6. Регламентация: смена формата
Методология прописания бизнес-процессов очень проста. Надо взять учебник «Основы информатики и вычислительной техники» за 8-й класс и открыть раздел «Алгоритмы». Приведенные там инструкции позволяют прописывать любые процессы, где есть условия и ответы «да» или «нет», делать любые выводы и инструкции в графической форме. Эта методология легко «зашивается» в таблицы Excel. Не надо для прописывания бизнес-процессов использовать сложные инструменты, которых вы сами не понимаете. Объем бизнес-процессов колоссальный, и чем более сложным будет софт, тем больше шансов, что вы запутаетесь. Большой массив данных должен собираться примитивным инструментом.
Регламентация: роль и проблемы реализации
Выстраивание процессов — это прежде всего их правильная алгоритмизация. Одновременно алгоритмы должны получить письменную форму и быть доведены до участников. Обе эти составляющие взаимосвязаны и реализуются в рамках одной процедуры — процесса регламентации. Содержание и форма создаются одновременно. Несмотря на то что порядок действий первичен, плохое описание приводит к его неправильной реализации.
Однако на практике основной упор делается именно на форме — создании документа. Вместо того чтобы лично продумать и организовать работу, руководитель поручает подчиненным написать инструкцию самим себе. Предполагается, что в ходе ее подготовки сложные вопросы решатся сами собой и процессы будут происходить, как написано. Но происходит в итоге так:
«В теории все до такой степени урегулировано, что говоришь себе: “При таком режиме невозможно жить”. Но на практике существует столько исключений, что, видя порожденный ими сумбур противоречивейших обычаев и навыков, вы готовы воскликнуть: “При таком положении вещей невозможно управлять”».
Регламентация в госорганах ассоциируется прежде всего с юристами, а не с руководителями. Приоритет получает точность и академичность формы. В результате язык регламентов становится «вещью в себе» — языком юристов и для юристов. Будучи внутренне логичным, он слабо работает на главную цель — сформировать единообразное понимание алгоритма действий: кто, что, когда и как делает.
На практике распространены три основные проблемы регламентации.
1. Избыточные количество и объем регламентирующих документов. Регламентов слишком много, а их размер чрезмерно большой. Это, в свою очередь, провоцирует внутреннюю неточность и противоречивость документов, что проявляется в неконкретных формулировках, дублировании норм, взаимоисключающих требованиях.
Считается, что чем больше и подробней документ, тем лучше он регулирует все вопросы. Однако обычно происходит наоборот. В больших документах неизбежно больше ошибок, основополагающие положения смешиваются с частностями, а многие нюансы забываются и не исполняются.
Как следствие, регламентирующие документы теряют свое значение, и каждый новый документ не повышает, а только ухудшает качество регулирования. Схожим образом действует экономический закон «убывающей предельной полезности»: дополнительная полезность еще одной единицы любого блага падает при увеличении количества потребляемых товаров.
2. Регламенты описывают функции, а не процессы. Традиционно используемый юристами подход ставит во главу угла самостоятельные подразделения и выполняемые ими функции. Регламентируются в основном полномочия структурных единиц, а не алгоритмы совместной работы. Описывается не последовательность действий, а скорее, их перечень. Соответственно, теряются многие важные процедурные нюансы.
В частности, четко не фиксируется промежуточный результат на каждом шаге и порядок его передачи, не определяется алгоритм разрешения противоречий между исполнителями, действия сотрудников излагаются не последовательно, а разрозненно. Часто описание того, как действовать в рамках одного процесса, содержится в нескольких разных регламентах. Чтобы определить, кто именно должен выполнять процесс, требуется отдельный приказ о возложении полномочий.
Такая практика закономерно приводит к фрагментации и высокой субъективности работы. Помимо того что процессы неправильно проектируются, они еще и неудобно описываются. Зачастую новый сотрудник, даже имея регламенты, не может без пояснений коллег понять порядок и важные нюансы работы. А значит, в реальности происходит не так, как написано, а так, как участники процесса договорились между собой.
3. Использование регламентации как панацеи от организационных проблем. При помощи регламентирующих документов можно довести до всех сотрудников универсальные требования. Но таким способом нельзя заставить соблюдать их. Выстраивание и регламентация процессов не решают проблемы с исполнительской дисциплиной, планированием и контролем.
Однако на практике именно такие попытки и предпринимаются. Не желая анализировать систему управления в комплексе, руководители прибегают к этому, на первый взгляд, простому средству. Более того, часто отрывают регламентацию от выстраивания процессов, по сути просто описывая текущую деятельность со всеми ее противоречиями. Так постепенно правотворческий процесс подменяет управление, которое становится все более виртуальным.
Решение любой проблемы видится в издании дополнительного нормативного акта. При этом ситуация могла быть как единичной, связанной с личностью нарушителя или случайным стечением обстоятельств, так и системной, но обусловленной недостаточной мотивированностью сотрудников на соблюдение общеизвестных правил. Соответственно, регламент не решает проблему.
Истинная проблема часто состоит не в том, что сотрудники не знают или не могут запомнить алгоритм своих действий, а в том, что считают возможным не выполнять его и при этом не подвергаются санкциям. Иными словами, начальник позволяет им вести себя деструктивно. Пытаясь решить проблему путем регламентации, он все равно будет виноватым, выслушивая реплики типа: «А вы не написали!», «А где это сказано?» и т.д.
Получится бесконечный цикл — создание все новых документов, все более детально описывающих деятельность. Однако соблюдать их сотрудники не будут, поскольку настоящая проблема заключается в провалах по другим компетенциям: слабом авторитете, неумелом делегировании, неприменении наказания. Нельзя вытягивать многочисленные системные проблемы за счет какого-то одного инструмента, в данном случае регламентации.
Обращение к регламентации психологически понятно. Она безлична и не требует волевого воздействия на людей, что особенно комфортно для бесконфликтных людей. Именно так и формируется привычка к бюрократизации: править документы проще, чем корректировать поведение живых людей, способных тебе возразить. Но ведь цель — именно в изменении поведения сотрудников!
Как следствие избыточной регламентации, процесс перегружается. На вход подается все больше проектов документов. Чем больше принимается регламентов, тем больше затем в них вносится изменений. И все они должны пройти одну и ту же процедуру. В результате процедура замедляется, а требовательность к каждому конкретному регламенту снижается. Это, в свою очередь, увеличивает число ошибок и необходимых дальнейших изменений.
Получается замкнутый круг, разорвать который пытаются ускорением процесса. Оно дает небольшой выигрыш во времени, но снижает качество документа и вынуждает исполнителей игнорировать сложные вопросы. В итоге из-за нерешенных проблем принимаются все новые регламенты, тем самым еще больше перегружая процесс. Очередной пример, когда локальный выигрыш ведет к ущербу для системы в целом.
Видя эти проблемы, интуитивно хочется кардинально упростить процедуру регламентации. Но обычно это ошибочный путь. В крупной организации процесс не может быть слишком простым. Иначе пропадает смысл, который состоит в том, чтобы учесть все позиции и сделать итоговый регламент непротиворечивым и понятным каждому. Ускорение процедуры и снижение ее сложности достигаются только при оптимизации системы управления. Чем меньше участников согласований, тем выше скорость и тем легче найти оптимальные решения.
Длительность и сложность процедуры нужно принять как данность. Более того, задаться вопросом: а зачем ее ускорять? Ведь бо́льшая часть процессов в госуправлении подолгу не меняется. Соответственно, регламенты должны быть стабильными, а не корректироваться каждый год, если нет глобальных внешних изменений. Лучше сделать один раз хорошо, чем постоянно переделывать. Частые изменения обычно свидетельствуют о некачественной проработке первоначального документа. Поспешность в большинстве случаев носит искусственный характер.
Безусловно, есть процессы, которые должны создаваться или меняться быстрее. Но это небольшое число можно экстренно провести через процедуру при наличии соответствующей воли. Есть также возможность регулирования временными регламентами, которые принимаются более оперативно. Главное — определять приоритеты и не превращать особый порядок в универсальный. В этом случае ситуация вернется к исходной проблеме: когда важно все, не делается главное.
Гораздо полезнее не пытаться ускорять процедуру, а сократить количество задач, подаваемых на ее вход. Сделать это за счет устранения причин частого изменения регламентов: их избыточной детализации, недостаточной проработки спорных вопросов, организационной культуры, поощряющей постоянные ситуативные изменения. Последние должны считаться не признаком активности и нацеленности руководителя на развитие, а недостатком системного мышления.
Нельзя увлекаться регламентацией, делая из количества принятых документов отчетный показатель. Нельзя также выстраивать систему управления, в которой регламентами предусмотрены ответы на любые вопросы. Такие попытки оборачиваются сотнями объемных инструкций, которые никто, кроме разработчиков, не в силах прочитать. А значит, работа нужным образом все равно не выполняется.
Зачастую система в забюрократизированных организациях работает только потому, что все нарушают, а не соблюдают регламенты. Когда сотрудники начинают досконально выполнять все требования, они тем самым парализуют работу (известный феномен «итальянской забастовки»). Но такой эффект является аргументом не против регламентов, а против неправильных регламентов. Система, в которой игнорируются установленные требования, конечно, тоже работает. Однако она непрозрачна и неэффективна, так как отражает локальные договоренности, а не интересы организации как целого. Когда в регламентах написано одно, а происходит другое, невозможно понять, что можно улучшать или хотя бы как это контролировать?
В регламентации важно соблюдать баланс, понимание которого дается с опытом. Много регламентов — нельзя их все знать и соблюдать. Не регламентировано главное — возникает хаос. Не нужно описывать каждую мелкую процедуру, но основные процессы — необходимо. Приняв для себя некий базовый уровень компетенций сотрудника, на которого рассчитан регламент, не надо закреплять очевидные требования. Если происходит их нарушение, то проблема не в регламенте, а в несоответствии сотрудника должности. Следовательно, надо не превращать документ в учебник, а принимать кадровое решение. Возможно, даже корректировать процессы подбора или обучения, пропускающие таких сотрудников.
Также необходим различный подход к разным видам деятельности. Для однотипной (конвейерной) работы нужна четкая регламентация и контроль за соблюдением порядка и стандартов. Напротив, для творческой деятельности подробная регламентация опасна — в этом случае определяться должен прежде всего ожидаемый результат и ключевые процедуры. Попытки тотальной формализации приводят к контролю не результата, а правильности составления документов.
Например, невозможно полностью формализовать процесс правотворческой деятельности, определив, какие проблемы, как и когда нужно решать. Но вполне регламентируется порядок согласования и, например, процедура ведения перечня требующих решения проблем. Анализ последних и выбор варианта решения остается творческим этапом, успешность которого зависит от компетенций сотрудников.
Система регламентации и регламентов
Под регламентом для простоты я понимаю любой документ, регулирующий работу. Инструкция, приказ, положение, порядок, наставление — это все регламенты. Даже утвержденная руководителем докладная записка является регламентом, если содержит неоднократно применяемые нормы. Согласен, неправильно устанавливать правила документами, предназначенными для разовых решений, поскольку это размывает целостность регламентации. Но если такая практика есть, то нужно ее признать и правильно оценивать.
Называются регламенты по-разному, но с управленческой точки зрения разделяются всего на две группы. Одни выстраивают вертикальные связи в организации, а другие — горизонтальные. Соответственно, к первым относятся положения о подразделениях и должностные регламенты сотрудников, ко вторым — регламенты процессов.
Положения о подразделениях и должностные регламенты сотрудников можно объединить в понятие «структурные регламенты». Они закрепляют иерархическую подчиненность и показывают, какую часть функций организации выполняет каждая штатная единица, какими полномочиями обладает. Иными словами, описывают организационную структуру и выстраивают так называемое «дерево функций».
Регламенты процессов описывают горизонтальные связи между подразделениями, устанавливая алгоритмы взаимодействия. В них закрепляются не просто полномочия, а порядок их реализации. Стандарты получаемых при этом результатов могут описываться отдельными документами, но также, по сути, являются частью описания процесса. Поэтому нет смысла выделять их в отдельную категорию и усложнять систему регламентации. На схеме она выглядит следующим образом (рис. 9).
Вид регламента определяет и его содержание. Не надо создавать гибридных форм, описывая в регламентах процессов функции подразделений и наоборот. Как правило, получается трудночитаемый документ, хаотично описывающий процедуру и полномочия. Разграничить же их просто. Если в структурном регламенте указывается функция принимать определенное решение, то в регламенте процесса — критерии и сроки его принятия, а также порядок реализации.
Функции в структурных регламентах должны коррелировать с порядком их реализации в регламентах процессов. Когда функции не соответствует никакой процесс, следует задаться вопросом: а что реально делается? Бывают, конечно, абстрактные функции типа «готовит предложения по совершенствованию чего-либо». Но даже в этом случае можно предположить, что предложения откуда-то берутся и каким-то образом фиксируются, кем-то проводится их регулярный анализ и принимается решение о докладе. А это уже алгоритм реализации, то есть процесс.
На начальной стадии систематизации работы его можно не фиксировать в документе, но как минимум проговорить с сотрудниками необходимо. Нельзя полагаться на то, что представление в голове руководителя логично и очевидно. Практика показывает, что логика у каждого сотрудника своя и проблемы чаще всего возникают там, где все кажется очевидным.
То, что закреплено в регламенте, впоследствии должно неукоснительно соблюдаться. Не обоснованных форс-мажором исключений быть не должно — именно с них начинается дезорганизация работы. Но, надеясь на этот принцип, нельзя и злоупотреблять регламентацией, пытаясь описать все возможные ситуации.
У каждого человека есть свой объем информации, которую он способен запомнить и реализовать. Когда объем превышен, начинается несоблюдение регламентов по объективным причинам. Как только сотрудники понимают, что вопреки всем стараниям не могут соблюдать предписания, начинается галопирующий спад исполнительской дисциплины уже по субъективным причинам. Если требования все равно невыполнимы, то зачем пытаться их выполнять вообще? И акцент с соблюдения регламентов переносится на умение договориться с контролерами.
Поэтому количество жестких требований необходимо минимизировать. Для придания системе управления гибкости целесообразно разделить регламенты процессов на две категории.
1. Регламенты, устанавливающие обязательные требования. В госорганах это обычно те, которые утверждаются приказами первого или уполномоченного им лица: различные порядки, инструкции, правила. Таких документов должно быть немного, их положения следует делать краткими и емкими. Процедура согласования должна быть обстоятельной, чтобы исключить частые изменения. Эти нормы каждый должен знать и неукоснительно исполнять.
Как правило, наиболее детально должны регламентироваться процессы, связанные со взаимодействием сотрудников. Наименее подробно следует описывать процедуры, связанные с индивидуальной работой и профессиональным мастерством. Для последних целесообразно устанавливать стандарты, то есть требования к результатам работы. Их эффективность должна обеспечиваться не регламентацией работы, а процессами подбора и обучения сотрудников.
Количество необходимых регламентов в организации определяется прежде всего числом процессов — должно соответствовать или быть меньше. Оптимально, когда одному процессу соответствует один регламент либо раздел регламента. Тогда сотруднику не надо помнить про наличие десятков приказов и разъясняющих писем, а нужно прочитать и применять по каждому процессу всего один документ. Сделать его настольной книгой.
2. Регламенты, содержащие гибкие методики работы. В отличие от предыдущей категории, они закрепляют не обязательные требования, а рекомендации. Фиксируют наилучшие алгоритмы и практики решения задач. Но рекомендательная природа не означает полной добровольности в применении. Рекомендации также должны соблюдаться во всех случаях, кроме тех, когда сотрудник видит способ действий, дающий лучший результат.
Юристы могут возразить, что рекомендации не могут быть регламентом. В юридической теории — возможно. Но на практике любые методические рекомендации, утвержденные руководством или центральным аппаратом, воспринимаются как руководство к действию. За их несоблюдение формально нельзя наказать, однако их все равно стараются соблюдать. Поэтому для целей управления удобней считать, что это тоже регламент, хотя и особый вид.
Методические рекомендации обеспечивают большую гибкость в регламентации. Для них можно использовать упрощенную процедуру согласования и более низкий уровень утверждения. Если обязательные требования обычно утверждаются руководителем госоргана, то рекомендации могут утверждаться руководством департаментов и управлений. Именно этот уровень должен выполнять функцию архитектора по большинству процессов.
На самом деле такими рекомендациями можно регламентировать бо́льшую часть внутренних процессов в госоргане, и прежде всего те, где риски, то есть вероятность и последствия сбоев, минимальны. Например, порядки проведения многих типовых мероприятий, мониторинга какой-либо деятельности, подготовки регулярных информационных материалов. Можно комбинировать обязательные требования и методические рекомендации: первыми установить стандарт, а вторыми — процедуру его достижения. В этом случае за нарушение процедуры сотрудников нельзя привлекать к ответственности, а при достижении ими лучшего результата их нужно поощрять. Более того, найденные алгоритмы должны сами устанавливаться в качестве рекомендаций — по сути, становиться новой программой-минимум.
Отсутствие ожидаемого результата при несоблюдении рекомендаций требует выяснения причин. Если сотрудники проявили обоснованную инициативу — считать это правом на ошибку и не наказывать. Но если разумных объяснений нет и сотрудники даже не знали рекомендаций — наказать за нарушение стандарта. Например, результат процесса еженедельной сверки реестра оценивается по количеству ошибочных записей. Оптимальный алгоритм описан в рекомендациях, но контролировать его соблюдение не нужно. Если ошибочных записей меньше установленного порога, то алгоритм не имеет значения. Если больше, то нужно понять причины отклонения от предложенного порядка. Если же количество всегда равно нулю, то, возможно, найден лучший способ, чем предусмотренный в регламенте.
Это максимально простой пример для понимания сути подхода. Гораздо больший эффект методические рекомендации дают на сложных процессах с большой долей творчества. Когда процессы постоянно развиваются, такой документ вообще может стать гибкой формой первоначальной регламентации. Уже по мере отладки работы рекомендации трансформируются в обязательные требования.
В своей практике я именно так и делал. Поскольку регламенты многих процессов в территориальных подразделениях было долго и сложно согласовывать с руководством и юристами, я утверждал их своим решением как методические рекомендации. Это позволяло систематизировать работу по единым алгоритмам, выявлять и оперативно устранять проблемные вопросы. В дальнейшем, если было необходимо, порядок работы утверждался в качестве обязательного и при этом гораздо проще проходил согласование.
Рекомендации также помогают, когда нормы закреплены разными документами (законами, указами президента, постановлениями правительства, ведомственными приказами) и новому сотруднику сложно найти и применять их все. Такая разрозненность значительно повышает требования к его профессионализму, увеличивает сложность замены. Рекомендации же объединяют разные нормы в пошаговый алгоритм работы. При необходимости делаются ссылки на первоисточники. Сотрудники должны руководствоваться только методическими рекомендациями, не сверяясь с исходными нормативными актами. Отвечать за их актуальность должен архитектор процесса. А вот ответственность за подачу сигнала о необходимости корректировки можно возложить на юристов.
Предложенная система из обязательных требований и рекомендаций позволяет найти нужный баланс между жесткими и гибкими элементами в системе управления. Избавляет от излишней бюрократизации и одновременно дает возможность творчества там, где сотрудники способны ее реализовать.
Консультанты по внедрению системы «Шесть сигм» П. С. Пэнди, Р. П. Ньюман и Р. Р. Кэвенег предлагают следующие критерии документации по процессам.
Документация лаконична и легко воспринимается:
- используется простой стиль изложения — мы избегаем жаргонных слов и технических терминов;
- мы используем как можно больше картинок (диаграммы, фотографии, графики, видеозаписи);
- наша документация скорее похожа на сборник рецептов, чем на энциклопедию.
Документация рассчитана как на рутинную работу, так и на «аварийные» ситуации:
- диаграммы описывают стандартные рабочие операции;
- признаки надвигающихся проблем (которые могли возникнуть еще на пилотной стадии) обозначены очень четко;
- в инструкции однозначно говорится, что делать, если проблема возникает повторно, и кто отвечает за ее устранение.
Наша документация — это важная составляющая управления процессом:
- ключевые указания размещены на самом видном месте. Дополнительная информация легко доступна;
- люди, занимающиеся процессом ежедневно, хорошо знакомы с документацией и регулярно к ней обращаются, чтобы свериться с правилами выполнения стандартных операций;
- при возникновении проблемы первым делом мы задаемся вопросом: «Операции выполнялись так, как это описано в документации?» (если нет, необходимо выполнить действия, описанные в документации; если да, то, возможно, в документацию следует внести изменения);
- процедуры и операции можно легко просмотреть и дополнить, когда обстоятельства требуют внести изменения.
Описание вертикальных связей (дерева функций)
Поскольку структурные регламенты описывают оргструктуру, то должны отвечать на вопрос: «Какое место в ней занимает штатная единица?» Соответственно, главное в их содержании — подчиненность и перечень выполняемых функций. Первая определяет позицию в иерархии, а второй — отграничивает от смежных подразделений и должностей.
Особенно важны такие регламенты для распределения задач, не относящихся ни к одному процессу. Даже самое скрупулезное структурирование деятельности не позволяет упорядочить ее на 100%. Всегда возникают новые задачи и проекты, исполнение которых надо кому-то поручить. Структурные регламенты также помогают проектировать новые процессы, поскольку содержат описание ролей участников.
Однако традиционные для госорганов положения о подразделениях и должностные регламенты не вполне удобны для целей управления. Перечисление в них прав, обязанностей, ответственности и других элементов не имеет большого смысла. Все читают прежде всего о функциях. И вне зависимости от содержания блока про ответственность понимают, что спрашивать руководство будет именно за реализацию функций. Поэтому нецелесообразно тратить на разработку других разделов время сверх минимально необходимого.
Любую функцию нужно формулировать конкретно и однозначно, исключая возможность произвольной трактовки. По возможности из описания должен быть понятен результат ее реализации. В противном случае возникают конфликты подразделений, перекладывающих работу и ответственность друг на друга. Между сотрудниками такие споры тоже возникают, однако они менее масштабны и решаются быстрее. Следует избегать трех типичных недостатков.
1. Избыточное перечисление. Часто в структурных регламентах пытаются описать все аспекты деятельности подразделения или должности. Пишут про «осуществление делопроизводства в установленном порядке», «обеспечение защиты служебной тайны», «разработку нормативных актов в пределах своей компетенции» и т.д.
Однако такие функции осуществляются всеми и будут выполняться вне зависимости от их наличия в положении или должностном регламенте. При этом в избыточных деталях теряется главное — специфика. Лучше перечислить десять функций, для которых создана именно эта штатная единица, чем несколько десятков общих фраз. Даже при наличии особенностей в реализации общих функций они должны прописываться в регламентах процессов, а не в структурных регламентах.
По той же причине не надо перечислять функции, в реализации которых штатная единица «участвует» или «выполняет в пределах компетенции». Организация представляет собой систему, поэтому тем или иным образом все подразделения и сотрудники причастны к большинству ее функций. Однако компетенция — это то конкретное, за что они несут ответственность. Общие фразы не содержат нужных деталей и бесполезны для решения практических вопросов.
Излишни в регламентах и фразы типа «Подразделение в своей деятельности руководствуется требованиями Конституции Российской Федерации, законодательных и иных правовых актов, правовыми актами и решениями руководства». Или что материально-техническое либо иное обеспечение «осуществляется в установленном порядке». Подобные положения не добавляют документу никакого смысла. Общие требования и процедуры будут распространяться на подразделение вне зависимости от того, что написано в положении о нем. Такая детализация имеет юридический, но не управленческий смысл.
2. Неясный результат. Часто функции формулируются так, что не очевидно, какой они дают результат: «осуществление анализа», «проведение мониторинга», «рассмотрение материалов» и т.д. Зачем проводятся анализ и мониторинг, а также рассматриваются материалы, остается непонятным.
Важнее зафиксировать не то, что штатная единица проводит анализ, а то, что она, например, готовит ежеквартальные аналитические обзоры по линии работы. Не проводит мониторинг, а выявляет сбои в реализации определенных процессов и докладывает предложения по их устранению. Не просто рассматривает материалы, а готовит на их основе управленческие решения для доклада руководству.
За тем, как определяется результат реализации функции, нужно следить очень внимательно. Вот, к примеру, две похожие формулировки: «осуществляет ввод данных в информационные массивы» и «осуществляет мероприятия по наполнению информационных массивов». Однако в первом случае подразделение само вводит данные, а во втором — выполняет некие мероприятия, перечень которых неизвестен. В случае спора о компетенции будут использоваться именно такие нюансы.
3. Неоднозначный объем реализации. Используются настолько абстрактные слова и выражения, что каждый интерпретирует их по-своему. Например, функцию «обеспечение наполнения сетевых ресурсов» можно понять как в узком, так и в широком смысле — от предоставления технической возможности до самостоятельного наполнения. Естественно, когда решается вопрос об ответственности, само подразделение (или сотрудник) склонно сужать смысл.
Решающей в этом случае будет трактовка того, кто обладает бо́льшим влиянием. Вышестоящее руководство настоит на расширительном толковании, а в споре с коллегами будет так, как решит руководитель подразделения. Поэтому чем конкретнее формулировка, тем сложнее ей манипулировать.
Но и при таком подходе идеально точного описания компетенции добиться невозможно. Чем подразделение крупнее, тем шире формулируются его функции и тем больше выпадает нюансов. Несколько функций сотрудников объединяются в одну у отдела, несколько функций отделов — в одну у управления/департамента. Кроме того, внешняя ситуация тоже меняется, возникают новые направления деятельности. Поэтому даже качественные структурные регламенты не устраняют споры о компетенции, а лишь снижают их вероятность. Нужно не стремиться к идеалу, а достигать баланса между объемом и конкретностью.
Регламентируя вертикальные связи, целесообразно также поменять подход к содержанию должностных регламентов. Законодательство превратило их в громоздкие документы. На практике же бо́льшая их часть нужна кадрам и юристам, а не сотрудникам или руководителям. При подготовке регламенты в основном копируются, и понять из них, чем конкретно занимается сотрудник, невозможно.
В отличие от положений о подразделениях, описывая должности, полезнее излагать даже не функции, а перечень процессов, в которых участвует сотрудник. Все остальные детали содержат регламенты процессов. Описанные ими действия — это и права, и обязанности, и ответственность. Если сотрудник готовит информацию, то это его обязанность. Если при этом он получает данные у соисполнителя, он автоматически имеет право требовать их к назначенному времени. А если не выполнил положенных действий, то несет за это ответственность.
Наряду с перечислением процессов, в должностном регламенте необходимо делать привязку должности к оргструктуре. Кому сотрудник или руководитель подчиняется, кто подчиняется ему, на каких уровнях иерархии имеет право самостоятельно взаимодействовать, какую часть функций подразделения выполняет. Описание прав, обязанностей и ответственности имеет смысл только для активности, которая не укладывается в процессы. Определенная ее часть есть всегда, но при большой доле (условно, более 10–20%) возникает вопрос о качестве организации работы. Чем меньше она структурирована, тем качество ниже.
Конечно, такое применение процессного подхода требует зрелости организации. Но именно при выстроенной системе управления в регламентах появляется смысл и практическая польза. Регламентация является инструментом менеджмента и должна исходить из интересов эффективного управления. Не стоит считать существующие практики и форматы незыблемыми. Любые традиции формируют люди, и они же могут их менять. Главное — понимать смысл своих действий, который чаще всего выявляется с помощью вопроса «Зачем?».
Если говорить о перспективе, то в структурных регламентах следует закреплять только перечень функций и место подразделения в оргструктуре. Все права и обязанности различных уровней иерархии, ключевые параметры организации системы управления и иные подобные требования можно закрепить в отдельном регламенте (типа «кодекса управления организации»). Однако для этого требуются уже фундаментальные изменения подходов на уровне всего госаппарата.
Описание горизонтальных связей (процессов)
Поскольку регламенты процессов описывают процедуры в организации, то их содержание должно отвечать на вопрос: «Как подразделения выполняют свои функции?» Иными словами, описывать четкий пошаговый алгоритм работы. Оптимально, если структура самого регламента будет соответствовать логике процесса, а каждый пункт или раздел — описывать каждый его шаг.
Все положения о целях, принципах работы и иных общих параметрах лучше вынести в начало регламента и таким образом разделить документ на так называемые материальную и процессуальную части, не смешивая их. Детали, в том числе методики выполнения конкретных шагов процесса, лучше выносить в приложения. Структура документа должна акцентировать внимание на главном — алгоритме работы и взаимодействия. Поэтому следует уходить от традиционного функционального подхода, когда в одном разделе описываются функции подразделений, в другом — сроки выполнения, в третьем — необходимые действия, в четвертом — детальные методики, а в пятом — еще какие-то нюансы. Изменение подхода требует значительной перестройки мышления, но на практике это возможно.
Сам текст регламента не должен содержать абстрактных формулировок, которые надо соотносить с контекстом или другими нормами. Конкретность и живость придают глаголы или отглагольные существительные, задающие последовательность шагов. Регламент должен звучать не как эссе по философии, а как инструкция: «Делай раз, делай два, делай три».
Вместо традиционного подхода: «1.2. Работа осуществляется Исполнителем. … 3.2. Результаты работы оформляются актом. … 5.6. Акт составляется в двух экземплярах» лучше писать: «1.1. Исполнитель первого числа каждого месяца выполняет следующие действия: … 1.2. Результаты работы он заверяет составлением акта в двух экземплярах по форме в приложении 1, которые в тот же день передает руководителю. В случае невозможности выполнить задачу в указанный срок согласовывает новый срок с руководителем. 1.3. Руководитель, получив акты, проверяет соответствие их содержания полученным результатам…»
С первого и до последнего действия должны быть зафиксированы исполнители, сроки или иные условия окончания работы, методика ее выполнения, ожидаемый результат. Регламент должен закреплять и то, как результат на выходе одного шага станет входом для другого: будет передан лично другим сотрудником или через посредников (руководство, секретариат). На случай возникновения возможных проблем порядок их решения должен быть закреплен заранее. Лучшая страховка — назначить лицо, которое должно убедиться, что результат передан. Например, сотрудник не завершает шаг, пока не проконтролирует принятие работы на следующем шаге. Или исполнитель, не получив в срок материалы, должен сам запросить их у коллег.
Определение руководителя процесса является еще одним способом профилактики сбоев. Часто вместо его назначения контроль за реализацией возлагается на заместителя руководителя госоргана, курирующего соответствующую функцию. По факту же он не управляет конкретным процессом и не может отвечать за результаты. Поэтому целесообразно не завышать уровень, а назначать того, кто руководит и контролирует фактически.
Соблюдение этих рекомендаций позволяет четко регламентировать горизонтальные связи в организации. При этом следует избегать ряда типичных недостатков.
1. Не дробить описание процесса по разным документам. Иначе вместо единой инструкции сотрудникам приходится держать перед собой и сопоставлять несколько. Регламентация усложняется, цель — формирование единообразного понимания у всех участников — не достигается. В некоторых организациях сложно запомнить даже перечень документов, которые регламентируют работу.
Во избежание этого следует руководствоваться принципом «Один процесс — один регламент (раздел регламента)». Весь пошаговый алгоритм должен содержаться в одном документе. Пункты, отсылающие к другим документам, следует минимизировать. Последние оправданны только тогда, когда адресуют к другому процессу, который описан самостоятельным регламентом, или к стандартам, которые утверждены отдельным документом. Но ситуации, когда в других приказах описываются шаги того же процесса, следует исключать.
Чаще всего хаотичность регламентов возникает из-за общей неструктурированности системы процессов, когда непонятно, как они соотносятся и стыкуются друг с другом. Тогда регламенты описывают не алгоритмы, а разрозненные действия и функции. Хаос в системе — хаос на бумаге. И системную неупорядоченность нельзя исправить путем регламентации. Первично именно выстраивание, а не юридическое описание процессов.
2. Не усложнять стиль изложения. Как правило, сложность проявляется в перегруженности юридической и бюрократической терминологией, выборе многословных оборотов, сложных синтаксических конструкций и других атрибутах формального стиля. Не «внедрить», а «осуществить внедрение», не «создать», а «реализовать комплекс мероприятий по созданию».
Конечно, не каждый регламент нужно упрощать до уровня неквалифицированного работника. Но если документ предназначен для него, то следует писать понятным именно ему языком. Уровень компетенций целевой аудитории лучше определить заранее. Бессмысленно ожидать, что все исполнители будут настолько же компетентными, как разработчик. Регламент должен быть простым и удобным в применении. Именно это повышает вероятность его единообразного соблюдения.
Чтобы проверить, насколько документ ясен целевой аудитории, следует ознакомить с проектом рядовых исполнителей. При этом места, вызывающие разночтения, нужно не разъяснять, а переписывать. Если не понял один сотрудник, то найдутся и другие, кто не поймет.
Описать процесс позволяет его предварительная отрисовка в блок-схемах. Благодаря этому сразу виден порядок действий. Для простых процессов блок-схемы сами могут быть формой регламента, а для сложных — утверждаться в качестве приложений. Еще одной удобной формой регламентации являются чек-листы, или структурированные таблицы. Они не только задают последовательность действий, но и удобны для контроля и самоконтроля. Как и блок-схемы, они могут использоваться и в качестве регламента, и как вспомогательный инструмент.
Имелся проблемный процесс с участием территориальных подразделений, которые должны были регулярно направлять пакет документов в центральный аппарат. Его подготовка предполагала около 15 разнообразных действий, предписанных различными правовыми актами и циркулярными письмами. Однако более чем в 50% случаев действия в полном объеме не выполнялись и поступившие документы приходилось перерабатывать. Причем каждый раз ошибки допускали разные подразделения, поскольку в них менялись исполнители.
С учетом высокого процента ошибок было признано, что проблема системная. Ее корни лежали и в регламентации, и в организации процесса контроля, и в мотивации участников. В связи с этим был разработан и доведен чек-лист с перечнем необходимых действий. Кроме того, была персонализирована ответственность. Поскольку работу контролировали сразу три руководителя по вертикали (то есть в реальности никто), было определено, что на чек-листе, направляемом в центральный аппарат, должен расписаться только один из них. Он должен сверить выполнение всех действий и подтвердить это.
Более того, в случае выявления ошибок центральным аппаратом стали рассылаться письма с предложением привлечь к ответственности подписавших чек-листы руководителей. Такой комплекс действий позволил быстро нормализовать ситуацию. С одной стороны, была установлена понятная и прозрачная система требований, с другой — создана мотивация для исполняющих их сотрудников.
3. Не допускать пробелов в описании. Как правило, важные элементы пропускаются, когда участникам не удалось договориться. Принятие регламента в этом случае маскирует проблемы. Создается иллюзия, которая приводит к игнорированию нерешенных вопросов еще длительное время.
Пробелы в описании процессов создаются тремя основными способами: а) в тексте допущен смысловой пропуск; б) норма составлена так, что каждый может интерпретировать ее по-своему; в) внесены ссылки на документы, принятие которых только предполагается. Последний способ реализуется фразой «осуществляется в установленном порядке». Он опасен не только тем, что маскирует пробел в регулировании процесса, но и тем, что порождает бесконечное правотворчество. Каждый новый регламент подразумевает принятие еще нескольких. При их подготовке возникают новые сложности и опять вставляются отсылочные нормы, под которые надо разработать новые документы. Они дробят описание процесса и делают его нечитаемым. Чтобы понять содержание одного документа, надо прочитать еще несколько. И даже они не дадут всех ответов на вопросы.
Впрочем, пробелы создаются не всегда из негативных побуждений. Часто, пожертвовав малым, можно достигнуть большего. Когда регламент согласован на 99%, не всегда целесообразно ставить под угрозу его утверждение из-за оставшегося 1%. Логичнее принять согласованный текст и продолжить обсуждать оставшиеся вопросы. Системно такие ситуации исключаются только наличием архитектора процесса, принимающего решения по спорным вопросам, и комплексным управленческим анализом проектов регламентов, который производится штабом.
4. Не диверсифицировать схожие процессы. Часто для схожих процессов устанавливаются различные базовые действия. В результате надо запоминать множество исключений, а не единый алгоритм. Например, по-разному заполняются аналогичные поля бланков, необоснованно различаются методики подготовки схожих отчетов, предусматривается решение сотрудника там, где оно очевидно и должно быть предустановленным.
Во избежание этого недостатка нужно максимально унифицировать процессы и стандартизировать решения в них. Сопоставление процесса с другими, а также его оптимизацию следует сделать функцией штаба. В противном случае каждый разработчик проектирует так, как считает удобным для себя. И не его задача — фокусироваться на системе управления в целом и оптимизировать ее.
Для минимизации количества решений целесообразно не только алгоритмизировать и автоматизировать их, но и устанавливать формы документов, закрывая возможности для стилистических правок. Оптимально, когда они интегрированы в информационную систему. При этом все формы надо делать интуитивно понятными, с подсказками, исключая необходимость параллельно читать регламенты. Такой подход справедлив и для печатных форм, закрепляемых приложениями к приказам. Впоследствии они используются отдельно от регламента, поэтому методику заполнения полей лучше давать в сносках.
Вместе с тем следует соблюдать баланс и не увлекаться детализацией. Последняя неизбежно приводит к избыточной регламентации (сверхрегламентации), превышающей предел нормального восприятия сотрудниками. Как следствие, когда все нормы нельзя выполнить, начинают игнорироваться не только неразумные требования, но и разумные. Становится невозможным предсказать, какие из них и как будут исполняться.
Отказаться от ряда регламентов и снизить уровень детализации позволяет еще один прием — так называемый переход от правил к принципам. Например, установив принцип, согласно которому сотрудники оцениваются по достигнутому результату, можно отказаться от процедур контроля рабочего времени. Когда деятельность не связана с постоянным нахождением в кабинете, не имеет значения, во сколько сотрудник пришел, сколько раз выходил на перекур или работал в интернете. Есть результат в поставленный срок — значит, работа выполняется хорошо.
При принятии решения о разработке нового документа важно помнить, что регламентация влечет усреднение работников. С одной стороны, она страхует от некомпетентности, с другой — блокирует разумную инициативу и потенциал развития. Российский практик управления Евгений Шельмин очень верно сформулировал решение этого противоречия: «Основывайтесь на простом правиле — чем ниже квалификация и ответственность конкретного исполнителя, тем более четко и понятно регламентируется его деятельность».
Этапы регламентации
Процедура регламентации на первый взгляд кажется довольно очевидной. Однако существует ряд нюансов, которые снижают ее эффективность. Сложности начинаются уже с двух базовых вопросов: «Каковы этапы процедуры?» и «Кто за нее отвечает?»
Для правильного ответа на первый вопрос нужно помнить смысл регламентации. Он, как уже было сказано, не в утверждении документа, а в обеспечении единообразного понимания алгоритма работы исполнителями. А это означает, что документ надо не только утвердить, но и правильно сопроводить в дальнейшем. Соответственно, обязательны пять этапов, которые превращают процесс регламентации в циклический: разработка — согласование — утверждение — внедрение — актуализация.
Ответ на второй вопрос зависит от понимания содержания процесса. В рамках регламентации осуществляется не только формализация процедур, но и создание их алгоритмов. Причем основной является вторая часть. В конце концов, ряд процессов может хорошо работать и без документального описания. Поэтому недопустимо возлагать ответственность за процесс регламентации на юристов.
Регламентация — это прежде всего один из инструментов управления. Следовательно, ответственность должна лежать на руководителях и штабных подразделениях. И главным шагом должна быть не правовая экспертиза, а управленческий анализ, нацеленный на оптимизацию процессов и их системы. Его должны проводить сотрудники штаба в рамках согласования регламента или еще ранее — в составе группы по разработке.
Юристы же должны отвечать только за форму документов, а также за целостность и непротиворечивость системы требований. При этом традиционные подходы к описанию надо корректировать, чтобы они работали на главную идею — сделать регламенты простыми и понятными. Чем больше документы соответствуют этому требованию, тем выше вероятность их исполнения.
Эффективная регламентация предполагает правильную организацию процесса на всех пяти этапах — от разработки до актуализации. При их реализации необходимо соблюдать ряд процедурных требований.
Разработка
Начинать регламентацию необходимо с назначения архитектора процесса и рабочей группы его участников. Архитектором лучше сделать вышестоящего руководителя, отвечающего за выполнение всех или большинства функций, через которые проходит процесс. Он как независимое лицо уравновешивает интересы участников между собой и организации в целом.
Помощь в работе ему может оказывать штабное подразделение. Хорошее решение — привлечь помощника руководителя организации, обладающего высоким статусом и равноудаленного от всех линий работы. Он может быть назначен заместителем руководителя рабочей группы и проводить бо́льшую часть совещаний. Но конечные решения, особенно на стадиях согласования и утверждения, должен принимать именно уполномоченный руководитель (архитектор).
Головным разработчиком, непосредственно пишущим регламент, назначается функциональное подразделение, выполняющее ключевую роль в процедурах. Его руководитель после утверждения документа станет владельцем процесса, хотя для ключевых, сложных процессов регламент может составлять и сотрудник штаба. Более того, если работа штаба организована профессионально, то его представителя следует всегда включать в рабочую группу как методолога. Он должен владеть технологией построения и оптимизации процессов, уметь объяснить ее другим сотрудникам. Это позволяет заранее снять большинство проблемных вопросов. Если нет возможности делегировать грамотного, обученного сотрудника, то лучше не направлять никого. Кроме поверхностных замечаний и потери времени, это ни к чему не приведет. Оптимизировать процесс можно будет и на этапе согласования.
Привлекать юристов следует по тому же принципу — только в случае уверенности, что конкретный человек принесет пользу. Он может помочь сразу облечь регламент в нужную форму, но может и переключить внимание группы на обсуждение формальных деталей. Более того, он способен блокировать новые идеи, ссылаясь на их противоречие нормативным актам (хотя последние вполне можно изменить). Это закономерно, поскольку функции юристов подразумевают как раз минимизацию рисков и поддержание стабильности уже существующей системы регламентов.
Главным результатом этапа разработки является составленный и описанный алгоритм процесса. Для облегчения работы целесообразно сначала отрисовать его в блок-схеме, чтобы всем была видна и понятна логика. Если текст можно интерпретировать по-разному, то визуализированные причинно-следственные связи более наглядны и однозначны.
Оптимально использовать универсальные нотации, прежде всего BPMN (Business Process Model and Notation). По сути, это универсальный графический язык описания процессов как для управленцев, так и для IT-подразделений, занимающихся автоматизацией (рис. 10). Читаются схемы даже интуитивно с небольшой начальной помощью методолога. Первичное же обучение методике отрисовки и анализа процессов занимает всего несколько часов.
В ходе составления блок-схем видны конкретные шаги, переходы между ними, функциональные роли и неизбежно возникают вопросы, ответов на которые часто нет в регламентах. Чем именно заканчивается тот или иной шаг процесса? Кто инициирует передачу результата? Как решаются конфликты? Отсутствующие ответы — это потерянная из-за несогласованности действий эффективность.
Изучение стандарта BPMN целесообразно включать в состав курса подготовки каждого руководителя. Заложенная в него логика структурирует понимание работы подразделения и позволяет говорить с коллегами на языке действий и причинно-следственных связей, а не абстрактных образов. Хотя отрисовывать процессы можно и без стандартных нотаций. Чтобы понять общую логику и последовательность действий, достаточно использовать прямоугольники со стрелками. Уже это кратно повышает наглядность и эффективность обсуждения. Затем алгоритм пошагово переносится в текст по следующей логике: кто, что и как делает, кому передает, в какие сроки.
Буквально именно так: прямоугольник за прямоугольником с их взаимосвязями ложатся на бумагу пункт за пунктом, действие за действием. Часто написание регламента по блок-схеме приводит к уточнению самой схемы, а она, в свою очередь, — к еще более точной корректировке регламента. Такой «маятник» может повторяться несколько раз и приводит к абсолютной простоте и ясности описываемой процедуры. Только при такой организации работы регламент начинает отражать внутреннюю логику процесса, а не набор разрозненных функций.
Согласование
В результате согласования должны быть выявлены и сняты разногласия между участниками процесса. В ходе этапа разработки мнения высказывали представители подразделений, а на этой стадии позицию должны высказать их руководители. По оставшимся разногласиям должен принять решение архитектор процесса.
Когда нет жестких ограничений по времени, то есть в абсолютном большинстве случаев, лучше провести максимально широкое согласование. Оно хоть и нагружает все подразделения, но предотвращает проблемы в будущем. Если минимизировать количество регламентов и не создавать искусственную срочность в разработке, то большого отвлечения ресурсов не будет. Часто, экономя несколько дней на согласовании, мы в итоге теряем больше: несущественный выигрыш во времени приводит к дополнительным ошибкам.
Если процесс касается территориальных подразделений, то нужно спросить и их мнение. Хотя бы выборочно узнать, насколько алгоритм понятен и адекватен их практике. Скорее всего, поступит много противоречивых предложений, зато будут выявлены потенциально проблемные вопросы. Принять все позиции нельзя, но можно их учесть, в том числе в обучении: раз есть противоречия, значит, нет единообразного понимания. Аналогично регламенты обеспечивающих процессов должны согласовываться с основными подразделениями, что на практике делается не всегда. Получается, что обеспечивающие подразделения выстраивают процессы максимально удобно для себя, но не для организации в целом.
Целостность системы управления обеспечивается также, если дополнить традиционную правовую экспертизу управленческой. Обычно юристы совершенствуют форму, а содержание оказывается второстепенным, и за него не отвечает никто. Проводя управленческую экспертизу, штаб должен предлагать улучшения процесса в контексте системы управления в целом. Какие шаги могут быть сокращены, какие элементы можно унифицировать с другими процессами, за счет чего можно повысить качество результата? В свою очередь, руководитель, утверждающий регламент, учитывает эти выводы.
Безусловно, такое изменение усложняет процесс регламентации и повышает требования к участникам. Однако в силу первого закона кибернетики это неизбежно: сложность системы управления должна соответствовать сложности объекта управления. Видимая простота традиционного алгоритма регламентации приводит к ошибкам в проектировании всех других процессов. Необходимо стремиться к максимальному упрощению управленческих процессов, но есть предел. Нельзя крупной организацией управлять так же, как небольшим отделом.
Рост размера организации требует более сложных процессов, а будут ли они работать, зависит от профессионализма руководителя. Важно не утвердить регламенты, а добиться нужного поведения участников. Правильные алгоритмы бесполезны, если нет понимания их смысла и, соответственно, правильного применения. При тех же формальных параметрах возникает лишь бюрократизация. Достаточно руководителю уклоняться от решений по разногласиям участников, а штабу вместо алгоритма анализировать стилистику документа — и процедура теряет смысл.
Утверждение
В связи с тем что все вопросы снимаются на стадии согласования, утверждение во многом носит технический характер. Архитектор, руководивший разработкой процесса, и должен утвердить регламент. Однако на практике обычно происходит иначе. Архитектор процесса не назначается, регламент процесса разрабатывает наиболее заинтересованное подразделение, а утверждает руководитель структуры. Причем последний даже не читает документ в связи с общей перегрузкой. Как следствие, возникают всевозможные проблемы регламентации.
Например, вводится сложный порядок формирования и исполнения заявок, который удобен только эксплуатационным отделам. Или график работы бухгалтерии с сотрудниками устанавливается такой, что неудобен для основной деятельности, но удобен для расчетчиков.
В этих ситуациях принято винить обеспечивающие подразделения в том, что они разработали регламенты под себя. Однако с точки зрения системного управления это неверно. Они как раз действовали абсолютно прогнозируемо и рационально, поскольку отвечают за исполнение только своей функции. Ошибку допустило более высокое руководство, ответственное за функционирование организации как целого, которое:
- не организовало процесс регламентации таким образом, чтобы учитывались интересы всех подразделений (например, за счет согласования с основными подразделениями);
- не прочитало внимательно и не сбалансировало регламент, самоустранившись от своей функции выстраивания процессов.
Собственно, стадию утверждения я выделил только для того, чтобы еще раз показать важность лица, подписывающего регламент. Если руководитель организации не назначил архитектора процесса, то должен сам выполнить эту роль. В противном случае построение системы управления становится стихийным и неоптимальным.
Но даже если архитектор назначен, все равно возможны сбои. Например, могут возникать противоречия между ним и штабом по поводу оптимальности процесса. Или часть участников процесса не находится в подчинении архитектора, и возникает конфликт интересов. В таких случаях не имеет смысла выяснять, чьи способности к убеждению и аппаратный вес выше. Вышестоящий руководитель для того и существует, чтобы устранять разногласия. Он должен их рассматривать и принимать решение, исходя из интересов организации в целом.
Создает ли такой подход нагрузку на руководителей? Да, безусловно. Особенно на начальном этапе, когда оказывается, что система управления далека от идеальной: регламентов много, а эффективной системы регламентации нет. Но именно такие инвестиции времени позволяют впоследствии избавиться от текучки. Выстроенные процессы минимизируют проблемы, а возникающие трудности автоматически адресуются наиболее компетентным для их решения людям. Регламентация — один из ключевых инструментов выстраивания системы, а поэтому она должна быть постоянно в фокусе внимания руководства организации.
Внедрение
Зачастую этап сводится к формальному доведению требований. Регламенты направляют максимально широкому кругу лиц, вызывая информационную перегрузку и, как следствие, выборочное прочтение. Документы обычно регулируют сразу несколько процессов, поэтому в большом объеме не все адресаты находят нужные для себя нормы. Изменения требуют сопоставления с изначальным текстом из-за формулировок типа «в таком-то абзаце такого-то пункта изменилось такое-то слово». Регламентов много, и они не всегда легкодоступны. Внутренние юридические системы типа «Гарант» и «Консультант» в госорганах, как правило, отсутствуют. Поэтому уже после первых изменений работать с регламентом становится крайне трудно.
Другие составляющие внедрения — обучение, контроль исполнения и корректирующее воздействие — обычно даже не предусматриваются. Подразумевается, что все сотрудники ознакомятся с документом и будут его применять в точном соответствии с замыслом разработчиков. В лучшем случае предполагается выявлять отклонения в ходе регулярных контрольных процедур.
Как следствие, формируется непредсказуемая мозаичная система исполнения. С новыми требованиями часть сотрудников не знакомят, ознакомленные часто читают их невнимательно, а из прочитавших помнят и досконально применяют единицы. Но эти немногочисленные сотрудники сталкиваются с большинством, действующим по-старому. Надежда на стандартный контроль тоже не оправдывается. Проверяющие — такие же люди, которые читают регламенты тем же способом. Кроме того, их цель — не добиться единообразия выполнения регламентов, а выявить нарушения и доложить о них. И для ее достижения достаточно обнаружить любые, даже не самые принципиальные отклонения.
Поэтому внедрение, в том числе контроль изменений, должно быть обязательным этапом процесса регламентации. Наиболее масштабные изменения, подразумевающие перестройку процессов, целесообразно рассматривать как отдельные проекты. Ведь основная цель — не разработать качественный регламент, а изменить в соответствии с ним поведение всех сотрудников.
Начинать внедрение целесообразно именно с удобного формата доведения новых требований. Идеально встроить в систему электронного документооборота справочную правовую систему и размещать в ней актуальные версии регламентов с блок-схемами процессов, историей изменений и пояснительными записками к ним. Если такой возможности нет, то лучше рассылать сразу актуальные версии регламента с приложением документа, перечисляющего и объясняющего изменения (можно их совместить, перечислив изменения в начале регламента). Удобно, когда версии нумеруются, как компьютерные программы: 1.0, 2.0 и т.д., если регламент переработан принципиально, и 1.1, 2.1 и т.д., если внесены небольшие изменения. В этом случае всегда можно понять, насколько актуальна редакция имеющегося под рукой документа.
Все документы, описывающие процесс, необходимо объединять в один. Не должно быть нескольких нормативных актов и разъяснительных писем. Одному процессу должен соответствовать один регламент или его раздел. Дополнительные документы могут быть только временными, до внесения изменений в основной. Если нормы регламента непонятны, нужно их скорректировать, а не писать многочисленные разъяснения, которыми также надо руководствоваться.
Можно объединить в один документ описания нескольких процессов, кодифицировав их. Это позволяет сократить общее количество и объем текстов, выстроить четкую структуру и внутренние взаимосвязи. Например, планирование, подготовку отчетов и другие управленческие процессы можно описать в самостоятельных разделах одного приказа.
В итоге сотрудник должен видеть перечень процессов в своем должностном регламенте, брать соответствующий им минимум документов и выполнять, а не расспрашивать коллег, какие еще издавались указания руководства и чем они закреплены. Идеально, чтобы для каждого сотрудника была своя папка инструкций из двух блоков: универсальные для всех и по порученным процессам. Если процессы динамично меняются, то лучше эту папку сделать электронной, автоматически обновляемой, с оповещениями — отдельной вкладкой в системе документооборота. Актуальность бумажных версий поддерживать слишком трудозатратно.
После доведения требований в процессе регламентации отдельно должны быть предусмотрены обучение и контроль изменений. Вопросы у сотрудников неизбежно возникнут, и лучше ответить заранее, чем по факту сбоев. Целесообразно также давать отсрочку вступления регламентов в силу, чтобы минимизировать риски переходного периода. За это время как раз можно дать все разъяснения и даже внести изменения в регламент, если непонимание носит массовый характер. Чтобы регламент действительно соблюдался, необходимо контролировать его реализацию. Не в рамках общих контрольных процедур, а в рамках самой процедуры регламентации. Если возникают проблемы, то нужно корректировать либо регламент, либо поведение сотрудников.
Даже при глубокой проработке документа остаются недостатки, которые следует выявлять и исправлять именно на стадии внедрения. Организовывать такую работу должен архитектор процесса, который после завершения внедрения передает контроль назначенному руководителю процесса. Нельзя завершать внедрение, пока не подтвержден факт полного соблюдения новых требований.
Актуализация
Для того чтобы регламенты соблюдались, их необходимо регулярно пересматривать. Внешняя среда постоянно меняется, и это неизбежно отражается на процессах. Далеко не на всех и не так часто, как иногда кажется, но это происходит. Поэтому необходимо предусмотреть в рамках регламентации отдельную процедуру по регулярной ревизии процессов.
Менять регламенты по каждому запросу нельзя — всегда будет небольшой зазор с актуальными потребностями. Лучше накапливать предложения и вносить в регламент пакетные изменения — например, один раз в полгода или год. А до этого регулировать возникшие вопросы, скажем, методическими письмами и их требования при очередном обновлении «упаковывать» уже в основной регламент.
Кроме того, целесообразно внедрить процедуру регулярного анализа всех процессов, проведение которой поручить штабному подразделению. В установленные сроки оно должно инициировать анализ актуальности процессов совместно с их владельцами и архитекторами, желательно в форме совещаний с участниками, а не формальной переписки. В случае выявления проблем — принимать решение о целесообразности пересмотра регламента. Осуществляется он в том же порядке, что и регламентация в целом: разработка, согласование и т.д. (рис. 11).
Практика показывает, что многие недостатки выявляются только после начала реализации нового регламента. Поэтому целесообразно изначально планировать несколько циклов регламентации. Например, сначала в рамках пилотного проекта, сопровождаемого инструктивными письмами. Его результаты закрепить методическими рекомендациями или временным порядком. И только затем, устранив все замечания, утверждать в качестве жестких требований.
Такой многоступенчатый алгоритм, напоминающий «регулятивную песочницу», позволяет совмещать гибкость поэтапной доработки с оперативностью установления требований. Повторюсь, иногда быстрота принятия необходима, но чаще всего срочность создается искусственно. Лучше потратить больше времени на адаптацию и корректировку проекта регламента, чем потом постоянно его править.
Все перечисленные требования следует закрепить документально. Поскольку регламентация — это отдельный управленческий процесс, то он также должен быть регламентирован. Причем целесообразно, чтобы этот документ сам был образцом простоты и наглядности. Так задается стандарт для всех остальных сотрудников. Эффективность его реализации можно будет оценить по количеству возникающих разногласий и необходимых дополнительных разъяснений. Хорошо спроектированная и регламентированная система предполагает минимальное количество сбоев и хаотичных движений.
В развитие темы советую прочитать
1. Карепина С. «Искусство делового письма. Законы, хитрости, инструменты».
Если проектирование процессов предполагает переговоры с людьми, то их описание — работу с текстом. Рекомендуемая книга помогает значительно повысить навыки структурирования и оформления информации.
2. Шельмин Е. «Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение».
Краткое и емкое описание авторской технологии внедрения процессного подхода. Содержит полезные подходы к формализации и регламентации деятельности. Если не внедрять документы системно, то они все равно будут создаваться в структуре, но уже хаотически.
