности и многозначности русского языка. Критерий хорошей формулировки — если прочитавший сразу понимает, кто, в какие сроки и что именно должен сделать. Если это понятно, то надо завершать шлифовку плана и переходить к реализации.

Когда пункты сформулированы правильно и в контрольный срок, достаточно задать один короткий вопрос: «Мероприятие выполнено?» — и ответом станет не отчет с историей работы, а односложное «да» или «нет».

Процедура планирования: этапы и типичные ошибки

Для большинства госорганов стандартным является процесс планирования «снизу вверх» путем компиляции собранных предложений. В результате планы напоминают лоскутное одеяло. Как такового единого планирования нет — есть планирование подразделений разного уровня.

И вновь причина и решение проблемы кроются в роли руководителя. Именно он должен объединять общим видением все идеи и обеспечивать согласованность действий, добиваться соблюдения стандарта выполнения процедуры. План организации — это, по сути, план работы ее руководителя. Поэтому в него должны входить только те мероприятия, в которых он лично будет принимать участие.

Все мероприятия меньшего масштаба следует включать в планы подразделений. Если руководитель захочет их проверить, то может запросить их и обсудить с подчиненными руководителями. Локальные мероприятия даже с участием нескольких подразделений не надо включать в общий план — достаточно их утвердить отдельными решениями первого лица. Впоследствии их можно контролировать через реестр проектов или иным удобным образом.

Безусловно, организация может работать, и планируя «снизу вверх». Но тогда в ней не будет целенаправленного развития, а изменения будут локальными и фрагментарными. Стратегический характер развитию придает только планирование «сверху вниз», когда ключевые идеи задает руководитель.

Это не означает, что только он их генерирует — предлагать должны в первую очередь подчиненные. Руководитель же вычленяет перспективные идеи, превращает их в задачи организации и затем обеспечивает каскадирование в работу подразделений. Именно эти три составляющие должен обеспечивать грамотно выстроенный процесс планирования.

В таком процессе руководитель не столько разрабатывает инициативы, сколько организует процедуру их поиска и воплощения в жизнь. В этом ему может и должно помогать штабное подразделение: получать и накапливать идеи, участвовать в обсуждениях и формализовывать итоги. Но оно не имеет права подменять руководителя, создавая новый центр власти. Руководить процессом планирования должно только первое лицо.

Начинается процедура с выявления проблем и заканчивается утверждением основного и вытекающих из него планов. Для того чтобы процесс был максимально эффективным, он должен состоять из четырех этапов: накопление идей — анализ и обсуждение предложений — формализация и согласование плана — каскадирование в планы подразделений. Впоследствии планы могут корректироваться, но это, по сути, запуск уже новой процедуры планирования.

Накопление идей

Планирование в голове происходит постоянно: обнаруживаются проблемы, возникают идеи по их решению, по развитию в целом. Зачастую они появляются в ходе совещаний или рабочих встреч, но не могут быть быстро реализованы и забываются. Поэтому для сохранения необходимо их сразу записывать, чтобы на этапе обсуждения не начинать лихорадочный поиск первых попавшихся предложений.

Хорошей практикой является ведение отдельного перечня. Эту функцию руководитель может выполнять сам или поручить ее штабу. Фиксировать идеи можно в табличной или иной удобной форме, даже в виде списка на отдельной странице ежедневника. Главное, чтобы в каждом подразделении они собирались и в нужное время использовались при планировании.

Например, проблемы могут быть определены так: «много сотрудников отвлекается на ручное выполнение стандартных операций», «вследствие завышения уровня подписания документов долго осуществляется обмен информацией» и т.д. Из конкретно определенных проблем наглядно следуют необходимые мероприятия. Не «оптимизировать загрузку сотрудников», а «доработать программное обеспечение, автоматизировав выполнение таких-то операций». Не «совершенствовать обмен информацией», а «внести в регламент изменения, предусматривающие снижение уровня подписи документов».

Такая практика позволит избежать спонтанного планирования, когда в план вносятся ситуативно возникшие идеи или проблемы начинают хаотично решаться по мере выявления. При этом в решении нет объективной срочности, как и нет общей картины задач, чтобы ранжировать их по значимости.

Конечно, всегда можно сказать: «Мы давно работаем, поэтому и так знаем, что надо делать». Но привычное не значит оптимальное. Без накопления информации в нужное время будет сложно назвать комплекс проблем, требующих решения. А без такого перечня нельзя правильно определить приоритеты. Перечень позволяет также системно представлять интересы подразделения вовне. Вместо того чтобы при поступлении запросов придумывать предложения в планы и проекты решений координационных структур, можно их иметь заранее. Не давать формальные ответы, а использовать для решения актуальных проблем.

Анализ и обсуждение предложений

На этом ключевом этапе формулируются цели, задачи и соответствующие им мероприятия. Суть его в том, чтобы на основе накопленных идей системно проанализировать ситуацию и определить необходимые изменения. Результат — общее решение участников о планируемых действиях, которое в дальнейшем будет оформлено и в деталях согласовано в виде плана.

В практике большинства госорганов этот этап реализуется в очень усеченном виде. Анализ проводится фрагментарно, каждым подразделением в отдельности. Предложения направляются в штабное подразделение и практически никогда не обсуждаются. Штаб сводит их в один документ, приводит форму в соответствие со стандартом, согласует итог со всеми и докладывает руководителю на утверждение. Последний может задать уточняющие вопросы или директивно внести правки, но редко меняет план концептуально.

Как следствие, убивается сама суть планирования. Пересылка предложений бюрократизирует процедуру и исключает живое участие ключевых лиц. Цели и задачи работы не обсуждаются, не декомпозируются в мероприятия, а придумываются штабом под готовый проект плана. В ряде случаев якобы решавшиеся задачи формулируют уже в отчете, придавая результатам более высокий смысл. Тем самым создается видимость системного анализа.

Во избежание таких ситуаций основой планирования должен быть диалог всех участников и прежде всего руководства. Организуется он по-разному. Проводятся общие, тематические или персональные совещания. Предварительно собираются письменные предложения или предусматривается только устный порядок. В общем, процедура выстраивается так, как удобно, с учетом размера структуры и организационной культуры. И для этого не надо радикально менять имеющиеся процессы — нужно лишь их переосмыслить и добавить новые элементы.

Подобные совещания в процессе планирования проводятся, хотя и не везде. Как правило, им недостает именно содержательного обсуждения. Обычно все сводится к заслушиванию предложений подчиненных. Сотрудники предлагают задачи, а руководитель их одобряет или отклоняет, и живого диалога не происходит. Еще меньше обсуждений предполагают стандартные мероприятия типа коллегий ведомств. На них руководители зачитывают отшлифованные тексты выступлений, после чего утверждают заранее согласованный проект решения. Любые комментарии не по сценарию вызывают скорее раздражение участников.

В коммерческих организациях практикуется более продвинутая форма встреч, которая называется стратегическими сессиями. На них ключевые руководители и специалисты разбиваются на группы и совместно работают над созданием планов действий. Организация таких сессий требует высокой квалификации, поэтому обычно привлекаются опытные консультанты со стороны.

Такое развитие в перспективе возможно и на госслужбе, но пока достаточно хотя бы правильно организованных совещаний. Главное, чтобы на них был диалог, а не молчание или доминирование позиции начальника. Руководитель должен выстроить общение так, чтобы идеи и аргументы исходили от участников планирования, происходило их коллективное обсуждение. Такой навык, позволяющий формировать более живую организационную культуру, в современном менеджменте называют фасилитацией.

В ходе совещания первое лицо извлекает основополагающие идеи и предлагает их в качестве целей и задач. Если они принимаются участниками, то дальше обсуждаются мероприятия по их достижению. Ставя задачи, нужно сразу понимать, как они будут достигаться. Только в этом случае можно выявить все возможные риски и ограничения.

Зафиксировать итоги обсуждения можно протоколом или иным письменным способом. Эту функцию лучше возложить на штаб, который в дальнейшем будет готовить единый проект плана. Начинать такие совещания целесообразно за два-три месяца до утверждения итогового документа, чтобы не создавать традиционную отчетно-плановую спешку в конце года. Если она все-таки возникает, значит, процесс организован неправильно.

Поскольку план организации (подразделения) — это план ее руководителя, то проводить совещания должен он сам, не делегируя заместителям или иным лицам. Если идеи достаточно значимы, раз их включают в план, то необходимо самому вникать в содержание проблем и предлагаемых решений. Иначе руководитель не сможет стать локомотивом их реализации, осуществлять содержательный, а не формальный контроль.

Такая культура обсуждения страхует от еще одной распространенной ситуации, когда начальник самоустраняется и просто транслирует подчиненным проблемы. Происходит так, как изображено на карикатуре (рис. 12).

Первое лицо должно не только участвовать в поиске решений, но и определять приоритеты. Если одинаково важны все задачи, то приоритеты отсутствуют и все решения будут ситуативными. Поддерживаю наблюдение: «Если руководитель заявляет, что у него десять приоритетных задач, он просто не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании».

Возражение о том, что, сосредоточившись на нескольких приоритетах, руководитель упустит из виду остальное, несостоятельно. Во-первых, руководитель все равно не может заниматься всем сразу. Если он не примет решения, то за него все решит стихийное стечение обстоятельств. Во-вторых, как показывает практика, реализация приоритетов локомотивом вытаскивает вперед все остальные сферы. Например, сосредоточившись на улучшении системы управления и обучении руководителей, мы автоматически повышаем качество последующих решений.

В связи с этим не надо много и избыточно подробно планировать. Нужны несколько простых и понятных мыслей в основе. Задача обсуждения — не решать за подчиненных, что и как делать, а вовлечь их в планирование. Тем самым улучшается взаимодействие, сближается команда, появляется ощущение сопричастности к намеченным действиям. На основе такого подхода в дальнейшем участники планирования будут организовывать деятельность уже своих подчиненных.

Формализация и согласование плана

На этом этапе результаты обсуждения оформляются в виде итогового документа, еще раз внимательно оцениваются на предмет выполнимости и подтверждаются всеми участниками планирования. На выходе получаем план, согласованный и утвержденный руководителем.

В плане фиксируются задачи и мероприятия, соответствующие всем требованиям: конкретный результат, способ его достижения, сроки исполнения и исполнители. Иногда пишутся также цели — более высокий уровень обобщения задач. Но вставлять их следует, только когда они конкретны, а не представляют собой общие ориентиры типа повышения результативности и эффективности работы. Если необходимо, то пишется преамбула, характеризующая исходную ситуацию.

На практике цели и задачи не всегда можно четко определить и разграничить между собой. Да и не всегда нужно. Важно, чтобы из плана было понятно, что и для чего делается. Придание академичности форме зачастую только отнимает время и для большинства сотрудников усложняет понимание плана.

Подготовку итогового документа лучше возложить на штабное подразделение. Оно может разработать его самостоятельно по результатам обсуждений или собрать окончательные предложения с участников планирования. В любом случае необходимо сверить итоговую редакцию с протоколами или иными записями с состоявшихся совещаний.

Следующим шагом является согласование проекта плана с подразделениями. В ходе него документ прорабатывается всеми непосредственными исполнителями, которые будут реализовывать мероприятия. Таким образом выявляются дополнительные ограничения и риски, влияющие на возможность исполнения плана. Не всегда руководители, участвовавшие в анализе и обсуждении предложений, владеют всеми нюансами — это нормально. Никто не может знать всего, поэтому и существуют согласительные процедуры.

Коррективы на этом этапе могут возникнуть и вследствие желания уменьшить свой объем работы и ответственности, заменить исполнителя на другого. В таких случаях штабу следует самостоятельно урегулировать разногласия, а если это невозможно, доложить первому лицу для принятия итогового решения.

Руководители и сотрудники линейных подразделений не всегда владеют навыками эффективного планирования. Штабные подразделения, в свою очередь, не могут детально знать нюансы процессов. Поэтому нужный эффект достигается путем объединения знаний. Штаб должен владеть технологией планирования, уметь разъяснить ее остальным и помочь правильно сформулировать мероприятия.

В хорошем плане пунктов должно быть немного, чтобы сохранить акценты на действительно приоритетных действиях. Они должны быть не только конкретны, но также просты и понятны. В этом случае снижается возможность трактовок и повышается эффективность контроля. Не только содержательного — со стороны руководителя, но и формального — со стороны штаба.

Перед утверждением первому лицу необходимо еще раз вдумчиво прочитать согласованный остальными участниками планирования документ. И утверждать не потому, что он всеми согласован и не вызвал разногласий, а потому, что соответствует его замыслу развития возглавляемой структуры.

Каскадирование в планы подразделений

После утверждения основного плана его участники должны сформировать планы уже своей работы и организовать контроль за ней. Если были качественно отработаны предыдущие этапы, то перечень действий уже понятен. Его необходимо только формализовать в виде документа.

Каждому промежуточному результату, зафиксированному в основном плане, должны соответствовать один или несколько шагов по достижению. И начинать надо с определения первого действия, которое следует предпринять. Неверно писать про подготовленный проект документа: «Согласовать во II квартале». Правильнее будет так: «1. До 20 апреля направить на согласование. 2. До 1 июня обобщить полученные ответы и принять решение о необходимости дополнительного согласования».

При этом не нужно доводить детализацию до крайности, пытаясь каскадировать все мероприятия основного плана. Иногда подразделение может не планировать себе ничего конкретного — прежде всего, когда оно является соисполнителем и его роль уже определена функциями. Так, юристам нет смысла писать себе в план правовую экспертизу нового нормативного акта. Они ее и так выполнят в рамках процесса регламентации.

Помимо реализации основного плана на год, могут планироваться также иные необходимые мероприятия по линии работы. В этом случае воспроизводится уже описанная процедура планирования. В каждом подразделении нужно иметь свой перечень проблем, на основе которого провести анализ и обсуждение предложений.

Причем чем меньше размер подразделения, тем меньше потребности в формализации. В небольших структурах при развитой культуре обсуждения и ответственности за свои слова протоколы совещаний не нужны. Пометки в блокнотах сразу трансформируются в проект плана, который согласуется с участниками планирования и их подчиненными.

Если в реализации плана участвуют территориальные подразделения, их также следует вовлекать в планирование, хотя бы выборочно, посредством видеоконференцсвязи, приглашения представителей на совещания, телефонных консультаций, письменных запросов. В ходе такого общения важно получить не столько дополнительные идеи, сколько региональную специфику, которая повлияет на реализацию. Обычно на уровне центрального аппарата важны совершенно другие проблемы, нежели на местах. И если цель — не отчет о проделанной работе, а результат, то нужно предусмотреть решение этих проблем заранее.

В дополнение к плану на территории целесообразно направлять так называемые «установки по планированию» или иной разъяснительный документ. В условиях удаленности и многочисленности участников такая практика — хороший способ сохранить единство замысла. Документ должен разъяснить роль терподразделений в реализации мероприятий плана и предложить конкретные действия. Без него каждое подразделение самостоятельно придумывает способ их исполнения. Без координации это заканчивается вхолостую потраченными силами. Терподразделениям следует позволить корректировать рекомендуемые действия применительно к региональным особенностям. Но ввиду неоднородной управленческой культуры на местах обязательную программу-минимум следует формулировать максимально конкретно.

Утверждение планов в территориальных подразделениях завершает процесс планирования. Логично, что он должен заканчиваться до начала планового периода. Очевидная аксиома, но на практике иногда происходит иначе. Годовые планы утверждаются ближе к концу первого квартала, накануне первого ежеквартального отчета. Бывает, что плановые документы поступают на исполнение за несколько дней до контрольного срока, когда уже нет возможности что-то реализовать.

Чаще всего такие задержки возникают по причине загруженности или недостаточного внимания со стороны руководства. Из-за параллельных мероприятий своевременно не рассматриваются документы, не проводятся совещания, не даются поручения. Поэтому во избежание просрочек и авралов этап анализа и обсуждения предложений лучше начинать заблаговременно. Сам процесс планирования должен быть регламентирован, а за его осуществлением организован контроль.

Контроль должен сопровождать не только процедуру планирования, но и последующую реализацию его итогов. Для большей эффективности он должен соответствовать принципам планирования, в частности:

• уровень контроля должен совпадать с уровнем планирования. Не следует вводить централизованный контроль всех планов. Это неизбежно ведет к утрате акцентов на ключевых вопросах и к бюрократизации процедуры. Чтобы сохранить фокус внимания, нужно минимизировать число контролируемых мероприятий;
• содержательным контролем планов должен заниматься руководитель, а формальным — штаб. Как и в планировании, только руководитель может квалифицированно оценить соответствие мероприятий исходному замыслу и при необходимости скорректировать их. Штаб же контролирует однозначно формализуемые параметры, прежде всего сроки и количественные показатели;
• контроль, как и планы, должен формализовываться и каскадироваться до исполнителей. Например, внедряя технологию тайм-менеджмента в своих подразделениях, я требовал каскадирования планов в конкретные личные задачи и фиксацию их в ежедневнике. При этом я контролировал соблюдение технологии планирования, а не подменял контроль руководителей своим.

Контроль планов тесно связан с планированием еще и потому, что в ходе него выявляются отклонения и вносятся коррективы в работу. При этом сами планы на практике меняются редко. Параметры реализации мероприятий (чаще всего сроки) проще скорректировать отдельными докладными записками. Изменение, согласование и повторная рассылка плана только увеличивают документооборот. На практике корректировка нужна только для повседневных рабочих документов типа контрольных графиков мероприятий.

Как в своевременном изменении планов, так и в других аспектах процесса планирования важна не столько процедура, сколько соблюдение ее смысла. Процедуру можно корректировать, но при помощи нее нельзя сделать работу содержательной. Можно предусмотреть регламентом проведение совещаний, но нельзя таким образом заставить проводить их правильно. Можно установить требования к планам, но этого недостаточно для их соблюдения. То, что необходимо, находится в головах сотрудников — это организационная культура.

Именно этот аспект процесса планирования сложнее всего внедрить в организации. Требуется много времени и сил, чтобы добиться правильного понимания всеми сути планирования как инструмента управления, изменить отношение и поведение сотрудников. И в этом деле ключевой должна быть роль руководителя, являющегося главным носителем организационной культуры. Именно он должен первым перепрограммировать свое мышление и затем добиваться того же от других. Без этого планирование теряет смысл и превращается в формальность — в сбор и утверждение идей, чем заняться в следующем году.

В развитие темы советую прочитать

1. Фридман А. «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента».

Авторская технология планирования позволяет изменить индивидуальное управленческое поведение и систему управления в организации. Как и в других книгах А. Фридмана, проблемы и решения описываются просто и наглядно, с подкупающей иронией практика.

2. Кейнер С. «Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения».

Книга, безусловно, предназначена для профессиональных консультантов. Тем не менее многие принципы и приемы из нее могут быть полезны и в практике повседневного управления. Как минимум она показывает тот уровень, к которому можно стремиться в своем развитии.

3. Эртел К., Соломон Л.К. «Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем».

Еще одна книга для расширения кругозора. Дает понимание, какие эффективные формы обсуждений существуют и в каком направлении можно улучшать традиционные совещания.

Отправить

Angylikpak

Исключительный бред --- На мой взгляд это очень интересная тема. Давайте с Вами пообщаемся в PM. скачать fifa, скачать фифа или fifa 15 скачать фифа

Illona

молитва о благополучии в семье и достатке