5. Выстраивание процессов: упрощение и систематизация
Неприятности компаний — в процессе обслуживания клиентов и в целом при быстром выполнении какой-нибудь задачи — напрямую проистекают из уродливости их систем и процессов. Со временем даже красивая система становится все сложнее и сложнее… с каждым привнесенным изменением. Цель каждого из них — «сделать лучше». Пока весь этот уродливый, неряшливый, неэффективный, деморализующий, дегуманизирующий бардак не повергнет всех в отчаяние. Мы в конце концов становимся слугами системы, вместо того чтобы заставить систему работать на нас.
Признаком эффективной структуры является отсутствие кризисов. Согласитесь, в такой ситуации «лидеру-герою» сложно привлечь к себе внимание. Того, кто стремится занять руководящую роль из желания власти и славы или просто чтобы оказаться в центре внимания, обычно не привлекает неприметная работа по созданию структуры.
Процессы: недостатки организации
Процессы наряду с оргструктурой являются частью архитектуры организации. Сверхцентрализация управления, размытая ответственность, слабое взаимодействие, постоянные конфликты подразделений, долгое прохождение и избыточность документов — следствие именно плохой организации процессов.
Термин «процесс» привычен в коммерческих организациях и IT-подразделениях. Однако на госслужбе он часто используется неправильно и воспринимается негативно. Слово ассоциируется с волокитой, не нацеленной на результат, работой ради работы. Поэтому многие предпочитают говорить о проектном подходе или работе на результат, хотя дело совершенно в другом.
Настоящая проблема не в том, что государственное управление процессно-ориентированно, а в том, что проблемные процессы не нацелены на результат. Иными словами, неправильно выстроены. Следовательно, вместо внедрения все новых технологий необходимо полноценно отладить базовые. Абсолютное большинство задач в госорганах носит повторяемый, а не уникальный, разовый характер. Их решение требует процессного, а не проектного подхода.
Именно выстроенные процессы позволяют устранять межфункциональную раздробленность и заставляют структуру работать как единое целое. Объединяться в группы вокруг определенного интереса — это человеческое свойство. Поэтому нельзя бороться с «функциональными колодцами» только призывами. Нужно создавать новые общности вокруг других интересов — кросс-функциональных процессов, имеющих своих руководителей и участников. В идеале объединяющей общностью должна быть организация в целом, но на практике создать ее крайне сложно.
Процессы в госорганах выстраивались в условиях господства в мышлении функционального подхода. Поэтому их типичными недостатками являются:
- тяжеловесность — процессы перегружены различными контрольными элементами, лишними шагами, бумажной формализацией всех действий. Часто используется единый для всех случаев сложный алгоритм, который реально нужен только в редких ситуациях;
- нечеткость — вследствие избыточной сложности процессы неизбежно содержат пробелы и противоречия. Часто бывает не ясно, кто отвечает за результат, как контролируется его получение и в каком порядке решаются спорные вопросы. Вместо алгоритма последовательных действий и стандартов закрепляются разрозненные по отношению друг к другу требования;
- неэффективное руководство — надлежащее выполнение многих процессов стопорится по вине именно руководителей. Руководители не знают и не соблюдают регламенты, не участвуют в их разработке. Они считают такую деятельность правом, а не обязанностью и тем самым отделяют себя от управляемой системы. По причине поверхностного знания того, чем управляют, они ставят ситуативные задачи и нарушают ход реально имеющихся процессов;
- частое фрагментарное изменение — инициативы внедряются поспешно, несистемно, вследствие чего постоянно дорабатываются и сменяются новыми. Вместо комплексной оптимизации в дополнение к старым формулируются новые правила и исключения. Генерирование множества изменений ошибочно считается признаком компетентности и высокой мотивации руководителя.
Применяя процессный подход, мы устраняем все эти недостатки. Технология заключается не просто в наборе инструментов оптимизации процессов. В первую очередь это мышление, позволяющее правильно выстраивать систему управления. Видеть в ней не совокупность подразделений, а объединяющие их процессы. Профессиональный руководитель, владеющий подходом, видит в любой деятельности цепочки последовательных действий. В этих цепочках он фиксирует входы, выходы, шаги, их взаимосвязи. Может оценить используемые ресурсы и результат, при необходимости выразив их в показателях.
Таким образом, деятельность для него структурирована и алгоритмизирована, а значит, управляема. Без такого мышления управление напоминает работу с черным ящиком: на вход подается команда, но какой именно результат будет получен на выходе и почему, а также что нужно изменить, чтобы его улучшить, остается непонятным.
При отсутствии процессного мышления качественно организовать работу сложно. Легче всего реализовывать проекты, предполагающие закупку готового решения у профессиональных участников рынка. Построить здание, проложить компьютерную сеть, приобрести оргтехнику. Иными словами, заплатить деньги и получить готовый продукт без приложения собственных управленческих усилий. Однако сложнее не создать что-то, а поддерживать это в хорошем состоянии дальше. Администрирование — это уже процессы, которые нужно просчитывать заранее.
Возьмем для примера простейшую, на первый взгляд, задачу размещения документов на портале ведомства. Такие материалы публикуются, но потом регулярно не обновляются и устаревают. Почему так происходит? Потому что процесс актуализации не выстраивается сам по себе. Часто организация работы сводится к назначению ответственного лица, которое должно само выстроить работу. При этом не определяются ее стандарты, роль и обязанности других лиц, процедуры взаимодействия. Считается, что такие мелкие задачи должны решаться внизу.
Однако при внимательном анализе оказывается, что решение выходит за пределы компетенции не только исполнителя, но и его непосредственного руководителя. В любом госоргане документов принимается много, и они готовятся различными подразделениями. Поэтому исполнитель, отвечающий за их актуализацию, не может быть в курсе произошедших изменений. Кто-то должен постоянно помнить и направлять ему все или только необходимые документы. Но кто и по каким критериям? Должен ли исполнитель ждать поступления материалов или инициативно о них спрашивать? С какой частотой размещать материалы на сайте? Кто согласует размещение? Как и кто будет контролировать реализацию процесса исполнителем? Что делать в случае его отпуска или увольнения?
Именно эти вопросы требуют ответов со стороны руководителя, выстраивающего процесс. И просты они только на первый взгляд. Например, вопрос о поступлении информации к исполнителю автоматически включает в процесс подразделение делопроизводства. Оно должно либо направлять сотруднику весь поток создаваемых в организации документов, либо делать это выборочно. Во втором случае оно фактически берет на себя ответственность за определение того, что будет размещаться на сайте. И вряд ли оно захочет это делать. То есть, как мы видим, требуются архитектурные решения именно со стороны первых лиц.
Справедливости ради скажу, что проблемы с процессами характерны не только для госорганов. Согласно выборочному исследованию российских компаний, 59% процессов были признаны слабыми, 36% — неоптимальными и только 5% — сильными. Иными словами, улучшать процессы нужно в любых организациях. Проблемы характерны для всех видов: основных, обеспечивающих, управленческих, процессов развития (по сути тоже управленческих).
Обычно руководители концентрируются на основных процессах, то есть тех, которые дают результат, отражающий главное предназначение структуры: выдаче лицензий, оказании государственной услуги, регуляторном воздействии на поднадзорные организации. Но на практике эффективность основных процессов сильно зависит от управленческих. Именно они приводят к бюрократизации работы. Поэтому в книге акцент сделан на улучшении прежде всего ключевых процессов управления: регламентации, планирования и контроля.
Процессный подход: технология профилактики проблем
Моей целью не является обучение процессному подходу. Для этого существует более глубокая профессиональная литература. В книге показаны только возможности и примеры использования подхода в госуправлении. Он применим на любом уровне иерархии и во многих ситуациях — как при организации работы внутри госоргана, так и в межведомственном взаимодействии. Структурированное на основе процессного подхода мышление позволяет принципиально иначе взглянуть на решение многих управленческих проблем: «Составляя блок-схемы и описывая свою деятельность, мы получаем возможность впервые наглядно увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели. Опыт показывает, что сразу же становятся ясны те проблемы, которые буквально лежат на поверхности, но в силу своей привычности ускользали от внимания, не фиксировались сознанием именно как проблемы».
Выстраивая процессы, мы разбиваем любую деятельность на типовые, стандартные процедуры и одновременно фиксируем проблемы, требующие решения. При описании каждого из процессов четко определяется следующее.
- Входы и выходы. Иными словами, с чего процесс начинается и чем заканчивается. Важно понять первый и последний шаги и какой результат должен быть получен в итоге. Это позволяет определить не только границы процесса, но и то, нужен ли он вообще. Если на выходе создается документ или действие, которые никак не востребованы, то и процесс в целом не нужен. Например, не нужны процессы, единственным результатом которых является отчет, не подразумевающий принятия конкретных управленческих мер. Нет смысла тратить ресурсы на сбор неиспользуемой информации.
- Шаги и ответственные за них лица. По каждому процессу должны быть четкие ответы на вопросы, какое действие следует за каким, кто именно их выполняет и каковы критерии принятия решений. Соблюдение порядка на каждом шаге обеспечивает итоговый результат всего процесса. Оптимальный алгоритм работы должен существовать не только в голове руководителя, но и на бумаге и в головах исполнителей. Недопустима типичная ситуация, когда руководитель представляет процесс в расплывчатом виде, а на деле задача каждый раз решается стихийно. Важные этапы пропускаются, а ненужные создаются: собираются избыточные данные, готовятся лишние документы, проводятся бесполезные совещания.
- Порядок взаимодействия и решения спорных вопросов. Если в процессе несколько участников, то следует четко определить их действия и параметры ожидаемых результатов. Зафиксировать, чем именно заканчивается каждый шаг процесса и как его итог передается дальше. Такая прозрачность — основа не только для разрешения, но и для профилактики сбоев. Недопустимо, чтобы один исполнитель направил документ и забыл о нем, а другой вовремя не получил и просто ждет, в то время как документ застрял у третьего лица. Должно быть четко определено: либо направивший контролирует передачу документа получателю (его шаг заканчивается только в этот момент), либо получатель в определенный срок проверяет его поступление и принимает меры к получению (его шаг начинается раньше). Завершение одного шага и начало следующего должны четко состыковываться. С нарушением именно этого требования связано наибольшее количество сбоев и конфликтов.
- Руководитель процесса. У любой деятельности должен быть тот, кто за нее отвечает и кто ее контролирует. В противном случае проблемы могут возникать, но не решаться, поскольку никто не считает это своим делом. Поэтому в каждом процессе один из участников назначается руководителем, называемым также «владельцем процесса». Этим процессный подход кардинально отличается от функционального. В рамках последнего у процессов нет хозяина, и проблемы решаются ситуативно: либо путем многосторонних переговоров, либо вынесением на верх иерархии.
- Ресурсы процесса. Анализируя процесс, необходимо понимать, что требуется для его реализации. Чтобы не забыть ни об одной из составляющих, все ресурсы можно разделить на человеческие (включающие затраты времени), информационные, материальные и финансовые. Кто и сколько времени тратит на процесс? Откуда берет данные и как обучается? Какие инструменты нужны для реализации? Сколько это стоит? В качестве ответов нужно иметь хотя бы экспертные оценки. Но часто руководители имеют искаженное представление даже относительно затрат времени. Вследствие непонимания алгоритма процесса они сильно преувеличиваются либо преуменьшаются. Это, в свою очередь, ведет к затягиванию работы или ненужным авралам. Последние запускает характерная фраза: «Да что там делать — работы же всего на час».
- Регламентация. Выработанный алгоритм работы по процессу должен быть закреплен в документе и доведен до всех участников. И не просто доведен: должно быть обеспечено его единообразное соблюдение. Если выясняется, что процесс можно улучшить, то делается это одновременно с изменением регламента. В противном случае неизбежны хаос и произвольность в принятии решений. Например, один и тот же процесс в разных территориальных подразделениях будет выполняться по-своему и не самым эффективным образом. И это нельзя оправдывать региональными особенностями. Последние должны санкционироваться только в виде норм, предполагающих разные варианты решений. Сами же нормы должны устанавливаться централизованно.
Описанный перечень элементов нужно наложить на каждый процесс. Для этого необходимо вместе с ключевыми участниками ответить на вопросы:
- С чего он начинается и каким результатом заканчивается? Зачем нужен?
- Какова последовательность действий (отрисовать в блок-схеме)?
- Как решаются возникающие проблемы между участниками?
- Кто контролирует процесс и отвечает за его реализацию?
- Какие ресурсы потребляет процесс?
- Чем регламентируется? Актуален ли регламент?
Задав эти вопросы, можно получить полное представление о процессе. И в каждом случае вскрывается много проблем и неопределенностей. То, что всем казалось очевидным, не соответствует реальности. На многие вопросы не находят ответы даже руководители с многолетним стажем. По ряду аспектов есть только мнения, и они диаметрально противоположны.
При этом каждый пробел — это свобода усмотрения сотрудников, которая не всегда используется во благо. По сути, это пространство для конфликтов и потери эффективности в процедурах, которые должны быть стандартными. Проведя же описанный анализ, мы систематизируем понимание процессов в организации (подразделении). Когда деятельность структурирована, ее можно совершенствовать. Более того, непосредственно структурирование деятельности само по себе повышает эффективность. Отвечая на перечисленные вопросы и закрепляя ответы в регламентах, мы устраняем многие пробелы, которые вызывали проблемы.
Такая процедура, безусловно, затратна по времени. Однако она обычно окупается уже на первом этапе за счет отмены ненужных процессов и сокращения трудозатрат по оставшимся. Ярким признаком бессмысленности процесса или его шага является ситуация, когда на вопрос «Зачем?» отвечают: «Мы всегда так делали».
В одном госоргане информация о результатах территориальных подразделений собиралась в виде письменных отчетов с описанием проделанной работы. Однако руководству были нужны только показатели. Поэтому штабное подразделение извлекало их и докладывало в виде таблицы. Соответственно, бо́льшая часть трудозатрат была избыточной. Территориальные подразделения тратили по несколько часов на написание ненужного документа, а штабное — на его преобразование в табличный вид.
Налицо проблема состыковки выхода одного подпроцесса и входа другого. Самым очевидным решением стало изначальное предоставление информации в виде таблицы. Таким образом трудозатраты участников сократились в разы. Решение могло быть внедрено и ранее, но этому мешало некритическое отношение к имеющейся практике, традиционность письменных отчетов, отсутствие фокуса на оптимизации процессов.
Процессный подход кардинально меняет понимание проблем. Там, где функциональное мышление констатирует недостатки взаимодействия и требует его «усиления», процессное раскладывает взаимодействие на конкретные процессы, видит в них сбои и недостающие элементы — например, отсутствие критериев принятия решений, нарушение процедуры согласований, непонимание сотрудниками последовательности действий. Если процессы кажутся сложными для описания, то это аргумент в пользу их упрощения.
Перечисленные во второй главе методы оптимизации прекрасно работают и в госорганах. Приведу опыт диверсификации процесса для разных случаев. Стояла задача организовать отработку нового потока запросов от другой организации (рис. 8). Он предполагался колоссальным, поэтому требовалось задействовать большое число людей. Соответственно, ни одно подразделение не хотело брать на себя задачу целиком. Обсуждение вскоре зашло в тупик. В этот момент и было предложено не решать вопрос об ответственном подразделении, а сначала пересмотреть сам процесс отработки запросов. Оказалось, что ручного исполнения требуют только 1–2% запросов, а по остальным 98–99% ответ может быть дан автоматизированной системой. Требовалось только отсортировать их.
Решение оказалось простым: ввести этап автоматической предварительной обработки. По ее итогам IT-системой направляются сведения о характере имеющихся данных, а другая организация уже сама определяет нужные 1–2% и направляет уточняющий запрос. Для нее это тоже требовало меньше времени, чем анализ больших объемов информации. В итоге выиграли все, а совокупные трудозатраты сократились в десятки раз. Автоматически была снята и изначальная проблема с ответственным подразделением, поскольку объем работы стал приемлемым.
Метод горизонтального сжатия позволяет устранить из процесса лишние звенья — сократить число участников и переходов задачи между подразделениями, то есть, в идеале, реализовать принцип «один процесс — одно подразделение», который уменьшает количество избыточных взаимодействий и дублирование работы. Вот наглядный пример реализации этого метода.
От госоргана требовалось готовить решение по поступающим материалам, объем каждого из которых составлял 300–500 листов. Необходимо было провести их правовую оценку и анализ имеющейся информации. Но эти функции выполняли разные подразделения, а сроки рассмотрения были максимально короткими. Традиционный функциональный подход предусматривал направлять материалы сразу на два адреса, а потом сводить результат вместе.
Однако такая схема чрезвычайно неэффективна. Во-первых, объемные материалы рассматриваются, по сути, дважды — в обоих подразделениях. Во-вторых, возрастают так называемые транзакционные издержки, когда необходимо найти соисполнителя, согласовать позицию и добиться от него своевременного исполнения. В-третьих, другое подразделение не связано едиными стандартами и ответственностью, что снижает качество отработки. И даже если за счет регламентации и контроля устранить третью проблему, то первые две все равно кратно увеличивают затраты.
Поэтому было принято принципиально иное решение — провести реинжиниринг процесса, а полный цикл отработки материалов возложить только на одно подразделение. Для этого ему был расширен доступ к базе данных и проведено дополнительное обучение сотрудников. Каждый материал руководитель процесса расписывал только одному сотруднику и затем контролировал исполнение. В результате за весь период действия процесса не было допущено ни одного сбоя.
Метод горизонтального сжатия процессов минимизирует и тенденцию к нарушению целостности управления. Сокращается дробление функций по разным подразделениям, когда «все занимаются всем» и не могут сконцентрироваться на своих основных задачах, при этом играют роль не квалифицированного исполнителя, а координатора и контролера, а вместо того чтобы выполнять работу самостоятельно, распределяют задачи и контролируют друг друга.
Если описанный метод устраняет лишние взаимодействия по горизонтали, то вертикальное сжатие позволяет исключить избыточное участие руководства. Метод особо актуален для госорганов, где информация волнообразно проходит через все уровни иерархии. Даже если документ типовой, его все равно рассматривают все руководители в подразделении-отправителе и подразделении-получателе, то есть не менее трех-четырех уровней, каждый из которых принимает абсолютно стандартное решение, но при этом может инициировать и дополнительные ненужные коррективы.
Вследствие того, что решение всех важных и неважных вопросов централизовано, организационная структура перегружается. В результате усложняется выделение приоритетов в работе, замедляется функционирование организации. Руководители пытаются ускорять исполнителей, но эффект всегда незначителен. Ведь основной причиной затрат времени является не медлительность сотрудников, а построение самого процесса. Отсутствие на рабочем месте любого из промежуточных руководителей автоматически увеличивает длительность. Поэтому быстрое прохождение документов становится скорее исключением, чем правилом.
Для решения проблемы нужно не давить на сотрудников, а оптимизировать систему их совместной работы. В госорганах большинство задач и решений руководителей по ним типовые: назначить исполнителя с учетом функционала, согласовать подготовленный по форме документ и т.д. Поэтому в большинстве случаев можно определить критерии (алгоритм) принятия решений и делегировать их на максимально низкий уровень или автоматизировать. Например, исключение из процессов заместителей или трехзвенная схема постановки задачи, предложенные выше, реализуют ту же идею.
Еще лучше — объединить участников процесса напрямую, создав так называемую кросс-функциональную команду. Ее аналогом является проектная команда или рабочая группа, когда представители разных подразделений взаимодействуют без участия руководства. Таким образом в одном из госорганов был организован процесс подготовки сводной информации. Данные для формирования еженедельного отчета накапливались у сотрудников разных подразделений. Чтобы минимизировать участие руководителей, было решено передавать данные напрямую в штаб. В случае необходимости сотрудники могли проконсультироваться с руководством, но в цепочку передачи информации оно не включалось.
Еще больший эффект дает передача данных через информационную систему. Один участник процесса по регламентированной методике вносит сведения в систему, а второй их оттуда выгружает. Уровень стандартизации максимален, а транзакционные издержки на передаточные звенья минимальны.
Переписка необходима только для новых задач, которые требуют творческой проработки и согласования. Все остальные процедуры и критерии, которые могут быть формализованы, должны быть формализованы. Как результат, сокращается загруженность руководителей текучкой и высвобождается время для более важных функций: работы с кадрами, выстраивания процессов, организации крупных проектов. Часть руководителей благодаря оптимизации процессов, ранее выполнявшихся с их участием, можно сократить.
В целом суть приведенных методов одна. Если традиционно проблемы решаются созданием новых документов и процедур, то процессный подход предполагает противоположный принцип: упрощать управленческую систему, а не усложнять ее. Удалять из процессов все, что не создает дополнительной ценности. Чем проще они организованы и наглядней регламентированы, тем меньше издержки и выше вероятность надлежащего выполнения.
Управление процессами
Процессный подход значительно меняет роль руководителя. Свои нюансы есть как на стадии проектирования процессов, так и на стадии их выполнения. Их игнорирование приводит к неэффективности процедур, их частому фрагментарному изменению.
Руководителям нравится подписывать поручения, проводить совещания, выступать с докладами, получать отчеты о результатах и сравнивать показатели. Но обычно им неинтересно повседневно совершенствовать процессы, то есть понимать и развивать алгоритмы, с помощью которых достигаются результаты. Приоритет «Архитектура» подменяется концентрацией на текущей деятельности.
В свою очередь, плохо выстроенные процессы порождают системные проблемы. У них много симптомов: авралы, срыв важных поручений, постоянное отсутствие ответственных, частые внезапные происшествия и др. Борьба с ними занимает все время руководителя. Не совершенствуя архитектуру деятельности, руководитель обрекает себя на бесконечную текучку. Своими неправильными действиями создает проблемы и сам героически их решает. Такая форма занятости даже приятна для него, поскольку дает быстрые и видимые результаты. Однако она вредна для организации, так как отвлекает ресурсы и препятствует продвижению вперед. Симптомы нерешенных проблем видоизменяются, но проявляются все чаще и острее.
Роль руководителя при проектировании процессов. Нередко руководители делегируют проектирование процессов их участникам. Самоустраняются от разработки и затем лишь формально утверждают принесенные регламенты. В результате нарушается целостность управления. Подразделения, отстаивая свои локальные интересы, приходят к компромиссам, которые вредят организации в целом. Придумывают конструкции, маскирующие отсутствие решений. Конфликты замораживаются на будущее и решаются каждый раз ситуативно. Усложненность процессов и регулирования, отсутствие персональной ответственности возникают как раз из-за нехватки объединяющей воли и единой методики.
Еще хуже, когда вместо построения и совершенствования системы управления руководитель начинает лично решать текущие проблемы. Управление при этом осуществляется выборочно и непоследовательно, а его результативность ограничивается работоспособностью самого руководителя. Если в небольшом отделе это еще возможно, то в масштабе департамента (управления) численностью 30 человек и выше — уже нет.
В крупном подразделении руководитель должен быть прежде всего архитектором системы управления. Именно за организацию системы, производящей нужные результаты, он получает зарплату. Организационная структура и процессы являются ее каркасом. Выбор невелик: если руководитель не станет архитектором, то со временем превратится в штукатура. И будет замазывать все больше трещин, возникающих из-за ошибок проектирования и внедрения.
В этом смысле руководитель отвечает в своей организации (подразделении) за все. Точнее, почти за все. Соавтор японского «экономического чуда» Эдвард Деминг заметил, что 94% ошибок в организациях совершается из-за несовершенства системы, не позволяющей сотрудникам принимать правильные решения. И только в 6% ошибок виноваты сами сотрудники. Как правило, они должны отвечать за прямое нарушение требований, которые ясно доведены до них и исполнимы. Противоречивые или не соответствующие компетенциям подчиненного задачи — вина руководителя.
Но чтобы исключить ошибки, начальник не должен замыкать на себе все решения, быть в курсе всех событий и все контролировать. Это тупиковый путь ручного управления, из-за которого организация бюрократизируется. Напротив, руководитель должен минимизировать свое участие в текущей деятельности и предотвращать ошибки за счет выстраивания процедур, уменьшающих риск принятия неправильных решений. Подчиненные должны действовать в соответствии с прозрачными, понятными алгоритмами. И если возникают ошибки, то надо не искать виноватых или исправлять их самому, а корректировать критерии принятия решений, добиваясь их соблюдения. Чаще всего оказывается, что последних просто нет или никто не знает, где они прописаны. В этом как раз и состоит ответственность руководителя.
Начать систематизацию управления целесообразно с составления перечня процессов. Это позволяет оценить реальную загрузку сотрудников, систему взаимодействия, проблемные вопросы. На его основе определяются приоритеты в оптимизации и регламентации процессов. Перечень обеспечивает децентрализацию управления при сохранении его целостности. Каждый процесс утверждается и управляется на соответствующем уровне иерархии, но методическое сопровождение осуществляется из единого центра.
В последующем процессы следует регулярно пересматривать, создав отдельный процесс развития. Предусмотреть, например, ежегодный анализ (аудит) эффективности. Это нужно делать обязательно: во-первых, меняются обстоятельства и актуальность прежних алгоритмов; во-вторых, сотрудники со временем могут отходить от регламентированного порядка; в-третьих, любую работу всегда можно сделать лучше.
Процесс аудита целесообразно поручить помощнику или штабному подразделению. В ряде госорганов схожей задачей занимаются инспекторские подразделения, но проверяют они обычно только соответствие деятельности регламенту. Анализ же должен быть нацелен на выявление несовершенства процессов и регламентов, их оптимизацию. На основе предложений штаба руководитель уже принимает решение об инициировании процедуры изменения процесса.
Роль руководителя при выполнении процессов. Действуя «активно, а не системно», руководители генерируют постоянный поток поручений. Причем часто дают их, не задумываясь над тем, как выстроена имеющаяся система. В рамках какого процесса, кто, что и как будет делать? Должно ли поручение менять процессы? Следует ли решать задачу проектным способом и как структурировать проект? Эти вопросы остаются без ответа, и как итог поручение дается лицу, не имеющему возможностей его выполнить. Или имеющиеся процессы не позволяют получить желаемый результат. Или ожидаемые изменения требуют перестройки всей действующей системы, на что руководитель не готов.
Например, руководитель ставит перед штабом задачу в кратчайшие сроки выполнить анализ информации по какому-то вопросу. При этом должны быть обобщены данные всех подразделений. Но в реальности может оказаться, что процессов накопления такой информации нет, а оперативно собрать ее невозможно. Доложить об этом сотрудники боятся (потому что следом будут обвинены в том, что не предусмотрели такую ситуацию) и начинают выдумывать данные из головы. В итоге руководитель получает своевременный, но бесполезный или даже вредный ответ.
Следует принять как аксиому: новый результат может быть получен только путем управляемых изменений. Чем больше ожидаемый эффект, тем сильнее задеваются интересы участников и тем больше руководитель должен вовлекаться в решение проблем и преодоление сопротивления системы. В противном случае проект будет реализован только тогда, когда стихийно возникнут условия. А в назначенный срок результат будет подменен докладом о принятых мерах с предложением продлить поручение.
Поэтому, если руководитель понимает свою роль, он очень осторожно инициирует изменения, соотнося их с ограниченным личным ресурсом и возможностями системы управления, на которую опирается. Он концентрируется на запущенных проектах, доводит их до конца и предлагает новые лишь тогда, когда появляются свободные ресурсы. Постоянное генерирование инициатив говорит об имитации бурной деятельности. Лично не вовлекаясь в изменения, руководитель заставляет подчиненных работать вхолостую — выполнять изначально невыполнимые их ресурсами задачи. Высокая активность создает ложное ощущение движения и прогресса, а пустая инициативность становится управленческим стилем.
Вместо того чтобы определить главные задачи и приостановить реализацию второстепенных, руководитель дает новые поручения в дополнение к старым. Приоритеты не выставляются, поскольку «важно все». Контроль осуществляется исключительно по срокам. В результате первостепенными становятся те задачи, по которым приближается дата отчета, то есть каждую неделю новые. На первый план выходит критерий «срочно», а не «важно». Как следствие, подразделения начинают вязнуть в текучке, и стратегические вопросы не решаются.
Можно ли организовать работу иначе? Безусловно. Но для этого требуется принципиально иной подход. Руководитель из специалиста, генератора идей или контролера должен превратиться в организатора и участника повседневной деятельности. Его работа, как и работа подчиненных, должна четко структурироваться. Любое поручение должно укладываться в какой-то процесс или рассматриваться как проект. При этом руководитель обязан разбираться в процессах, в которых принимает участие, и представлять алгоритм получения результата.
В процессы подчиненных следует вмешиваться только с целью оптимизации и только тогда, когда есть достаточно времени и желания, чтобы глубоко разобраться. Не надо пытаться давать поручения и оценки по незнакомым процессам. Такое поверхностное отношение лишь вызывает сбои. Ситуативные указания руководителя неизбежно противоречат регламентам, что усиливает хаотичность системы.
Для каждого процесса должен быть назначен свой руководитель (владелец). Именно это лицо осуществляет оперативное управление процессом и несет ответственность за его результаты. Чаще всего это не тот человек, который утверждал архитектуру. Архитектор — это вышестоящий руководитель, отвечающий за проектирование и оптимальные параметры процесса, а владелец — один из участников, отвечающий за текущую работу в соответствии с регламентом.
Такое разделение ролей позволяет сбалансировать интересы всех заинтересованных лиц. Тем самым преодолеваются традиционные противоречия, когда за разработку регламента отвечает один из участников процесса: он всегда будет стремиться минимизировать именно свои затраты и риски в ущерб остальным участникам.
Потенциальные конфликты возможны не только при проектировании процессов, но и при оперативном управлении ими. В первую очередь возникает двойная подчиненность участников. С одной стороны, они работают в рамках процесса и должны подчиняться его руководителю, а с другой — функционально подчиняются начальнику своего подразделения. Последний обладает большей властью, поскольку решает кадровые вопросы. Загрузив подчиненного своими задачами, он может поставить процесс под угрозу.
Четкое построение процесса минимизирует такие ситуации, но исключить не может. Решать их позволяет следующая модель, доказавшая свою эффективность в практике госорганов. В крупных, межфункциональных процессах владелец выполняет функции скорее не руководителя, а контролера или координатора. Он должен отслеживать ход процесса и своевременно сигнализировать о сбоях. В случае возникновения проблемной ситуации он разрешает ее по горизонтали, переговорив с соответствующим участником процесса, а при необходимости — с его руководителем. Если не получилось, информирует руководство по вертикали.
В такой модели руководители функциональных подразделений отвечают за методику выполнения процесса подчиненными, а владелец процесса — за своевременность мер при выявлении сбоя. За результат процесса в целом отвечает его владелец. Исключением являются случаи, когда он вовремя выявил проблему и сделал все возможное для ее решения. Начальники функциональных подразделений отвечают, если сорвали выполнение процесса или промежуточные результаты их сотрудников не соответствуют требованиям регламента.
На примере контроля за своевременным исполнением документов схема выглядит следующим образом. Документ, попадая в секретариат, ставится на контроль и направляется одновременно в головное подразделение и подразделение-соисполнитель. Соисполнитель, отрабатывая запрос, направляет имеющиеся данные в головное подразделение. Последнее на их основе готовит ответ и отправляет через секретариат инициатору запроса.
В этой схеме роль секретариата как владельца процесса не должна ограничиваться подготовкой регулярных докладов о документах, находящихся на контроле (как зачастую происходит). Начальник секретариата или определенный им сотрудник должны лично информировать исполнителей документа и их руководителей о приближении контрольных сроков и возможном срыве исполнения. Соответственно, при срыве исполнения и непринятии указанных мер начальник секретариата также несет ответственность. Однако отвечает он именно за неисполнение контрольных функций.
Выстраивание горизонтальных процессов подразумевает взаимодействие сотрудников напрямую между собой, то есть исключение из него функциональных руководителей. Поэтому внедрение процессного подхода не нравится начальникам, которые привыкли решать все сами и быть в курсе всего. Боясь показаться ненужными, они заставляют сотрудников согласовывать с ними все действия и пытаются перехватить управление. И такие действия нужно пресекать, разъясняя и стимулируя к правильному поведению. А если руководитель не может усвоить новую роль, то его следует заменить. В противном случае, каким бы квалифицированным ни был, он разрушит систему управления.
Руководитель должен стать архитектором и методологом, отвечающим за обучение сотрудников их функциям. Улучшить работу можно почти всегда. Если исполнители могут и часто обязаны просто формально соблюдать процедуры, то руководители, как правило, должны анализировать их эффективность и развивать. При правильной настройке процессов выполнение каждым сотрудником требований регламентов ведет к достижению общего желаемого результата. И чем лучше их организация, тем лучше результат.
Трудности проектирования и изменения процессов
Выстраивание новых или корректировка имеющихся процессов в госаппарате — очень сложная процедура. В силу высокой централизации управления многие даже локальные процессы требуют законодательных актов или принятия решений, выходящих за пределы отдельного госоргана. Соответственно, число вовлеченных лиц очень велико, а сложности и затраты времени при согласовании изменений высоки. Так эту процедуру увидел, столкнувшись с ней, бизнес-консультант Глеб Архангельский:
«Государственные изменения идут чрезвычайно долго, сложно, запутанными и извилистыми путями. Весьма вероятно, что многие из этапов этого движения напрямую не подчинены инициатору изменений. При этом мало кто может помочь, зато многие способны помешать.
Вот как это выглядит на примере дорожных карт Национальной предпринимательской инициативы.
Сначала улучшение принимается “в целом” в общем составе дорожной карты, проходя согласование пары десятков ведомств, зачастую вписанных в круг согласования “на всякий случай” и не очень-то владеющих сутью вопроса…
В каком-нибудь из согласующих ведомств, особенно не имеющем прямого отношения к вопросу, обязательно найдется не в меру пассионарный сотрудник, который пожелает высказать замечания. Эти замечания нужно снимать, весь круг согласований проходить заново.
Дорожные карты готовятся к утверждению Наблюдательным советом, который возглавляет Президент РФ. Последние дни перед заседанием Набсовета в Кремле — это жесточайший совещательный аврал, в котором снимаются разногласия между ведомствами и предпринимателями.
Дорожная карта утверждена Наблюдательным советом. Все. Высшая подпись есть, можно вздохнуть спокойно? Не тут-то было!
Теперь дорожная карта должна стать распоряжением Правительства РФ. Это долгая история, и по мере ее развития может произойти много чудес.
…Распоряжение Правительства РФ вышло, ура! Нет, еще не ура: теперь по каждому пункту дорожной карты профильное ведомство разрабатывает проект федерального закона. Он проходит все круги согласований. Ведомства, которые были во всем согласны на стадии дорожной карты, неожиданно начинают возражать против ровно тех же формулировок, видя их в федеральном законе.
Но вот закон дошел до Госдумы. Госдума — далеко не “принтер”, как выражаются некоторые журналисты. Это профильные комитеты, дискуссии, поправки, необходимость снова и снова заново отстаивать, объяснять и доказывать уже многократно объясненное и доказанное.
Закон принят в третьем чтении и подписан Президентом России. Чаще всего закон — это еще не улучшение деловой практики. Нужны подзаконные акты, конкретные действия ведомств, донесение информации до предпринимательского сообщества…
На каждой из этих стадий постоянно существует риск выплеснуть ребенка вместе с водой, размыть и ослабить изначальный смысл задуманных улучшений. При этом все эти согласовательные “круги ада” проходят в режиме формальной, официальной переписки, которая неделями ходит между ведомствами — теоретически в режиме электронного документооборота, но фактически нередко и “в бумаге”».
Самое сложное при проектировании — даже не разработка эффективного процесса, а его согласование. Кажется, что наиболее правильный способ — совместить эти стадии: собрать вместе заинтересованных лиц и договориться, найдя оптимальное решение. В пределах одного подразделения или госоргана такая методика очень эффективна. Однако в масштабах госаппарата так сделать не получается — слишком велико число участников. Поэтому стандартным путем согласования остается бюрократический — посредством переписки и многочисленных совещаний. И здесь возникают описанные Архангельским, а также другие сложности.
- Согласование осуществляется в несколько кругов и на разных уровнях. Сначала нужно сформировать позицию внутри каждого подразделения, затем в рамках госоргана, затем межведомственную, затем с участием граждан и представителей негосударственных организаций. И часто нецелесообразно выходить на следующий круг обсуждения, когда нет единой позиции на предыдущем. Даже при положительном межведомственном согласовании проект может быть отклонен внутри самого ведомства-инициатора.
- При повторном согласовании документ может попасть к другому сотруднику или даже в другое подразделение, которыми будут высказаны новые замечания, в том числе противоречащие предыдущим. Могут высказываться также предложения за пределами их компетенции, но на них все равно придется реагировать.
- Отстаивая локальные интересы (например, минимизацию своей нагрузки, размывание ответственности), участник согласования будет противиться созданию эффективного алгоритма процесса. В этом случае перед инициатором изменений возникает дилемма: либо продавливать предложение через вышестоящие инстанции, либо согласиться и ухудшить процесс в целом. Под давлением сроков и нежелания конфликтов обычно идут по второму пути.
- Внесение одних изменений может быть использовано участниками процесса как повод для обсуждения совершенно других. Поэтому многие вопросы приходится рассматривать «пакетно», формируя набор договоренностей и взаимных уступок. Часто в пакет входят непринципиальные для процесса, но важные для участника изменения, без которых прохождение проекта будет тормозиться.
Существуют и другие сложности, которые возникают на этапе согласования. Количество участвующих органов и их подразделений повышает вероятность появления таких ситуаций почти до 100%. Закон Мерфи гласит: «Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается». Отказ от визирования или визирование с замечаниями являются фактически правом вето, поскольку во многих госорганах принято докладывать руководству только полностью согласованный документ. Возникает система, когда никто не может принять итоговое положительное решение, но любой может спровоцировать отрицательное. Все могут сказать окончательное «нет», но никто — окончательное «да».
Для предотвращения таких ситуаций и нужна роль архитектора процесса. Он должен стоять над участниками, балансируя их интересы для пользы организации. По сути, он руководит проектом по созданию или оптимизации процесса и поэтому назначается в самом начале. Для управленческих и иных процессов, затрагивающих много подразделений, архитектором должен стать сам руководитель структуры. Он не будет лично проводить все совещания и рисовать блок-схемы — в этом ему помогает штаб. Но понимать логику процесса и принимать ключевые решения должен именно он.
В отсутствие архитектора начинается уже описанная субоптимизация, когда борьба элементов разрушает целое. Каждый в отдельности добивается своих результатов, которые противоречат друг другу. Например, чем больше будут работать контрольные подразделения, тем меньше времени на работу останется у основных. И только вышестоящий руководитель может установить наиболее оптимальный для организации баланс.
Поиск такого баланса осуществляется посредством двух основных процедур согласования — переписки и проведения координационных совещаний. При их неправильной организации проектирование процесса может стать бесконечным, что часто устраивает участников, поскольку сохраняет действующий баланс интересов.
1. Согласование посредством переписки. Переписка — основной канал коммуникации в любой крупной организации. Она позволяет зафиксировать позиции, довести их единообразно до широкого круга участников и сохранить на будущее. Формулируя свое предложение на бумаге, сотрудник вынужден многократно продумать все аспекты. Часто то, что кажется очевидным при устном обсуждении, невозможно прописать в документе ввиду многочисленных противоречивых нюансов. Знаменитый CEO компаний Ford и Chrysler Ли Якокка указывает:
«Письменное изложение любой проблемы — это уже первый шаг к ее решению. В разговоре каждый собеседник допускает, пусть даже неосознанно, множество расплывчатых мест и недомолвок. Но когда вы излагаете свои мысли на бумаге, это заставляет вас более строго относиться к каждому слову и более точно определять его смысл. В этом случае становится значительно сложнее обмануть себя (да и других тоже)».
Но переписка имеет и свои минусы. Во-первых, большие затраты времени на подготовку запроса и ожидание ответа. Стандартный срок рассмотрения документов в госаппарате — 30 суток, поэтому при наличии разногласий переписка может растянуться на многие месяцы и даже годы. Во-вторых, из документа можно понять только то, что в нем написано, и так, как воспринял получатель. Как следствие, все недосказанности и неясности трактуются в свою пользу. И, в-третьих, большая структура провоцирует большой поток писем, в котором неизбежно теряется внимательность к каждому из них.
Широкий круг согласований и, соответственно, большой объем переписки часто неизбежны. В крупной организации ни одно подразделение не знает нюансов работы коллег. В силу масштаба их также не могут знать вышестоящее руководство и штаб. При этом именно нюансы наиболее важны, поскольку реальные проблемы начинаются с них. Именно эти риски как раз и позволяет выявить и обсудить процедура согласования.
Если обсуждение между участниками зашло в тупик и в рабочем порядке разногласия снять не удалось, то они должны быть доложены руководству. Практика, когда руководителю приносят полностью согласованные регламенты, должна настораживать. Баланс интересов, скорее всего, был достигнут деструктивным способом — спорные вопросы были просто вычеркнуты. Проект регламента должен докладываться руководителю с разногласиями и обоснованиями позиций. Принимая итоговое решение, он как архитектор процесса должен оценить все предложения в совокупности. Какие-то из них не будут реализованы, если за счет интересов одного подразделения выигрывает система в целом. Но рассмотрены должны быть все позиции и их возможные негативные последствия.
Иными словами, схему согласования следует выстраивать следующим образом: собрать замечания, попытаться их учесть, а оставшиеся разногласия доложить на рассмотрение руководителю, ответственному за разработку процесса. Именно он должен решить, какая из позиций больше соответствует интересам организации. Схема прекрасно работает, когда верно настроена организационная культура и руководители правильно понимают свою роль в системе управления. Добиться этого непросто, но при желании возможно.
Еще больше ускорить механизм можно, сократив число участников согласования. Однако следует понимать, что таким образом повышаются риски ошибок. К примеру, изменение процесса может спровоцировать корректировку бюджета, о чем ни один из участников процесса не знает. Или информация, возникающая на одном из шагов, не нужна исполнителям, но используется в другом процессе. Как быть в подобных случаях, когда любое изменение может затронуть неопределенный круг лиц? Согласовывать все со всеми?
Однозначного ответа на этот вопрос нет. В каждом случае он зависит от того, какую вероятность ошибок готов принять руководитель. А это, в свою очередь, тесно связано с его стратегией. Если цель — реформировать деятельность, то процедуры согласования надо упрощать, тем самым повышая уровень риска. Если цель — стабилизация и потребности в быстрых изменениях нет, то процедуры могут быть более сложными.
На мой взгляд, в ошибках, возникающих при упрощенных процедурах, нет ничего страшного, если эти же процедуры позволяют их быстро исправлять. Практика показывает, что тотальное согласование кажется более безопасным, но тоже не дает полной гарантии. В конечном итоге качество системы управления определяется не тем, что она не допускает ошибок, а тем, как она на них реагирует.
Упростить процедуру согласования можно, выделив две категории адресатов: кому документ поступает в работу и кому — на ознакомление. Руководитель или штаб должны сразу продумать, от кого нужен ответ по существу, а кто просто должен быть в курсе вопроса. При этом вторая категория при наличии предложений также может направить их разработчику регламента.
Этот же алгоритм дополняется вторым правилом: если комментарии не поступили к определенному сроку, то документ все равно считается согласованным. Это избавляет от лишней переписки и внесения формальных предложений. К слову, Регламент Правительства Российской Федерации раньше предусматривал аналогичный механизм: «В случае неполучения завизированного согласующим органом проекта акта в трехдневный срок с даты истечения установленного для согласования срока проект акта может быть внесен в Правительство без согласований». Однако в октябре 2012 г. эта норма была отменена.
На уровне инициатора изменений ускорить согласование можно следующим образом:
- изначально самому глубоко проработать проект, по возможности обсудив замысел с коллегами, — не направлять сырой текст в надежде, что те внесут полезные предложения. С учетом объемов переписки в крупных организациях мало кто желает брать на себя дополнительную нагрузку;
- сопроводить направляемый документ телефонным звонком на уровне руководства — это позволяет выделить его из общей массы и создать неформальное отношение к его содержанию;
- всегда указывать конкретный срок ожидания ответа. Популярные обороты типа «Просим предоставить информацию в возможно короткие сроки», «Были бы признательны за ответ в кратчайшие сроки» неконкретны, поэтому чаще всего они игнорируются и ответ дается в стандартные 30 дней. Конкретный срок, пусть даже короткий, может вызвать недовольство, но в него будут стараться уложиться;
- регулярно созваниваться с исполнителями и обозначать свою заинтересованность и готовность разъяснить позицию. Всех замечаний это, конечно, не снимет, но повысит вероятность своевременного и положительного ответа.
Крайне важна роль человека, который выступит локомотивом изменений: будет отстаивать заложенную в проект идею, продавливать решение при разногласиях, вовремя сигнализировать участникам о затягивании согласования. В идеале им должен быть архитектор процесса, но так бывает далеко не всегда. Без подобного локомотива в потоке многочисленных задач хорошие идеи обречены. Особенно в случаях, когда инициируют изменения одни лица, дают задания вторые, а исполнять поручается третьим.
В этих условиях исполнитель выполняет задачу по минимуму, считая ее чуждой и навязанной; лицо, давшее поручение, также не интересуется реализацией, поскольку идея не его; инициатор полагает свою задачу выполненной уже тем, что обратил внимание руководства на проблему. Таков закономерный итог реализации докладных записок, в которых предлагаются не согласованные с коллегами идеи.
Поэтому внедрение любой инициативы следует рассматривать как проект по управлению изменениями и соответствующе выстраивать работу. Четко установить границы проекта, назначить руководителя, определить объем участия соисполнителей, выделить ресурсы, продумать информационное сопровождение и т.д. С подразделениями и людьми, участвующими в проекте, нужно постоянно взаимодействовать: объяснять, убеждать, мотивировать, контролировать. Как следствие, такой проактивный подход неизбежно приводит к необходимости сочетать переписку с личными форматами встреч и обсуждений.
2. Согласование посредством координационных совещаний. Недостатки формализованной, обезличенной переписки снимаются именно в ходе общения. В практике госорганов много ситуаций, когда не решаемые месяцами противоречия устранялись в ходе получасового обсуждения. Оказывалось, что стороны по-разному понимали контекст проблемы, суть предложений, используемую терминологию. Переписка не позволяла передать друг другу нужную информацию. Закономерен вопрос: может быть, тогда отказаться от формальных каналов взаимодействия, раз они такие долгие и неэффективные?
Увы, кажущаяся простота решения обманчива, и совещания не всегда могут заменить переписку. Это в малых организациях достаточно обзвонить коллег, пригласить в переговорную и договориться. А в крупных организациях собрать в одном месте и в одно время большое количество сотрудников, уполномоченных принимать решения, гораздо сложнее. Необходимы подготовка и рассылка материалов, заказ пропусков и встреча приглашенных, оформление и последующее согласование протокола. То есть переписка сохраняется, но к ней добавляются дополнительные шаги.
Причем даже при хорошей организации совещания вероятность принятия нужных решений невысока. Любой из участников может сослаться на необходимость консультации с руководством, и итоговая позиция будет приниматься уже в ходе согласования протокола, то есть, по сути, в той же переписке. Часто от момента проведения совещания до подписания протокола проходит несколько недель и даже месяцев, а итоговые формулировки все равно не решают проблему.
Поэтому большинство вопросов изначально лучше решать в переписке. Запускать письменное согласование, прояснять позиции и затем собираться только в том случае, если возникает тупик. Координационные совещания — это, по сути, способ ускорения согласования, экстренная процедура. Применять ее с самого начала следует только в случаях крайней необходимости: когда проблема объективно требует быстрого решения или действительно масштабна. Не любую задачу нужно ускорять. Вопросов, требующих оперативного решения, обычно не более 1%.
С другой стороны, не надо и избегать совещаний. Несмотря на распространенное недовольство их количеством, не надо бороться с ними как с самостоятельной проблемой. В первую очередь это симптом. Настоящая проблема не в большом количестве совещаний, а в том, что технология неверно используется руководителями. Совещание — лишь инструмент управления, при помощи которого доводится актуальная информация или вырабатывается решение. И если он используется правильно, то польза должна превышать издержки.
При профессиональном проведении совещаний решение проблем ускоряется, а качество решений повышается. Одновременно они придают живость организационной культуре. Достаточно соблюдать несколько простых рекомендаций.
- Основной акцент делать на подготовке. Определить ожидаемый результат, сценарий проведения, оповестить участников. Чтобы на совещании присутствовали люди, готовые вести дискуссию и принимать решения, надо рассылать материалы заранее. Практика, когда совещание назначают накануне, допустима только в экстренных случаях. Злоупотребление ею является проявлением неуважения и непрофессионализма. Она ломает всем графики и не дает полноценно подготовить позицию, что снижает вероятность достижения договоренностей.
- Готовить проект не только регламента, но и протокола. Это позволяет четко продумать ожидаемый результат, то есть те договоренности, на которые планируется выйти. Итоговые ответы будут даны в ходе совещания, но, чтобы их добиться, нужно заранее осмыслить и прописать вопросы. Если предполагается «просто обсудить» какую-то проблематику, то лучше не собираться вообще.
- Приглашать на совещание только тех, кого вопрос действительно касается, управлять дискуссией и строго соблюдать регламент. И наоборот, направляясь на совещание, всегда иметь заранее подготовленную и согласованную позицию. Чаще всего жалобы на бесконечные совещания звучат от людей, которые сами не умеют их проводить и, приходя на внешние совещания, не имеют своей позиции для отстаивания. Закономерно, что такие встречи воспринимаются ими как бесполезные для себя.
- В ходе совещания стимулировать живое обсуждение и обмен аргументами. Зачитывание своих позиций по бумажке бессмысленно, поскольку по своей сути ничем не отличается от переписки. Если так происходит, то цель мероприятия подменяется и автоматически становится информационной. А информирование участников путем их сбора — достаточно затратная процедура. Оптимальнее просто разослать печатные материалы. Если все-таки цель — обменяться актуальной информацией (по типу планерки), то не надо устраивать дискуссии по частным вопросам. Лучше собрать отдельное совещание только с заинтересованными лицами, а не отвлекать всех.
- Письменно фиксировать результат каждого совещания. Даже если проблему не удается решить сразу и требуется несколько раундов обсуждений, каждый из них должен иметь промежуточный результат (договоренность) и продвигать к цели. Формализация отнимает время, но обеспечивает преемственность совещаний и поступательное движение вперед. Иными словами, это обоснованные затраты времени, минимизирующие организационные риски. Иначе каждая встреча будет напоминать первую.
- В серии совещаний последующее начинать только в развитие результатов предыдущего. Все попытки выступить с радикально новой идеей, не соотнесенной с предыдущим обсуждением, должны пресекаться. Свежие идеи — это хорошо, но автору надо проявить уважение к коллегам, которые работали над старыми предложениями, и аргументированно соотнести одно с другим. Иначе обсуждение автоматически становится неподготовленным и превращается в хаос. Часто новыми идеями маскируется невыполнение прежних договоренностей.
Перечисленные рекомендации позволят повысить эффективность большинства совещаний. Но даже тогда их количество все равно будет большим. В крупной организации неизбежно множество точек зрения, которые надо синхронизировать. Уменьшить число совещаний можно, лишь сократив поводы для их проведения, то есть выстроив процессы с четкими алгоритмами принятия решений.
Однако сама оптимизация процессов, как уже было сказано, должна осуществляться как проект. Результативность переписки и совещаний кратно повышается, если на период изменений сформировать проектную (рабочую) группу. Она позволяет общаться всем участникам проекта и минимизировать риск привлечения посторонних лиц, не погруженных в ход реализации. Когда в каждом подразделении определен человек, занимающийся проектом, меньше вероятность, что очередной документ будет расписан другому сотруднику.
Для правильной работы проектной группы нельзя формировать ее слишком большой без крайней необходимости. Численность, как правило, не должна превышать десяти человек. Можно проводить встречи в расширенном формате, но в нем нельзя эффективно обсуждать какие-либо решения. Руководителю проекта лучше заранее определить людей, которых он хотел бы видеть в составе группы, и согласовать их привлечение с их руководством. В противном случае будут делегированы наименее загруженные или нужные своему начальнику сотрудники.
Типичным примером нарушения технологии является создание при одном из госорганов рабочей группы для поиска решения новой задачи. В состав вошли около 60 представителей государственных, коммерческих и общественных организаций. Уровень представительства колебался от руководства ведомства до специалиста. Предварительной проработки вопросов заседаний и протоколирования их итогов не осуществлялось, в связи с чем обсуждение каждый раз начиналось с чистого листа. Как следствие, заседания растягивались на два и более часов, активно участвовали в них не более 10% участников. Выступающие в основном констатировали очевидные вещи, предметного обсуждения не получалось. Работа между заседаниями отсутствовала, в связи с чем прогресса в решении поставленной задачи не было. Неправильно выбранный формат группы и пассивная роль руководителя неизбежно приводили к ритуальности ее существования.
Впрочем, имеются и положительные примеры. Например, сопровождая реформу контрольно-надзорной деятельности, руководители проекта из аппарата Правительства и Минэкономразвития системно взаимодействовали со всеми, кого она затрагивала. Регулярно собирали руководителей надзорных подразделений и ведомств. В ходе встреч доводили идеологию изменений, текущее состояние реформы, отвечали на вопросы, с готовностью организовывали дополнительные обсуждения. Такая организация работы была затратна по времени, но с учетом масштаба и ожидаемого от изменений эффекта стоила того.
Именно правильная организация процедуры проектирования и изменения процессов позволяет шаг за шагом выстроить эффективную систему управления. Грамотный менеджмент — это прежде всего набор технологий. Их применение уже само по себе гарантирует приемлемую эффективность работы. Проблема чаще всего не в том, что руководитель или сотрудник штабного подразделения не знает всех деталей работы, которой управляет. Настоящая проблема в том, что он не знает, какие ключевые моменты должен учитывать для правильной организации работы и какими способами их узнавать. Именно из-за этого возникает произвольность и неэффективность действий.
Как следствие, процедуры бюрократизируются и иногда доводятся до абсурда. Но происходит это поэтапно, фрагментарными изменениями. Каждый шаг по отдельности может быть даже логичен, вследствие чего граница абсурда постоянно отодвигается. Предотвратить это можно, только рассматривая процесс целиком, видя в текущих решениях долгосрочную перспективу.
Процессный подход — как раз тот инструмент, который дает руководителям и штабу возможность системно анализировать и воздействовать на объект управления. Нормальное управление заключается в стандартизации повторяющихся процедур и переводе их в процессы, то есть структурировании деятельности и ее описании. В дальнейшем необходимы грамотная мотивация и контроль сотрудников, но сначала надо выстроить то, что контролировать.
В развитие темы советую прочитать
1. Бакшт К. «Построение отдела продаж. Ultimate edition».
В книге на примере отдела продаж наглядно показано, как должна конструироваться система управления. Специалисты по продажам могут не согласиться с отдельными параметрами этой системы, но я привожу книгу как ориентир именно технологичности процессной организации деятельности, включая четкие процедуры работы сотрудников, их подбора и обучения, планирования и контроля.
2. Перл Д. «Опять совещание?»
Одна из книг, раскрывающих правильную технологию проведения совещаний. Не до всех ее идей доросла оргкультура в государственных органах, но базовые алгоритмы универсальны для всех типов организаций. Для правильного выстраивания процессов нужны правильно организованные обсуждения.
3. Рызов И. «Кремлевская школа переговоров».
Проблемы построения процессов — это чаще всего проблемы взаимодействия между людьми. Поэтому очень рекомендую прочитать эту и другие книги автора, девиз которого — «Вы живете именно так, как умеете вести переговоры!».
