3. Организационная культура: шаги по улучшению
Я убежденный сторонник позитивного, гуманистического менеджмента. Я не просто верю, а точно знаю на собственном опыте, что добрым, порядочным руководителем в конечном счете быть и правильно, и выгодно — и тебе самому, и коллегам, и клиентам, и обществу. Да, я тоже умею топать, бить кулаком по столу и материть работников. Более того, я когда-то занимался этим регулярно. Но со временем я понял, что авторитарный метод управления кажется простым и эффективным только на первый взгляд. На самом деле это менеджмент бессилия, и далеко на нем не уедешь, особенно сейчас, в экономике знаний, ценностей и тотального развития.
Организационная культура: какая есть?
Бюрократизация неизбежно влияет на организационную культуру — стереотипы рабочего поведения, принятые у руководителей и сотрудников. Насколько тщательно надо соблюдать регламенты? Следует ли бояться ошибок и как на них реагировать? Принято ли оценивать результат работы и затраты на него?
На эти и другие подобные вопросы дает ответы культура организации.
Она же влияет на то, как функционирует система управления и как она меняется. Вследствие такой взаимосвязи формируется уже упоминавшаяся «воронка бюрократизации». Сотрудники воспроизводят деструктивную культуру в своем поведении и все больше бюрократизируют систему, создающую такую культуру.
Бюрократизация усиливается именно потому, что соответствующие способы действий укоренились в мышлении сотрудников и стали привычными. Практически все госслужащие считают бюрократическую волокиту помехой своей работе. Однако они же и создают бессмысленные процедуры и документы, поддерживают инерцию системы. В итоге сохраняются устаревшие управленческие технологии, небережливое отношение к сотрудникам, формальный характер многих процессов.
Впрочем, подобные черты характерны для организационной культуры не только российского госаппарата, но и других стран. Например, сами британцы отмечают, что для национальной бюрократии характерны недостаточная сосредоточенность на достижении результатов, повышенная боязнь рисков, страх перед переменами и сопротивление им, малый творческий потенциал, иногда чудовищная неэффективность.
Управление в рамках Европейского союза, по словам М. Тэтчер, — «смесь авторитаризма, бюрократии и интервенционизма, с одной стороны, и соглашательства, отсутствия стимулов и неэффективности — с другой. Европейский союз вечно полон всяких планов, программ и проектов. Результат по большей части — неэффективная мешанина».
Аналогичные проблемы характерны и для крупных коммерческих организаций. По словам руководителя W. L. Gore & Associates Терри Келли, когда численность персонала достигает 250–300 человек, кардинально меняется организационная динамика: чувство собственности, вовлеченность в процесс принятия решений, ощущение того, что от рядового сотрудника что-то зависит в компании, — все это начинает терять свою силу. В большинстве же госорганов численность только центральных аппаратов превышает 300 человек, а во многих — кратно больше.
Масштаб организации сильно влияет на организационную культуру. Чем больше структура, тем формальнее коммуникации между сотрудниками и подразделениями. Этот фактор объективен, но не на 100% определяет культуру. Доводилось встречать госорганы, в которых коммуникации гораздо более свободные и открытые, чем в кратно меньших структурах. Это обусловлено влиянием субъективного фактора — стиля управления руководителя и его команды. Даже в небольших подразделениях может культивироваться жесткая иерархия и недоступность руководителя. И напротив, в более крупных руководство может создавать атмосферу открытости и неформального взаимодействия.
Впрочем, есть ряд черт, которые характерны для современной организационной культуры в госорганах в целом. Они обусловлены прежде всего сложившимися управленческими подходами. Какие это черты?
Активность вместо системности
Несмотря на то что слово «системность» очень популярно на госслужбе, системный подход не часто реализуется на практике. Распространен культ действия, когда активность, генерирование инициатив является главным показателем мотивации и профессионализма руководителя. Поэтому аналитический проактивный подход часто подменяется поверхностным реактивным.
Как превосходно сказал герой сериала о британской бюрократии Хампфри Эплби, «We don’t measure our success by results, but by activity. And the activity is considerable» («Мы измеряем нашу работу не результатом, а активностью. А активность у нас значительная»). Целью становится не решение проблем, а быстрый доклад руководству о принятых мерах, что только загоняет проблемы вглубь. При этом ресурсы отвлекаются на второстепенные задачи — борьбу не с причинами, а с последствиями.
Ярким выражением активности является склонность к авралам. Регулярная мобилизация вообще исторически характерна для российской системы управления. Также для нее характерно превознесение героизма при решении сложных ситуаций. При этом забывается, что возникновение таких ситуаций — всегда следствие управленческих ошибок: неграмотного планирования, делегирования, выстраивания процессов. Следовательно, проявления героизма должны побуждать не столько к восхищению подвигом, сколько к поиску причин создавшейся ситуации.
Как и большинство проблем, связанных с организационной культурой, подмена системности активностью заложена в мышлении руководителей. Следовательно, простого решения быть не может. Чтобы перестать оценивать подчиненных по активности, руководитель должен сам прекратить считать ее достоинством. Более того, он должен овладеть навыком системного решения проблем и привить его сотрудникам. Все это подразумевает серьезное обучение или замену ключевых лиц, в том числе иногда — самого руководителя.
Визионерство вместо организации исполнения
Зачастую руководители не фокусируются на организации исполнения, то есть качественном планировании, делегировании и контроле. Не занимаются лично развитием системы управления — выстраиванием и описанием процессов. Вместо этого предпочитают визионерство, формируя экспертное видение. Высказывают свою позицию, а не перестраивают систему в соответствии с ней. В лучшем случае фокусируются на принятии стратегических решений.
Чаще всего это проявляется в риторике, начинающейся со слов «нам надо», «необходимо», «следует». Звучит она не только на конференциях, но и на совещаниях, в беседах с подчиненными. Задачи при этом формулируются абстрактно, в форме, больше похожей на пожелания, а не на алгоритм исполнения. Не говорится, кто, что именно и когда должен сделать. Как следствие, в ряде случаев задачи изначально оторваны от реальности.
Одновременно руководители редко видят себя частью решения проблем. Многие просто транслируют поручения вниз по иерархии, после чего ожидают отчета о результатах. Под организацией исполнения понимается формальное утверждение поручения или плана, подготовленного подчиненными. Не считают своей эту функцию управления даже руководители среднего и нижнего звеньев. Создание системы, предотвращающей возникновение проблем, подменяется их ситуативным решением.
Однако руководитель — не преподаватель и не писатель. Он должен не только рассказывать, как надо работать, но и добиваться реализации своих идей. Следует четко разграничивать полномочия между уровнями управления, чтобы каждый понимал свою роль и ответственность в системе.
Верхний уровень должен заниматься общей архитектурой системы управления и выстраиванием ключевых процессов. Иными словами, не принимая лично текущих решений, устанавливать порядок и критерии их принятия на нижестоящих уровнях. Сам же он должен вырабатывать только стратегические решения, имеющие долгосрочные последствия.
Средний уровень выстраивает систему управления в своем подразделении и процессы соответствующего масштаба, принимает решения по ключевым текущим вопросам. Также он устанавливает порядок и критерии оценки оперативного управления.
Нижний уровень занимается преимущественно оперативным управлением и решением текущих вопросов в рамках выстроенных процессов.
При этом участие верхнего уровня в решении преимущественно стратегических вопросов не избавляет его от необходимости организовывать исполнение. Напротив: чтобы глобальные замыслы не остались на бумаге, высшее руководство обязано на порядок лучше подчиненных планировать, делегировать и контролировать. Организация исполнения, или execution, как это называют в западном менеджменте, — как раз тот элемент, которого обычно не хватает, чтобы превратить правильные слова в правильные действия.
Именно эти навыки должны оттачиваться на нижестоящих должностях по мере карьерного роста. Поэтому форсированное продвижение сотрудников, даже умных и грамотных, на верх управленческой пирамиды обычно вредно. Это приводит к тому, что они не получают нужных навыков и, как следствие, не могут заставить организацию реализовать хорошие идеи, топят ее в хаосе.
Бумаготворчество вместо разумной формализации
Если установить измеримый ожидаемый результат, то автоматически возникнет риск его неполучения. Достигнуть запланированного результата сложно. Гораздо проще подменить его отчетом, в котором замаскированы упущения. Как гласит бюрократическая поговорка, «Сделал — напиши, не сделал — напиши дважды».
Поэтому возникает желание подменить реальную организационную работу созданием документов: регламентов, планов, отчетов, справок. По сути, виртуальное управление — это болезнь крупных иерархических структур. Она проявляется тем острее, чем более активен пациент. Каждый час рабочего времени тратится либо на производство результата, либо на формализацию. Соответственно, увеличение количества документов неизбежно приводит к падению результативности. При этом можно выделить три стадии деградации управленческой культуры:
- первая стадия: когда содержание работы менее важно, чем форма. Оценивается не полученный результат, а его правильное описание в документах, соблюдение сроков их подготовки. Реальный результат не проверяется и не анализируется;
- вторая стадия: когда содержание документов менее значимо, чем их оформление, — важна «форма формы». На первый план выходит использование правильной терминологии, соблюдение требований к отступам и интервалам, отсутствие грамматических ошибок. И проблема не в том, что форма становится важной, — все-таки правильно оформленный документ воспринимается лучше, — а в том, что оформление и стилистика становятся самыми важными;
- третья стадия: когда значим даже не документ, а сам факт его наличия.
Приведу пример. В одном государственном учебном заведении с каждым годом количество контролеров и отчетности увеличивалось, а число преподавателей сокращалось. Причем профессиональный уровень контролеров настолько упал, что они перестали оценивать не только содержание работы, но даже содержание отчетов. Как правило, для контроля требовалось сообщить только регистрационный номер документа.
Глядя на эту бессмысленную процедуру, сотрудники задались вопросом: если контролерам нужен только номер, а содержание работы их не волнует, то зачем тратить время и создавать отчет? Была придумана следующая схема: секретарь регистрировала якобы созданный документ, за который сотрудник расписывался и номер которого отдавал в отчет. Через некоторое время они вместе с секретарем ставили отметку об уничтожении не создававшегося в реальности документа. Схема, насколько мне известно, работает до сих пор.
Важно, однако, отличать бессмысленное бумаготворчество от разумной формализации и не впадать в другую крайность. Некоторые руководители, боясь бюрократизации, опасаются создать новый регламент или справку. И если документы готовятся, то происходит это хаотически и бессистемно. То есть бюрократизация все равно происходит, хотя и растянута во времени.
Причина у обеих крайностей одинаковая — непонимание критериев формализации. Чтобы принять обоснованное решение о подготовке документа, важно понимать его смысл (предназначение), который заключается в том, чтобы зафиксировать принятые решения и результаты для последующего воспроизведения заинтересованными лицами.
Зачастую проблема кроется в бессмысленности не документов, а описываемых ими мероприятий. Например, бессодержательные протоколы совещаний свидетельствуют не о том, что необходимо отказаться от протоколирования, а о том, что на встречах не принимается важных решений, то есть они проходят впустую. Соответственно, надо внедрить правильную технологию подготовки и проведения совещаний. Одним из ее элементов является заблаговременное определение решений для занесения в протокол. Совещания должны продвигать к цели. И если не формализовывать промежуточные итоги, то любая проблема будет решаться бесконечно, увязая в повторных обсуждениях.
Ритуал вместо смысла
Если бумаготворчество предполагает подмену реальной работы созданием документов, то ритуал — выполнение внешне правильных действий без полезного содержания. Эта черта организационной культуры также отражает тенденцию к виртуализации управления.
«Ритуальное» управление приводит к шаблонным действиям без понимания их смысла и, соответственно, уместности. Бесконечно их воспроизводя, руководители не учитывают меняющийся контекст. Организуют проверки, затраты на которые превосходят положительный эффект. Проводят совещания, на которых принимаются ситуативные решения. Дают поручения о разработке регулярных планов вместо выстраивания процессов.
Во многом так происходит из-за незнания теории управления, которая позволила бы оценивать целесообразность действий. Недостаток этих знаний характерен даже для руководителей, получивших управленческое образование. Ведь зачастую под видом теории преподносятся абстрактные рассуждения, которые сложно превратить в повседневные действия. Из-за этого многие руководители работают с объектом управления, словно с «черным ящиком». Они подают задачу на вход и требуют результат (а чаще — отчет о результате) на выходе, не понимая процесса его получения. Ставить задачу, конечно, можно и так, и иногда это дает результаты. Однако обычно последние далеки от максимальных.
Тем не менее в такой ритуальности есть и положительные черты. То, что губит организацию, одновременно не дает ей погибнуть окончательно. Система бюрократизируется из-за низкого качества управления, но оно же спасает ее от окончательного паралича. С одной стороны, руководители умножают количество поручений и процедур. С другой — они же выхолащивают их содержание и не умеют наладить исполнение. В ряде случаев контроль осуществляется так плохо, что инициаторы сами забывают про свои поручения. Поэтому, несмотря на обилие задач, исполнители могут подходить к ним избирательно и экономить ресурсы.
Аналогично получается, когда руководители увлекаются работой с документами, многократно исправляя каждый из них. В результате они выключаются из реального управления сотрудниками и не мешают основным процессам. Как сказал о таких начальниках знаменитый руководитель General Electrics Джек Уэлч, «Перегруженный, сверхнапряженный руководитель — лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам».
Ритуальность возникает тогда, когда теряется смысл. Поэтому не нужно использовать управленческие инструменты, если сам руководитель или подчиненные не понимают их предназначения:
- не надо требовать план от сотрудника, который не понимает смысла планирования, — на выходе будет бессодержательный документ, не отражающий алгоритма работы. Сначала нужно научить планировать;
- не нужно проводить совещание, если не определен ожидаемый результат, — время будет потрачено впустую. Любое обсуждение должно завершаться пониманием следующего шага, который надо сделать;
- не следует назначать проверку, если у проверяющих нет квалификации для анализа организационных предпосылок происшествия, — ресурсы будут отвлечены на борьбу с последствиями, а не с причиной;
- не стоит внедрять новые управленческие технологии, если первые лица сами не овладели ими, — в итоге лишь умножается объем формальной документации, а создаваемые издержки не конвертируются в повышение результативности.
Ритуальность управления еще часто называют «формализмом», когда явных нарушений нет, но нет и результатов. И если разобраться, то формализм — не всегда плохо. Термин означает, что сотрудник буквально исполняет регламенты и не проявляет инициативы. Не включает голову, когда мог сделать лучше или нет предписания, как поступать. Не делает, но ведь он при этом и не нарушает требований?
На самом деле правильно организованная система регулярного менеджмента и не требует инициативы от каждого. В большинстве выстроенных процессов достаточно просто соблюдать алгоритм. Поэтому следует не обвинять сотрудника в формализме, а проанализировать регламенты и практику постановки задач. Обычно обвинение в формализме скрывает, что руководитель не смог сформулировать и довести до сотрудников свои ожидания. Утвержденные им регламенты не описывают нужные процедуры, а задачи ставятся неконкретно.
Формализм плох только на тех должностях, где требуется творчество. Но, во-первых, если деятельность структурирована, то таких меньшинство. Даже не все руководящие должности его требуют. А во-вторых, такое формальное поведение свидетельствует либо об организационной культуре, подавляющей инициативу, либо об ошибке кадрового подбора. То есть опять же все вопросы руководитель должен задать сначала себе.
Ключевые лица, отвечающие за развитие системы, формалистами быть не должны, но не все в организации занимают такие позиции. Большинство сотрудников должны просто следовать установленным требованиям и проявлять инициативу в заданных рамках.
Ужесточение требований вместо управления рисками
Типичная реакция на происшествия происходит в два этапа.
Первый этап — провести проверку. Это обязательное условие демонстрации системой управления своей активности. В ходе проверки обычно ищутся виновные в происшествии, а не организационные предпосылки. Крайними, или «стрелочниками», на которых возлагается ответственность, становятся рядовые сотрудники.
Есть справедливое изречение советских руководителей: «У каждой ошибки есть имя, фамилия и должность». Однако такой «должностью» в большинстве случаев должен быть руководитель, отвечающий за архитектуру и соблюдение процессов, а не рядовые исполнители. Если система позволяет совершать грубые ошибки — значит, руководитель ее плохо спроектировал. В ряде случаев вместо затратных проверок лучше признать существующую вероятность происшествия допустимой либо снижать ее путем оптимизации процессов.
Самым негативным примером являются тотальные проверки в случае чрезвычайного происшествия. Их пропагандистский смысл ясен, но управленческий — нет. Насколько значимые недостатки могут установить те же проверяющие, которые не нашли проблем в ходе регулярных проверок? Какой глубины должны быть проверки, чтобы выявить все возможные предпосылки возникновения новых чрезвычайных происшествий, и возможно ли это?
Второй — запретить действие, создавшее возможность повторения происшествия. Такой запрет страхует от возникновения аналогичных ситуаций в дальнейшем. И хотя без устранения корневой причины проблема не решается, в будущем ее проявления будут уже другими. Можно отчитаться, что все меры приняты, а последующие происшествия списать на новые обстоятельства.
При таком подходе получается, что из-за одной нештатной ситуации запрещаются все штатные. В борьбе с деструктивными сотрудниками усложняют работу всех. Возникает типичная ситуация: регламентация труда большинства хороших работников определяется по нескольким нарушителям. Их ошибки, а точнее, ошибки системы управления, терпящей деструктивных сотрудников, становятся главным фактором развития. Вместо улучшения процессов подбора и обучения кадров и их мотивации ухудшается работа всей структуры.
Тем самым деградирует еще одна характеристика системы управления — доверие. И речь идет не о некой гуманистической идее. Напротив, доверие — это, по сути, мера эффективности процессов. Если вы не доверяете сотрудникам, не верите в их профессионализм и мотивацию, то избыточно контролируете их, порождая ненужные совещания и документы. В результате возрастает бюрократизация.
Но чтобы доверять сотрудникам, нужно прежде всего доверять себе — своему пониманию людей и прогнозу их поступков. Знать, кому и какой сложности ставить задачу, как и насколько часто контролировать, какими методами мотивировать, каким образом обучать и т.д. А это значит осуществлять профессиональное управление. Доверие предполагает выстраивание взаимодействия на основе следующих ключевых идей:
- люди, как правило, стремятся соответствовать ожиданиям — как положительным, так и негативным. «Как правило» означает, что руководителю необходимо уметь отделять и изолировать ту небольшую группу людей (обычно не более 10%), которые ни при каких условиях не будут работать хорошо;
- абсолютное большинство ошибок определяются недостатками системы, а не умыслом сотрудников. Необходимо видеть проблемы не в поведении людей, а в организации системы, которая способствует определенным поступкам. Как отметил создатель «теории ограничений» Элияху Голдратт, «Мы не должны исходить из того, что менеджеры не имеют знаний или некомпетентны. Мы должны исходить из того, что они попали в конфликт, не позволяющий им сделать то, что следует»;
- затраты на контроль и формализацию процедур вследствие недоверия превосходят положительный эффект. Нужно минимизировать такие меры по принципу «необходимо и достаточно», но при этом никогда не отказываться от них совсем, чтобы открытость не превратилась во вседозволенность.
В качестве издержек недоверия можно привести следующий пример: «“Совершенствование” государственных образовательных стандартов на деле лишь усиливает регламентацию каждого аспекта работы преподавателя с помощью диких бюрократических новаций. Например, требование создавать фонд оценочных средств (ФОС). На каждый экзаменационный вопрос, тему эссе или контрольной должна быть написана страница текста, который обосновывает, какие знания и навыки этот вопрос позволяет раскрыть. На стандартный экзамен по 30 билетам из трех вопросов потребуется 90 страниц сопроводительного текста. Кафедра филологии из пяти человек в провинциальном педвузе сдает около 5000 страниц ФОСов. Их, понятно, никто не читает, но для их производства вузы расширили штат методического отдела на три человека. Большинство бюджетных учреждений реагируют на усиление контроля увеличением расходов на вспомогательный персонал и созданием параллельной бумажной реальности на случай проверки».
При этом, повторюсь, речь идет не о гуманизации, а напротив, о рационализации управления. Доверие важно не потому, что приятно сотрудникам, а потому, что повышает эффективность процессов. При этом оно еще и улучшает рабочую атмосферу в коллективе. Один из идеологов управления доверием так сформулировал его суть: «Задача заключается в мудром управлении рисками, в умении распространять доверие таким образом, чтобы избегать налогов низкого доверия и постоянно создавать самые большие дивиденды высокого доверия».
Описанные пять черт организационной культуры (рис. 4) характерны для большинства госорганов. Впрочем, она не всегда и не везде однородна. Ее особенности определяются личностью руководителя и традициями. Руководители формируют и поддерживают традиции, а сформировавшиеся традиции, в свою очередь, способствуют продвижению руководителей определенного типа. Система воспроизводит саму себя.
Существенные особенности имеет культура ведомств экономического блока. Они активно взаимодействуют с бизнесом и под его влиянием вынуждены быть более гибкими и прогрессивными. Наиболее сильны различия между крайне авторитарной культурой ведомств силового блока (где принято исполнять, а не обсуждать) и остальных ведомств. Безусловно, и в гражданских ведомствах бывают чрезмерно авторитарные руководители, но таких заметно меньше.
С учетом подобных различий при ротации руководителей из других ведомств нужно быть крайне осторожным. В большинстве своем они не способны или не желают принимать новую для себя культуру и часто используют прежние методы, не обращая внимания на сопротивление коллектива и возникающие конфликты.
Аналогичные проблемы возникают и при переходе в госорганы людей из бизнеса. С одной стороны, они обладают полезными компетенциями и готовностью к изменениям, но с другой — приносят с собой слишком революционные для госаппарата технологии, условия для внедрения которых еще не созданы. Кроме того, не всегда на госслужбу переходят действительно эффективные руководители.
Сказанное не означает, что нельзя брать руководителей из организаций с другой культурой. Хороших примеров адаптации немало. Но такие внешние заимствования кадров должны быть осознанными и управляемыми. Необходимо тщательно анализировать управленческий стиль кандидата и просчитывать соответствие новому коллективу. И если имеющаяся организационная культура эффективна, то подходить к назначениям руководителей извне нужно крайне осторожно, чтобы не разрушить ее.
Организационная культура: что можно улучшить?
Современная организационная культура госаппарата не нацелена на эффективность и инертна к изменениям. Во многом так сложилось под влиянием масштаба структуры и исторических традиций. Однако наличие этих факторов не означает, что ее нельзя развивать.
В качестве положительного примера можно назвать масштабную трансформацию государственного Сбербанка России. Созданы многофункциональные центры предоставления государственных услуг. Оптимизирована работа с населением и бизнесом ФНС России, Госавтоинспекции МВД России и ряда других ведомств. Общепризнан успех Калужской области, Республики Татарстан.
Таким образом, изменения возможны, но зависят от заинтересованности и профессионализма руководителей. Повышение качества управления в госаппарате часто упирается именно в понимание руководством своей роли в системе. И эта ключевая часть организационной культуры (назовем ее для краткости управленческой), несмотря на все программы повышения квалификации, остается во многом любительской. Поэтому предлагаемые три идеи по преобразованию организационной культуры связаны именно с изменением подходов к управлению:
- повышение технологичности;
- ориентация на лучших сотрудников;
- использование переговорного стиля взаимодействия.
Все эти идеи очевидны только на первый взгляд. На практике же все работает с точностью до наоборот. И если где-то работает правильно, то системой в целом не является.
Повышение технологичности
Множество вузов ведут подготовку по специальности «государственное и муниципальное управление». Во всех госорганах действует система кадрового резерва, через которую проходят кандидаты на руководящие должности. Все руководители регулярно повышают квалификацию. Тем не менее большинство из них все равно остаются скорее любителями, чем профессионалами. Они не владеют нужными управленческими технологиями и не развиваются в этом направлении. Сводят управление к написанию резолюций и подписанию документов. Даже желающие редко могут получить качественное образование. Оно стоит дорого и на госслужбе не является необходимой инвестицией.
В результате назначенный на должность руководитель управляет в основном интуитивно, учась только на своем опыте. Многие начальники даже не начинают осознанное развитие, считая себя профессионалами уже в силу должности и стажа. Для наглядности попробуйте ответить на вопрос: «У многих ли руководителей вы видели на полках книги по менеджменту?» В лучшем случае — книги по профилю деятельности подразделения, не правда ли? Однако интуиция хороша только тогда, когда формируется на основе глубокого понимания технологий управления. В противном случае действия становятся бессистемными.
Часто должность руководителя считается просто очередной ступенью карьеры. Руководить назначают лучших специалистов, имеющих значимые достижения. При этом не осознается, что управление — это принципиально новые обязанности, требующие кардинального изменения квалификации. По сути, это новая профессия.
Предполагается, что руководитель должен быть в первую очередь хорошим специалистом по линии работы. В обществе есть даже саркастическое название для людей, которые управляют тем, в чем они не имеют опыта, — «эффективные менеджеры». Предполагается, что министр науки должен быть выходцем из ученой среды, спорта — из спортсменов и т.д. Но это представление слабо обосновано. Наличие экспертных знаний ускоряет вхождение в должность, но их значимость переоценивается. Ни один руководитель не может до назначения проработать во всех подчиненных подразделениях и глубоко знать их работу. Не может и не должен.
Настоящая проблема не в том, что руководители не знают досконально объект управления, а в том, что они не понимают, как им действовать в качестве руководителей. Для управленца важнее владеть методиками, позволяющими выявить компетентных сотрудников и выстроить с ними правильные отношения, понять структуру процессов, определить точки контроля, владеть методами анализа данных, технологиями планирования, регламентации и др.
Проблема «эффективных менеджеров» не в отсутствии опыта специалиста. На самом деле обычно сомнительны именно их навыки управления. Занимать управленческую должность и быть профессиональным руководителем — не одно и то же. Многолетний опыт говорит лишь о том, что человек несколько лет выполнял управленческие функции. Ни о профессионализме, ни о навыках он не свидетельствует.
Результаты управляемой структуры сами по себе также ничего не говорят. Могли благоприятствовать внешние обстоятельства. Руководитель мог воспользоваться инерцией хорошей системы, созданной предшественником. Мог часто переходить на новую должность до того, как проявятся негативные последствия его работы. В конце концов, всем реально мог управлять заместитель, а руководитель выполнял представительские функции. Последние тоже могут быть важны, но такой опыт не поможет выстроить систему управления на новом месте.
Технологичность управления требует в первую очередь целенаправленного саморазвития. Чтобы поднять исполнительскую дисциплину, руководитель должен привыкнуть контролировать работу подчиненных вне зависимости от настроения. Для лучшего делегирования он должен научиться предварительно осмысливать задачи, выделять на это время и т.д. Применение любой управленческой технологии начинается с себя.
По мере повышения в должности набор технологий также меняется. Руководитель небольшого подразделения (в подчинении три-семь человек) еще может и должен параллельно с управлением выполнять функции специалиста. Но чем выше, тем больше требуются навыки работы со все более сложной системой управления. Важно не попадать в ловушку, смешивая два понятия: умный и профессиональный. Умный, но непрофессиональный руководитель приносит немало вреда. Он не склонен учиться управлению, поскольку и так уверен в своем превосходстве. Поэтому он прекрасно генерирует идеи, но не может реализовать их на практике.
Профессиональный руководитель, не обладающий большой креативностью, — зачастую идеальный выбор для структуры с отлаженными процессами. В ней он должен обеспечивать соблюдение регламентов, а не поражать всех яркими выступлениями. Эффективность работы структуры определяется не совокупным IQ, а качеством и технологичностью построения системы управления. Руководитель не должен быть самым умным. Он должен быть хорошим организатором, умеющим мобилизовать способности умных людей. Отличного же руководителя можно распознать по стремлению превосходить ожидания — всегда искать новые, более эффективные способы выполнения привычных задач, повышая свою профессиональную квалификацию.
Ориентация на лучших сотрудников
Мало кто из руководителей признается, что не следует этому принципу. Ведь большинство начальников знает, кому поручить самую сложную или почти проваленную работу. Это как раз и есть лучшие сотрудники. Они не только способны, но и внутренне мотивированы на достижение выдающихся результатов, готовы брать на себя повышенную нагрузку.
Тем не менее руководство не всегда признает их потенциал и заслуги. Следует правилу «кто везет, на том и едут», скрывает результаты перед вышестоящими руководителями, продвигает близких и лояльных, использует мотивацию в стиле «лучшее поощрение — это отсутствие наказания». Профессиональные активные сотрудники в таких условиях долго не задерживаются: либо увольняются, либо ломаются и теряют мотивацию. Без них же формируется культура пассивности, избегания ответственности, инициативы и риска.
И даже если отношение руководителя не принимает деструктивные формы, большее внимание все равно уделяется отстающим. Считается, что лучшие сотрудники и так отлично работают, а чтобы добиться результатов от плохих, нужно уделять им больше времени. Это логично, однако забывается, что потраченное время — это инвестиции управленческого ресурса и отдача в таких случаях низкая и даже отрицательная. За многих отстающих руководитель фактически выполняет их работу: формулирует идеи, переписывает документы, проводит согласования.
При аналогичных инвестициях времени в лучших сотрудников результат будет гораздо выше. Обсудив с ними их или свои идеи, можно запустить новый проект, повысить эффективность процессов, быстрее получить нужный результат. Более того, внимание руководителя — это форма мотивации. Фактически оно является признанием заслуг и проявлением уважения. Выбор тех, кого мы поощряем и кому уделяем внимание, задает вектор организационной культуры. Поэтому нет смысла тратить время на подтягивание отстающих. Практичнее раскрывать потенциал лучших и стремящихся к высоким стандартам сотрудников.
Лучшим сотрудникам целесообразно поручать наиболее сложные и ответственные задачи. Если подчиненного они не мотивируют, то вряд ли он правомерно отнесен к лучшим. Скорее всего, это просто хороший сотрудник, прекрасно выполняющий свою работу. Но он не стремится к развитию и не будет тянуть организацию вперед. Лучших сотрудников следует приоритетно продвигать по карьерной лестнице. Уравнительный подход, распространенный на госслужбе, наносит удар по общей эффективности организации. Получается, что человек способен выполнять более сложные и важные задачи, но его не задействуют.
Отстающим же сотрудникам надо находить стандартизированный, легко контролируемый функционал. Затраты времени и усилий на обучение творческим задачам, их постановку и контроль обычно несопоставимы с результатом. В случае отсутствия такого функционала и невозможности ротации сотрудника следует признать ошибку найма и расстаться. В конце концов, как сказал Джек Уэлч, признанный лучшим менеджером XX столетия, жестоко не увольнение, а фальшивая доброта, когда сотрудника держат на месте, на котором он не сможет расти и зарабатывать больше.
А как же вести себя с остальными? Если мотивация и поведение условных 10% лучших и 10% отстающих сотрудников являются «предустановленными», то позиция остальных 80% зависит от качества менеджмента (модель А. Фридмана, которая полностью подтвердилась и в моей практике). В зависимости от того, на что ориентирована система управления, они принимают свое рациональное решение. Когда их усилия поддерживаются и вознаграждаются, они работают на высоком уровне эффективности, а когда можно безнаказанно снижать стандарты работы, рано или поздно их снижают.
Поэтому руководитель должен создать в коллективе четкое понимание, кого система управления признает достойными сотрудниками и, соответственно, какое поведение поощряется, а какое нет. Усиливается это понимание правильной системой мотивации. В госорганах ее материальная составляющая носит уравнительный характер, но можно использовать нематериальные инструменты. Руководитель может сделать график сотрудника более гибким, приоритетно включать в ведомственные программы обучения, направлять с выступлениями на конференции или в зарубежные командировки, поддерживать его инициативы. Список зависит только от фантазии руководителя. Не всегда ему доступны возможности материального поощрения, но нематериального — всегда.
Лучших сотрудников надо выделять особо, создавая ориентир для всех. Стремящиеся превосходить ожидания должны ощущать, что система управления это оценивает и нацелена на их продвижение. Работающие по ожидаемой норме — видеть, что это поощряется. А отстающие — понимать, что если не исправят поведение, то будут перемещены или уволены. В силу неэффективности издержек на них не будут бесконечно тратить управленческий ресурс. Последний должен уделяться сотрудникам пропорционально их вкладу в общий результат.
Использование переговорного стиля взаимодействия
Пожалуй, самая неочевидная идея в условиях авторитарной (директивной) культуры многих государственных органов. О чем можно договариваться с подчиненным? Однако, хотя это и непросто принять, отношения руководителя и сотрудников являются постоянными переговорами. Не только в момент приема на работу, но и при каждой беседе, при каждой постановке задачи.
Большинству руководителей кажется, что с сотрудником не о чем договариваться, поскольку у него нет права на самостоятельные решения. Но это не так. Даже если директивно поставить задачу, то у сотрудника всегда остается возможность выбрать, как к ней отнестись: с душой или спустя рукава. На творческих должностях, где алгоритм работы сложно формализовать, разница в результатах между этими двумя подходами разительна.
Поэтому при правильном делегировании задача не диктуется сотруднику, а обсуждается с ним, чтобы мобилизовать его опыт и желание. Хороший совет дал эксперт по менеджменту Брюс Тулган: «Поймите и примите то, что управление людьми стало ежедневными переговорами. Откажитесь от мышления в стиле иерархического лидерства и не считайте переговоры чем-то обидным. Это просто работа! Управленческие отношения — это набор сделок».
Руководитель, который не умеет правильно «продать» задачу сотруднику, вынужден довольствоваться скромными результатами. Авторитарный начальник просто примиряется с падением эффективности, вызванным его стилем управления. При этом он обвиняет обычно сотрудников, а не себя, демонстрируя тем самым наглядный маркер управленческого непрофессионализма.
Ежедневно вести переговоры не означает излишней либеральности. Их можно вести и в силовой манере. Но, осознавая взаимодействие с сотрудниками как переговоры, важно понять, что оно всегда является двусторонним процессом. Любое действие в них имеет цену и последствия. Та же силовая манера провоцирует явное или тайное сопротивление, поэтому важно не злоупотреблять ею.
К сожалению, традиционное авторитарное (директивное) управление не имеет ничего общего даже с силовой манерой. Оно не предполагает переговоров вообще и является навязыванием своей воли. Если руководитель хорошо разбирается в работе подразделения, то такая система работает успешно. Но в его отсутствие она парализуется, поскольку без четких указаний никто не может принять решение. Развивается авторитарная система тоже только вместе с руководителем. Если он останавливается в развитии, то и система тормозится.
В отличие от авторитарного управления, даже силовая манера переговоров, напоминающая продавливание своей воли, — это диалог. Центральное решение навязывается, но все связанные с ним условия обсуждаются. В ряде случаев такая манера неизбежна. При внедрении изменений следует убеждать коллег в правильности цели и создавать базу искренних сторонников, но всех переубедить не удастся. Всегда останутся те, чью позицию придется продавливать. И даже в этом случае возможность высказать и обсудить опасения смягчает сопротивление.
На самом деле переговоры мы ведем всегда, но не осознаем это и поэтому не используем соответствующий арсенал методов. Рассматривать как переговоры следует даже наказание деструктивных сотрудников. Идея в том, чтобы нарастить свою переговорную позицию и минимизировать пространство для маневра оппонента. Или сотрудник действует по стандарту, или запускается процедура увольнения.
Директивная логика своей односторонностью создает проблемы, которых могло бы и не быть. Сейчас часто пишут про поколения Х, Y, Z, миллениалов и прочие группы молодежи, которыми сложно управлять. Однако мне особые проблемы в работе с молодыми людьми не встречались. Зато встречалось другое — крепостной подход руководителей, считающих, что подчиненный обязан испытывать чувство глубокой благодарности уже за трудоустройство. Мотивировать и профессионально вести себя руководитель не должен. Все «должен» сотрудник.
Проблема коммуникации при этом возникает не из-за особых свойств молодого поколения, а вследствие того, что старшее не желает перестраиваться и не понимает, что современная экономика и менеджмент уже не административно-командные. В условиях возможности выбора все трудовые отношения представляют собой сделки, а не директивы. Никто никому не делает одолжение — стороны ведут переговоры и договариваются об условиях сотрудничества. Подчиненный фактически меняет свой ресурс не только на деньги, но и на отношение к себе, свои перспективы в организации. Деньги соответствуют нижним физиологическим ярусам пирамиды Маслоу, а поскольку они у современной молодежи обычно удовлетворены, то сделка совершается по поводу верхних, духовных, ярусов.
Не думаю, что молодежь стала другая. Другим стал рынок труда, на котором каждый человек принимает решения исходя из новой, более гибкой реальности. В ней у каждого сотрудника есть свобода выбора работодателя и условий труда, а значит, и больший переговорный рычаг. И этот факт влияет на всю практику менеджмента. Он определяет каждый разговор с сотрудником вне зависимости от того, нравится ли это начальнику. В таких условиях управлять сложнее, но иного пути, кроме как повышать профессионализм, нет. Какая-то часть сотрудников всегда будет держаться за должность, но зачастую это не самые лучшие, знающие себе цену работники.
Переговорный стиль работает не только в небольшом подразделении. Он повышает эффективность оргкультуры и при построении более крупных систем. Приведу пример. Сотрудник разработал новую модель процесса и собрал замечания территориальных подразделений. При этом для ускорения он предложил отказаться от их обсуждения и принять решение самостоятельно на уровне центрального аппарата. Зачем лишние дискуссии? Как скажем — так и будет.
Экономия времени в первом приближении действительно налицо. Однако эта выгода влечет за собой менее явные долгосрочные потери. Не давая обратной связи, мы посылаем сигнал о пренебрежении мнением сотрудников. Уничтожаем культуру диалога, насаждая авторитарную модель. При таком подходе в следующий раз предложений не будет вообще, зато будет много вопросов, когда возникнут неизбежные ошибки. Именно такие повседневные решения и создают организационную культуру.
Конечно, не все идеи должны приниматься, но в этом случае инициаторам необходимо разъяснять причины. Последнее решение всегда за руководителем (центральным аппаратом) — он несет ответственность. Но сотрудники должны чувствовать, что у них есть возможность повлиять на него, высказаться и быть услышанными. Только тогда организация и ее культура нацеливаются на развитие.
Такой вектор задает внедрение всех трех описанных идей: повышение технологичности, ориентация на лучших сотрудников и использование переговорного стиля взаимодействия. Тем самым создается эффективная организационная культура, которая позволяет постоянно минимизировать издержки и повышать результативность структуры. Основа этой культуры — профессиональный руководитель, понимающий смысл используемых технологий управления и умеющий управлять рисками. Ориентируясь на лучших сотрудников, он нацеливает структуру на движение вперед. Используя переговорный стиль, получает адекватную обратную связь от сотрудников и придает системе динамику.
Организационная культура: как можно улучшить?
Организационная культура является производной от поведения руководителя, а также от архитектуры системы управления. Она складывается не под влиянием выступлений и «кодексов поведения», а в результате конкретных действий. Вопреки призывам, инициативности не будет, если сам руководитель отвергает нововведения и боится рисков. Ответственное поведение не станет нормой, если к ответственности никого не привлекают или привлекают произвольно. Не будет динамичной работы, если сам руководитель медлит с принятием решений.
Организационная структура и процессы также формируют стиль поведения сотрудников. Количество звеньев в иерархии и объем полномочий влияют на понимание подчиненными своей роли и ответственности, усложненность и забюрократизированность процессов — на осмысленность действий. Впрочем, возможно и обратное влияние. Правильно настроенная культура может нивелировать недостатки архитектуры. Например, в одном госоргане было принято исключать некоторых согласующих руководителей из решений по непринципиальным вопросам. Остальные же не занимаются стилистическими правками. В результате между подготовкой и подписанием писем в инстанции обычно проходило не более 30 минут.
При такой же организационной структуре во многих госорганах аналогичный этап занимает не менее двух-трех дней, а иногда и недель. Наряду с многократными правками практикуется отказ от ранее одобренных шаблонов и затягивание рассмотрения. Как говорится в бюрократическом фольклоре, «Не поправил — не поработал» и «Хороший документ должен вылежаться».
Таким образом, при выстраивании процессов нужно всегда учитывать организационную культуру и прогнозировать, как на практике будут соблюдаться правила. Кажущийся незначительным на блок-схеме, в реальности этап дополнительного согласования может отнимать десятки часов. Нужно помнить и то, что все-таки «бытие определяет сознание». Если в согласовании участвуют пять и более человек, то обеспечить его оперативность почти невозможно. Неизбежно возникнет волокита, руководители будут отсутствовать на местах, создастся эффект «соучастия всех сопричастных», когда участники обязательно поправят документ, тем самым обозначая свою роль и значимость.
Нельзя делать ставку только на правильных людей с правильными установками. Надо еще и создавать правильный формат взаимодействия. Опыт успешного реформирования крупных компаний показывает, что трансформация культуры начинается с назначения на ключевые руководящие должности правильно подобранных людей. Одновременно на желаемые изменения нацеливаются все элементы системы управления: организационная структура, процессы, стиль руководства, система мотивации, программы обучения и др.
Сила и личность руководителя являются первостепенным фактором, поскольку именно ему предстоит изменить систему управления. Он должен поменять привычные шаблоны поведения сотрудников, найти новый баланс интересов групп влияния, принять сложные решения о ротации или увольнении людей, не вписавшихся в новые условия. И это крайне непростая задача даже в небольших подразделениях и организациях.
Необходимы решительность, последовательность и профессионализм. Решительность — чтобы не отступить перед неизбежными трудностями. Последовательность — чтобы не потерять цель и направление движения. Профессионализм — чтобы минимизировать количество ошибок и завоевать доверие коллектива.
С течением времени организация или подразделение становится проекцией личности своего руководителя. Если он не боится ошибок, то и сотрудники постепенно перестают опасаться оправданного риска. Если руководитель сам соблюдает установленные правила, то и общая исполнительская дисциплина укрепляется. Если понимает смысл управленческих инструментов, то повышается и осмысленность работы сотрудников. Безусловно, работает и обратная взаимосвязь, когда проблемы структур проистекают из деструктивных шаблонов поведения руководителей. Причем негативные последствия всегда наступают гораздо быстрее, чем результаты положительных реформ. Ломать не строить.
В одной государственной организации произошла смена руководителя. В течение года он расставил членов своей команды. Каждый заместитель вместо одного секретаря получил целый аппарат помощников, и общение с подчиненными стало осуществляться преимущественно через них. Кратно выросло количество докладных записок и справок, заменивших живое обсуждение проблем. Продолжительность совещаний увеличилась, но общая результативность упала. Возросла текучесть кадров, причем уходить стали наиболее квалифицированные сотрудники. Как следствие, культура организации резко деградировала, и вопросы, которые раньше решались за день, стали решаться неделями.
Одним из самых распространенных шаблонов поведения, препятствующих устойчивому развитию организации, является авторитарный стиль управления. На мой взгляд, руководитель должен устанавливать сильную, но не авторитарную власть. В чем разница? При авторитарном стиле управления большинство решений принимает сам руководитель. Многие авторитарные руководители — настоящие профессионалы и хороши, когда надо быстро, без обсуждений решить задачу. Но такой стиль не создает развивающуюся систему управления, поскольку не доверяет компетентности сотрудников. Руководитель выступает в роли думающей головы, а подчиненные — рабочих рук. Как следствие, они отвыкают принимать собственные решения и брать на себя ответственность.
В условиях авторитарного стиля система всегда персонализирована, то есть ориентирована на первое лицо. В ней часто действует антиотбор. Первое лицо должно быть самым ярким, а остальные — оставаться в тени. Поэтому, когда руководитель уходит с должности, его некем заменить. Такая система выталкивает талантливых самостоятельных людей, знающих себе цену.
В отличие от авторитарного, сильный руководитель управляет за счет установления правил и системы координат в поведении, жестко обеспечивая их соблюдение. При этом большинство решений он делегирует сотрудникам, установив критерии их принятия. Иногда такой стиль называют демократическим, но в силу многозначности термина я предпочитаю называть его системным управлением.
Если говорить образно, то авторитарный руководитель — это опытный прораб, гоняющий рабочих по стройке. А сильный руководитель — архитектор, разработавший проект и осуществляющий надзор за его соблюдением. Он проявляет силу через создание и поддержание в нужном состоянии системы управления. В отличие от авторитарного руководителя, он делает это не через единоличное принятие всех решений, а через внедрение в головы сотрудников алгоритмов их принятия. Для этого он использует регламенты, делегирование, обучение, контроль и другие управленческие инструменты.
Авторитарный стиль хорош в ограниченном наборе ситуаций, которые редко встречаются на госслужбе. Обычно они связаны с низкой квалификацией и высокой текучкой кадров, рутинным или срочным характером задач. Но даже в таких случаях четко выстроенные процессы и организованное обучение позволяют снизить загрузку и хаотичность действий.
Хуже авторитарного стиля для долгосрочного развития может быть только либеральный, или попустительский, стиль, когда начальник есть и в то же время его как бы нет. Отсутствуют четкие правила, понятная для всех система координат в поведении, ответственные за принятие решений лица. Сотрудники самозахватом полномочий решают, как им выполнять свою работу, чем они хотят или не хотят заниматься.
Если при таком стиле управления удалось собрать команду способных к самостоятельной работе людей, то может даже получиться хороший результат. Но он будет разовым, ситуативным. Для системности и воспроизводимости нужна алгоритмизация действий сотрудников, а попустительский стиль ее не обеспечивает. Он скорее поддерживает хаос, в котором случайно могут появляться новые интересные решения. Руководитель с попустительским стилем допускает появление и развитие неожиданных и перспективных проектов, но он же не способен системно их поддержать и довести до логического завершения.
К сожалению, стиль управления часто является производной от типа личности, а потому меняется очень тяжело. Только с развитием личности, которое нельзя запустить извне. Соответственно, при подборе команды надо обращать внимание на предпочитаемый стиль, чтобы не допустить раскола организационной культуры.
Как же создать системное управление стилем всей структуры? Через внедрение его принципов в конкретные процедуры. Путем правильного делегирования, когда параметры задачи обсуждаются, а не директивно спускаются. Путем распределения полномочий на принятие решений по элементам оргструктуры. Путем создания оптимального баланса централизации и децентрализации в принятии решений, когда последние не исходят от руководителя, а рождаются в ходе совещаний с сотрудниками.
В качестве примера приведу опыт разработки процедуры контроля большого потока однородных задач. Ее можно было организовать двумя способами: централизованно, сохранив контроль за руководителем, и децентрализованно, передав его самим сотрудникам. При централизации сотрудники обычно ждут напоминания, а руководитель превращается в «будильник». Личная ответственность сотрудников при этом перекладывается на руководителя. С другой стороны, децентрализация и полное делегирование контроля не всегда обеспечивают выполнение всех задач.
Исходя из этого была создана система так называемого централизованного самоконтроля. С участием коллектива разработали единую учетную таблицу, куда сотрудники вносили и где отслеживали свои задачи с их кратким описанием, контрольными сроками, отметками об исполнении. Но самоконтроль не был тождественен бесконтрольности. Актуальность таблиц еженедельно проверялась руководителем, по результатам предоставлялась обратная связь. Соответственно, руководитель подстраховывал самоконтроль сотрудников, но не подменял его. Вместо контроля сотни задач он контролировал соблюдение технологии, которая обеспечивала их реализацию. Выстроенная таким образом процедура контроля отражала и усиливала культуру системного, а не авторитарного управления.
Наряду с выстраиванием процессов важнейшим инструментом повышения эффективности организационной культуры является обучение. В последнее время заметно улучшились программы переподготовки госслужащих. На них приглашаются бизнес-тренеры и консультанты, имеющие большой опыт решения практических проблем. Однако эти улучшения наталкиваются на другую трудность: хотя знания стали давать хорошие, но мотивация к их внедрению в практику по-прежнему отсутствует.
Одно дело — прослушать лекцию, например по планированию, а другое — изменить свою деятельность. Руководитель сам должен привыкнуть использовать ежедневник, выделять время на осмысление задач, научиться правильно их формулировать. Прочитав инструкцию к автомобилю, никто не считает себя водителем. Однако посещение лекций по менеджменту часто считается достаточным.
Переход от знаний к навыку требует отработки и сопряжен с изменением многих привычек. Поэтому базовым качеством руководителя является склонность к саморазвитию. Она подразумевает не просто изучение теории, а готовность ломать прежнее мышление. И чем выше по иерархической лестнице поднимается руководитель, тем более выраженным должно быть это качество.
Более того, для отработки и закрепления новых навыков система управления должна их поддерживать. Это наиболее распространенная ошибка — направлять на обучение перспективным технологиям, которые не востребованы на практике. Например, учить процессному или проектному подходу, когда руководство само их не использует. Вместо положительного результата наступает только разочарование, недоверие и впоследствии сопротивление любым новым идеям.
Поэтому, направляя руководителей и сотрудников на учебу, нужно четко представлять, какие знания они получат и зачем. Не надо учить просто для повышения квалификации. Обучение должно помочь осмыслить и принять новые подходы, а не расширить кругозор и доставить удовольствие. Сотрудник должен идти на учебу с пониманием, что полученные знания он обязан применить и что с него их спросят. Это не гарантирует стопроцентной вовлеченности в обучение и его эффективности, но значительно повышает их.
К тем же, кто не хочет учиться и принимать новую организационную культуру, можно применять альтернативные методы убеждения. Практика показывает, что после доходчивого разъяснения личных рисков сотрудник самостоятельно приходит к ожидаемому поведению. В ряде ситуаций необходима подготовительная организационная работа.
Например, одно из подразделений возглавлял руководитель, саботировавший изменения. При этом он был ключевым специалистом и использовал этот ресурс для создания незаменимости. Профилактические беседы не помогали, поэтому мы кардинально изменили методику убеждения. Сначала перестроили и сделали более прозрачными процессы с участием подразделения, назначили сотрудника, который перенял экспертные знания руководителя, нашли преемника. После этого до руководителя довели информацию о недовольстве его работой и готовности его заменить. Осознав изменившиеся условия, он принял добровольное решение исправиться, после чего нареканий к нему не было.
К сожалению, изменение организационной культуры, как и любое реформирование, — нерадостный процесс. Даже позитивные изменения вначале воспринимаются сотрудниками негативно. Человеческая психология консервативна, и страх неизвестности всегда сильнее приятных ожиданий. Системные изменения не происходят быстро и занимают порой несколько лет. Главное — внедрять их поэтапно и не форсировать, несмотря на соблазн. Не пренебрегать переговорами с сотрудниками, «продавать» им изменения. В противном случае волна сопротивления разрушит все начинания и система управления вернется в изначальное и даже более плачевное состояние.
Не все выигрывают от изменений. Но, чтобы преодолеть сопротивление максимально быстро и безболезненно, нет ничего лучше, чем вести постоянный диалог с сотрудниками, раз за разом объяснять свои замыслы и сдерживать обещания.
В развитие темы советую прочитать
1. Моженков В. «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски».
Горяев Т. «Шпаргалки для боссов: жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте».
Батырев М. «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя».
Организационная культура — это проекция личности руководителя, поэтому рекомендую книги руководителей, управленческие принципы которых являются примером для подражания. Они доказали, что эффективную систему управления можно создать и в нашей стране.
2. Блашар К., Зигарми П., Зигарми Д. «Одноминутный менеджер».
Краткая, но очень емкая книга о стилях управления и делегировании. Отвечает на вопрос, почему хороший руководитель не может действовать постоянно в одном стиле. Прекрасная цитата из книги: «Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным».
3. Кетс де Врис М. «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций».
Организационную культуру создают своим поведением люди. И автор наглядно показывает, какое воздействие оказывают на нее различные психологические типы руководителей. Как «руководители, дискутирующие в зале заседаний совета директоров о стратегии корпорации, бессознательно до сих пор продолжают решать вопросы власти с родителями или братьями и сестрами». Отличный аргумент в пользу тщательного психологического тестирования при назначении на руководящую должность.
