Книга: Бюрократия без боли: Новые практики госуправления
Назад: 1. Бюрократия в госуправлении: возможности изменений
Дальше: 3. Организационная культура: шаги по улучшению

2. Управленческие технологии, дающие результат

Я объехал весь мир. В Америке, в Китае, в Японии, в Корее, в Европе — везде был и посмотрел, с чего начинали страны, находившиеся в упадке, как они добились успехов в развитии. Незачем выдумывать то, что другие уже сделали. Нужно просто перенять их опыт.

А. Артамонов,

бывший глава Калужской области

Отличный руководитель — это не философ, не массовик-затейник, не исполнитель и не художник. Это инженер. Он воспринимает компанию как механизм и педантично работает над его сохранением и улучшением. Он создает технологические карты процессов, чтобы показать, как работает этот механизм, и оценить план действий. Он разрабатывает показатели, чтобы прояснить, насколько эффективно функционирует каждая из составляющих (главным образом люди) и механизм в целом. И он непрерывно изучает образ действий и людей, чтобы сделать и то и другое лучше. Он делает это не случайным образом, а системно, с позиции причинно-следственных отношений.

Р. Далио,

создатель и глава одной из крупнейших инвестиционных компаний мира

Технологии управления: какие и зачем внедрять?

Многие руководители управляют интуитивно, а не технологично. Они не обучаются менеджменту и даже бравируют незнанием, противопоставляя свою практику «бесполезной теории». Не осознают управление как самостоятельную профессию и считают себя готовыми уже по факту назначения на должность.

Однако правильное управленческое поведение редко возникает естественным путем, без обучения. Управление — это в первую очередь набор технологий, то есть осмысленных алгоритмов действий. Их использование позволяет достигать результата оптимальным образом. Обучение не всегда создает эффективного руководителя, но многократно увеличивает вероятность этого.

Если малый масштаб организации прощает технологические ошибки, то большой уже нет. В небольших структурах последствия ошибок незначительны и часто даже незаметны. Их легко компенсировать энергией и обаянием руководителя. Проблемы взаимодействия сотрудников решать путем личной координации их действий. Силой харизмы снижать остроту конфликтов, возникающих вследствие невыстроенных процессов.

В крупной же организации эффект от управленческих ошибок всегда более масштабный и долгосрочный. Личного ресурса руководителя на устранение всех проблем уже не хватает. Сложные причинно-следственные связи мешают осознанию влияния своих действий на отдаленные последствия. Руководитель среднего и верхнего уровня в силу дистанции не видит, какой эффект он создает на нижнем уровне, и, даже внося хаос в работу, искренне может считать свои поступки полезными.

Поэтому грамотное управление предполагает не интуитивный поиск решений, а применение доказанно эффективных технологий. Ряд из них предназначен именно для крупных организаций и подразделений и не применяется в малых, поэтому обучение им руководителей обязательно при увеличении управляемой структуры.

Базовыми для применения в крупных организациях, в том числе госаппарате, на мой взгляд, являются пять управленческих технологий. Они позволяют настроить систему управления наиболее оптимально:

Регулярный менеджмент

Является основой для систематизации управления в организации любого размера. Технология задает наиболее рациональные и эффективные алгоритмы повседневных действий руководителя — в первую очередь процедуры планирования, делегирования, контроля, координации, поощрения, наказания. Подразумевает не общие слова о доверии и расширении полномочий сотрудников, а четкую последовательность действий и критерии принятия решений.

Наиболее ясно и полно система регулярного менеджмента излагается в книгах и на авторских семинарах бизнес-тренера Александра Фридмана. Вот его ключевые принципы, изложенные самим автором.

Как и любая технология управления, регулярный менеджмент должен внедряться сверху вниз и исходить от руководителя. Но применяться он может не только на уровне организации, но и каждым руководителем в своем подразделении. Например, внедряя технологию у себя, мы разработали и использовали следующие правила.

Принципы эффективного рабочего взаимодействия

Цель — сделать рабочее взаимодействие на всех уровнях прозрачным и понятным, исключить недопонимание и несправедливые обвинения.

  1. Принял — выполни. Все неясные аспекты поставленной задачи, в том числе срок, если он не определен руководителем, необходимо сразу же уточнять. Изменение параметров задачи (методики, срока или ожидаемого результата) допускается только по согласованию с руководителем. Их нарушение считается невыполнением задачи. Исполнение задачи завершается информированием руководителя.
  2. Уперся — сообщи. В случае возникновения непредвиденных проблем, решение которых ограничено возможностями сотрудника, необходимо немедленно обратиться к руководителю за содействием. При отсутствии обращений ожидается своевременное качественное выполнение задач. Объяснение проблемы задним числом не принимается.
  3. Излагая проблему, предлагай решение. Перед информированием руководителя или коллег о проблеме необходимо четко ее сформулировать, постараться устранить на своем уровне, после чего аргументированно предложить возможные пути решения.
  4. Будь честным. Руководитель должен знать обо всех имеющихся и возможных проблемах. Ложью считается не только прямой обман, но и любое введение в заблуждение, в том числе несообщение нужной для принятия решения информации. Совершённые впервые ошибки (неверные действия в пределах полномочий) не осуждаются и считаются инвестициями в развитие. Ложь является самым тяжелым проступком.
  5. Контролируй свои задачи. Каждый сотрудник сам ведет перечень своих задач, отвечает за их надлежащее и своевременное исполнение. Хорошей практикой является фиксация всех поручений в ежедневнике или MS Outlook (нет понятия «забыл» — есть «не записал»). Контроль руководителя не заменяет самоконтроль сотрудника.
  6. Проявляй разумную инициативу. Инициатива, обоснованные замечания и предложения улучшений приветствуются. Разумной является инициатива в пределах своих полномочий. В иных случаях она должна быть согласована с руководителем. Инициатива, нарушающая правила или согласованные параметры задачи, не допускается.
  7. Здравый смысл во всем. Каждый сотрудник является профессионалом, поэтому подразумевается, что его навыки и понимание задачи будут соответствовать его должности. Все действия должны быть логичными и целесообразными, иметь ответ на вопрос «Зачем?» или «Почему?». Объяснения типа «А мы всегда так делали!», «Не знаю», «А вы не сказали!», «Направим, а они пусть думают» не принимаются.

Правила описывают все ключевые аспекты взаимодействия, связанные с планированием, делегированием и контролем. Они изложены на одной странице и раздаются всем сотрудникам. Их в первую очередь соблюдаю я сам и в силу этого требую соблюдения от всех подчиненных.

Отсутствие общеизвестных норм взаимодействия в крупной организации кратно увеличивает хаотичность действий и их последствий. Чем больше уровней управления, тем выше коэффициент непредсказуемости и, как следствие, тем чаще сотрудники стремятся спастись от нее в бездействии. Регулярный менеджмент, напротив, позволяет задать понятные, прозрачные стандарты поведения, выстроить систему повседневного (оперативного) управления. Благодаря ему устанавливается исполнительская дисциплина и рациональность в организации работы — перефразируя слова А.В. Суворова, «каждый знает свой маневр».

Процессный подход

Эта технология в англоязычном варианте называется Business Process Management (BPM) и внедряется во многих коммерческих компаниях. Подход предполагает структурирование организации и управление ею как совокупностью процессов, иногда называемых также бизнес-процессами (рис. 2).

В стандарте ISO 9000-2015 процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата». Если сказать проще, то процесс — это повторяемый стандартный цикл действий.

Ссылка на стандарт ISO сделана не случайно. Базовые понятия, описывающие построение системы управления в организации, нужно знать и понимать. Они задают единый язык взаимодействия. Если у каждого руководителя будет свое понимание, то результативное обсуждение организационных проблем станет невозможным. Каждый будет говорить о чем-то своем. Один руководитель использует понятие процесса как алгоритма, а другой — как синоним бессмысленной деятельности, мешающей сфокусироваться на результате.

Наиболее универсальные определения даны как раз не в книгах и учебниках, а в стандартах. Иначе в крупной организации нельзя — масштаб ошибок не прощает. Именно в правильном применении терминологии проявляется профессиональное, а не любительское отношение к управлению.

На основании процессного подхода в деятельности организации или подразделения выделяются цепочки регулярно повторяемых действий (шагов). Проходя через них, ресурсы на входе преобразуются в результат на выходе В качестве примеров можно привести процессы рассмотрения обращений граждан, разработки годового плана деятельности, актуализации сайта ведомства. Все эти цепочки действий имеют четкие начало (вход) и конец (выход). Так, в процессе рассмотрения обращений граждан вход — это зарегистрированное письмо заявителя, а выход — ответ по результатам принятых мер.

Сформированный перечень процессов позволяет видеть в организации не множество разрозненных мероприятий, а целостную картину последовательных работ и их результатов. По сути, формируется управленческая карта работы структуры.

Процессное управление внедряется в дополнение к традиционному для госорганов функциональному подходу. Последний рассматривает деятельность организации как совокупность самостоятельных функций. Его можно сравнить со взглядом на организацию как на круг, разбитый на сектора (рис. 3). Эти сектора — аналоги функций — на каждом уровне иерархии дробятся на более мелкие. Например, функция материального обеспечения разбивается на функции закупок, ремонта техники, ведения реестра имущества и др.

Такой подход полезен для выстраивания организационной структуры и постановки разовых задач, но не учитывает сложности имеющихся взаимосвязей. В реальности любая функция выполняется не одним подразделением, а несколькими. Даже в закупку техники вовлечено не только хозяйственное подразделение, но и те, для которых она закупается. И у каждого участника свой интерес. Неизбежно возникающие при этом разногласия должны сниматься как раз с помощью четко выстроенных и описанных процессов. В противном случае бессмысленно требовать результат с лица, ответственного за реализацию функции. Он просто не может его обеспечить: при отсутствии работающего процесса отсутствует и механизм реализации функции.

Ситуация еще больше усложняется, когда процесс затрагивает несколько функций. В этом случае каждый из участников считает себя ответственным только за свой участок. Причем границы своего участка трактуются исключительно в своих интересах, и, соответственно, стыки между участками размываются. В результате постоянно происходят сбои либо не выполняются все нужные действия.

Более того, когда руководитель видит организацию исключительно как совокупность функций, то все его поручения превращаются в разовые задачи. Даже при схожести поручений каждое из них дается каждый раз заново. Подразделения превращаются в «функциональные колодцы», когда невозможно повлиять на деятельность друг друга без обращения на верх иерархии. В результате возникает потребность в их ручной координации на самых верхних уровнях управления и в создании дополнительных координационных структур. Последние частично решают проблему координации, но при этом усложняют и перегружают систему управления.

Все перечисленные проблемы как раз и решает процессный подход. Он позволяет упорядочить и систематизировать взаимодействие между подразделениями. Вместо абстрактных понятий и функций мы начинаем говорить о конкретных действиях. Действия складываются в процессы, которые могут быть отрисованы и описаны. Если видеть в деятельности организации не функции, а алгоритмы их реализации, проще с ними работать и улучшать. Фактически функция — это то, что надо делать, а процесс — как надо это делать.

Как правило, подавляющее большинство действий сотрудников структурируется в рамках небольшого числа процессов. Для подразделения уровня департамента их количество составляет в среднем 15–20 в зависимости от разнообразия функционала. Одним процессом может реализовываться сразу несколько функций, или наоборот — одна функция реализуется несколькими процессами.

Преимущество процессного подхода в том, что сотрудники, выполняющие разные функции, работают по выстроенным алгоритмам напрямую. Это позволяет исключить избыточные согласования с руководством, количество и уровень принимаемых решений. Все, что относится к процессам, в том числе критерии принятия решений, регламентируется и в дальнейшем только контролируется. Остальные мероприятия — это немногочисленные разовые задачи, которым руководитель, благодаря сокращению своего участия в процессах, может уделить больше времени.

Наряду с систематизацией деятельности процессный подход позволяет ее улучшать, повышая эффективность. Для этого создано несколько универсальных методов:

На основе процессного подхода оптимизируются любые процедуры, в том числе управленческие. Регламентация — за счет сокращения количества регламентов и повышения их действенности, планирование — благодаря отказу от дублирования в планах процессных мероприятий, контроль — вследствие отказа от избыточных контрольных процедур. Внедрение технологии позволяет не только оптимизировать уже имеющиеся процессы, но и не допускать их усложнения в будущем. Например, если в ходе регламентации увеличивается количество действий, а дополнительная ценность не создается, то процесс следует пересмотреть.

Процессным подходом должны владеть прежде всего руководители верхнего и среднего уровней управления. В идеале процессному пониманию работы следует обучать всех руководителей и ключевых сотрудников. Получаемые при этом навыки значительно увеличивают системность видения проблемных ситуаций.

Процессным подходом обязательно должны владеть также руководители и сотрудники штабного подразделения. Одной из его основных функций как раз и является системный мониторинг эффективности и оптимизация процессов. Без участия и согласования штаба не должны приниматься никакие регламенты, затрагивающие взаимодействие подразделений. Сотрудники штаба должны профессионально помогать другим подразделениям применять процессный подход. По сути, выстраивание процессов — это совместная работа. Линейные подразделения знают их содержание, а штаб — методики оптимизации.

Проектный подход

На основе этой технологии в организации управляют уникальными работами, выходящими за рамки процессов. Они требуют разнообразных ресурсов и нестандартных решений, а потому нужны специальные методы организации взаимодействия и контроля участников.

В уже названном стандарте ISO 9000-2015 проект определяется как «уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующий конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам».

Внедрение проектного подхода предполагает создание в организации системы управления проектами. То есть выстраиваются и формализуются процессы, связанные с их инициированием, планированием, контролем, выделением ресурсов и другими аспектами реализации. Организуется отдельная структура, которая отвечает за обеспечение работы этой системы (проектный офис). Для каждого проекта предусматривается целый пакет документов: как минимум его паспорт с описанием ключевых параметров, разнообразные планы, регулярные отчеты.

Бюрократическая составляющая при такой организации работы неизбежно возрастает. С другой стороны, при разумном использовании проектный подход помогает систематизировать работу и обеспечить ее ритмичность, не упустить важные аспекты. Ключевой вопрос в том, стоит ли использовать такую затратную технологию для реализации конкретной задачи, — не все из них следует решать проектным способом.

Проектный подход целесообразно использовать для действительно значимых, масштабных задач. Для большинства же мелких текущих поручений достаточно стандартных процедур контроля. Например, если надо внедрить новую информационную систему, то это проект. Необходимость сделать в ней небольшое изменение лучше рассматривать как текущее поручение. При наличии же многочисленных регулярных заявок на доработку системы следует выстроить процесс их реализации.

В последнее время проектный подход стал очень популярной технологией, которую внедряют в работу госаппарата. В этих целях уже принято несколько постановлений Правительства РФ, созданы проектные офисы и определены приоритетные проекты, ведомствам поручено перейти на проектное управление, проводится масштабное обучение госслужащих с привлечением квалифицированных специалистов из бизнеса.

Однако важно понимать, что проектный подход — это не только формальные организационные структуры и процессы, но в первую очередь особое мышление. Если обычно госслужащий работает в рамках выстроенных, пусть и неоптимальных, процессов, то в проектах он должен с нуля создать абсолютно новый продукт. На практике эти подходы предполагают даже разные типы личностей: ориентированный на процесс и ориентированный на результат. Одно дело — выполнять требования процедур и улучшать их, и совсем другое — работать в условиях неопределенности и повышенных рисков неудачи. Не каждый психологически готов брать на себя ответственность за результат, а не за надлежащую реализацию регламента.

В том числе поэтому реальное внедрение проектного подхода пока не соответствует ожиданиям. Многие механизмы внедряются формально и слабо сопрягаются с имеющимися процессами. Возрастает количество создаваемых документов. При этом проектами зачастую называются любые организационные инициативы. Даже по текущей работе может быть оформлен паспорт проекта и установлена регулярная отчетность.

Внедрение проектного подхода не приводит автоматически к повышению эффективности. Такая система рекомендуется при высокой степени управленческой зрелости структуры, когда внедрен процессный подход и система регулярного менеджмента. Первейшей задачей должна стать оптимизация именно процессов, а не создание дополнительных надстроек в системе управления.

Это не значит, что систему управления проектами внедрять не надо. Она обычно нужна, но не должна рассматриваться как панацея от проблем, вызванных несовершенством процессов. Внедрять ее следует только при глубоком понимании проектного подхода первыми лицами и по возможности поэтапно, начиная с упрощенных версий.

Например, в своих подразделениях мы с командой внедряли максимально облегченную систему управления проектами. В ее основу положили два документа: реестр проектов и четырехстраничный регламент, в котором были описаны ключевые параметры процессов запуска, исполнения, контроля и завершения/замораживания проектов.

По каждому проекту в реестре были определены руководитель и участники, ожидаемый результат, статус и другие параметры. Контроль за реализацией проектов осуществлялся в форме регулярных бесед с их руководителями со стороны координатора проектов (аналог проектного офиса). Встречи проводились раз в две недели или ежемесячно — в зависимости от важности проекта. Результаты бесед, то есть информация о достигнутом прогрессе и согласованных задачах на следующий период, заносились координатором в реестр.

Такая система задавала проектам необходимую динамику, позволяла вовремя выявлять и устранять проблемы. При этом бюрократическая нагрузка от нее была минимальной — в среднем около десяти минут на проект в месяц (время одной беседы), если не выявлялось сложных проблем.

Безусловно, в больших масштабах система будет более сложной и формализованной. Приведенный пример лишь показывает, что проектный подход может внедряться на любом уровне. Главное — исходить из его смысла, а не создавать по умолчанию сложные процедуры, издержки на которые будут превосходить получаемую пользу.

Управление изменениями

Алгоритм внедрения управленческих технологий сам по себе является технологией. В ходе любых преобразований неизбежны сопротивление сотрудников, непонимание ими необходимости и сути перемен, противоречия внутри управленческой команды. Трудности вызывает даже внедрение новой или изменение привычной процедуры. Именно для преодоления таких проблем и создана технология управления изменениями.

В госаппарате она актуальна для решения не только внутренних, но и внешних задач — при проведении реформ. Нарушение технологии приводит к регламентации новой формы при сохранении старого содержания. Отсутствие результата маскируется пространными отчетами и утверждением новых планов. И в этом проблемы изменений в государственных органах абсолютно схожи с коммерческими.

Созданная на основе опыта многих корпоративных преобразований технология управления изменениями предотвращает возникновение большинства стандартных проблем. Она представляет любое изменение в качестве проекта, в управлении которым есть обязательные этапы. Если речь идет о глобальных изменениях в организации, то признанный эксперт в этой области Джон Коттер предлагает проходить восемь обязательных стадий:

  1. Внушение людям ощущения перемен.
  2. Создание команды реформаторов.
  3. Видение перспектив и определение стратегии.
  4. Пропаганда новой концепции будущего.
  5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
  6. Получение скорых результатов.
  7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.
  8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии нужны, чтобы расшатать старый порядок; на пятом-седьмом этапах внедряются основные новшества, а на восьмом они укореняются в мышлении людей. Для каждой из этих стадий характерны свои трудности и разработаны свои методы их преодоления.

Несоблюдение технологии приводит к типичным ошибкам, о последствиях которых каждый госслужащий прекрасно знает по своему опыту:

В итоге изменения проводятся формально, с задействованием тех же бюрократических механизмов и руководителей, которые создали потребность в реформировании. Привычное для госслужбы административное принуждение только загоняет противоречия внутрь, не решая проблем. Более того, полностью утрачивается обратная связь: активные возражения сотрудников переходят в тихий саботаж или искреннее непонимание.

Поменять такую практику позволяет даже частичное применение технологии. По сути, любое значимое изменение или внедрение нового процесса затрагивает интересы сотрудников, а значит, надо работать с их сопротивлением. Создание команды изменений, разъяснение и усиленный мониторинг соблюдения новых правил на первых этапах, постоянный диалог с участниками значительно повышают шансы на то, что нововведения приживутся и будут эффективны.

Технологию можно применять на уровне не только госоргана, но и отдельного подразделения. Она не гарантирует, но кратно увеличивает вероятность воплощения любых замыслов в реальность.

Тайм-менеджмент

Стиль поведения внутри структуры во многом определяет ее руководитель. Являясь ключевым участником управленческих и многих других процессов, он задает их ритм. А поскольку все процессы взаимосвязаны между собой, то в итоге руководитель своим поведением влияет на всю систему. И помочь ему в этом может тайм-менеджмент — комплексная технология, которая позволяет максимально эффективно использовать один из ключевых ресурсов — время.

Не осознавая этого факта, многие руководители не стремятся к повышению личной эффективности и рациональному управлению своим временем. В результате их неорганизованность переносится и на работу возглавляемых структур. Если начальник регулярно не выделяет время на контроль своих поручений, то скоро подчиненные решат, что часть задач можно не выполнять. Если начальник затягивает согласование документов до последнего момента, то и сотрудники не будут торопиться с докладом. Если начальник не соблюдает собственные планы и регламенты, то вскоре необязательность станет частью организационной культуры.

В связи с этим навыки самоорганизации должны быть одной из ключевых компетенций любого руководителя. Тайм-менеджмент включает в себя методы определения приоритетов, распределения рабочего времени, правильной фиксации задач, хронометража дневной загрузки и др. Обучение этим навыкам и стимулирование к их развитию должны стать частью кадровой политики организации.

В последнее время активно развивается так называемый корпоративный тайм-менеджмент. Его основная идея, продвигаемая основоположником российской школы тайм-менеджмента Глебом Архангельским, состоит в том, что «если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой». Действительно, сложно планировать свое рабочее время, если нормой считаются внезапные совещания, авральные задачи, многочисленные срочные сообщения по всем каналам связи, беспорядочные хождения сотрудников по кабинетам коллег.

Фактически корпоративный тайм-менеджмент позволяет снизить хаотичность и избыточность коммуникаций и тем самым помочь каждому сотруднику управлять своим рабочим графиком. Для этого применяются такие инструменты, как «красные» и «зеленые» часы (когда запрещена или, напротив, разрешена коммуникация), выделенные дни недели без совещаний, установление приоритета каналов связи (например, «срочное — лично, все остальное — на почту»), ограничение на количество адресатов рассылаемых материалов, критерии необходимости совещаний.

Технология тайм-менеджмента может быть использована руководителем не только организации, но и любого подразделения. Конечно, она не устранит внешний беспорядок, но позволит упорядочить то, что можно. Тем самым эффективность повысится пусть не на условные 50%, а, например, на 20%. Зачастую и такое изменение создает более комфортные условия работы для сотрудников, повышает ее предсказуемость, ритмичность и результативность.

Внедрять технологию необходимо не только для повышения личной эффективности, но и в качестве стандарта для подчиненных. Тайм-менеджмент не нужен, только когда работы немного. Но его инструменты становятся остро необходимы, когда времени перестает хватать, особенно в условиях реализации многочисленных проектов. В этих условиях мы с командой нашли для себя полезными следующие методики.

Использовать ежедневник. Причем не как блокнот для записей, а именно как инструмент планирования и контроля задач. Все намеченные действия вносить только туда. Не записанная в ежедневник задача будет обязательно забыта. При этом не должно быть никаких множественных источников задач (ежедневник, смартфон, стикеры) — все записывается в одном месте.

Записывать все. Уже через несколько дней напряженной работы оперативная память ухудшается и детали разговоров вспоминаются с трудом. Записывать можно не обязательно в ежедневник: допускается использовать листки, блокноты и другие носители, имеющиеся под рукой. Главное затем складывать их в одно место и обрабатывать. Оптимально помечать в записях особым значком идеи и действия, которые надо реализовать, чтобы потом перенести их в ежедневник.

Регулярно проводить «капитанский мостик» (термин А. Фридмана). Под этим термином понимается время, специально выделяемое для осмысления задач и планирования. Лучше всего его проводить до начала официального рабочего дня или после его окончания, когда нет отвлекающих факторов. Раз в неделю целесообразно сделать недельный обзор. Оптимально проводить также ежеквартальный и ежегодный «капитанские мостики».

Создать бизнес-ритм подразделения. В этих целях оговаривается порядок назначения встреч с сотрудниками (время назначаю я, а сотрудник подтверждает или предлагает другое, но не заходит, когда удобно только ему), приоритет каналов связи (по телефону или в личной беседе — только срочные вопросы, остальное — по внутреннему мессенджеру), передача документов через приемную (личный доклад только тогда, когда требуются пояснения, и, как правило, по моей инициативе), зонирование дня (определение отрезков времени, когда встречи, как правило, не назначаются и происходит работа с документами).

Агрегировать задачи. Чтобы часто не переключаться и не терять ресурс внимания и концентрации, я накапливаю вопросы, прежде чем вызвать сотрудника или встретиться с коллегой. Активно применяю «кайрос-листки» — отдельные листочки, на которые я записываю все вопросы к человеку. На встрече опираюсь на записи, что делает общение структурированным и динамичным. После встречи листок уничтожается. При этом в ежедневник «прошивается» только факт встречи, без подробностей.

Запрещать доклад документов в последний день срока и иные способы создания искусственной срочности. Опыт показывает, что при должном планировании и уважении ко времени друг друга авралы уходят. Надо только четко планировать и контролировать сроки. Также не следует злоупотреблять звонками и личными визитами в кабинеты сотрудников, чтобы не отвлекать их от работы. Назначается график встреч, и каждый сотрудник знает, что у него будет возможность решить свой вопрос. Поэтому нет необходимости добиваться внимания начальника, обозначая важность дела настойчивостью.

Умение говорить «нет» входящим звонкам, желающим встретиться, срочным задачам. Действительно срочных задач, которые надо решить здесь и сейчас, на самом деле мало. И чаще всего реальный срок реализации дольше, чем пытаются навязать извне, говоря о срочности. Большинство задач без ущерба могут быть отложены на месяц и дольше. Причем каким бы непривычным это ни казалось, но отложить вопрос должно быть решением по умолчанию. Реагируя немедленно на все вводные, руководитель превращается из организатора в диспетчера задач. Если дело не требуется выполнить сразу, то его следует просто записать в ежедневник на нужную дату.

В ряде структур есть хорошая практика использования Microsoft Outlook. Посредством этой программы руководители дают поручения и контролируют их исполнение. Для того чтобы использование программы было прогнозируемым, вводится требование регулярной проверки сообщений (например, трижды в день в районе 10:00, 14:00 и 17:00). Если сотрудник находится на рабочем месте, то руководитель по умолчанию считает, что тот получил задачу. Если вопросов не последовало, то предполагается, что задача принята к исполнению и будет реализована в установленный срок. В свою очередь, о приближении этого срока и руководителя, и сотрудника Microsoft Outlook известит заблаговременно.

Все приведенные инструменты — это, по сути, система повседневных действий руководителя. Они не требуют никаких финансовых затрат, но оказывают колоссальное влияние на организацию повседневной работы. Применяя технологию тайм-менеджмента, руководитель внедряет в структуру идею повышения эффективности и формирует культуру управления временем. Это позволяет, в свою очередь, снизить затраты на контроль и повысить качество работы. Сотрудники не доводят исполнение задач до цейтнота, когда совершается максимальное число ошибок, а планируют и исполняют работу поэтапно.

Иные технологии: в чем опасность?

В современной теории менеджмента описано много перспективных технологий. Особенно много литературы посвящается лидерству, командной работе, самоорганизации сотрудников. Задается вектор на отказ от административно-командного стиля управления и переход к демократическому. Предлагается воздействовать на сотрудников не столько регламентами и принуждением (жесткой силой), сколько посредством личного профессионализма и убеждения (мягкой силой).

В этом направлении нужно менять и организационную культуру госорганов. Однако широко внедрять эти технологии преждевременно. Опасность в том, что их трудно масштабировать, зато легко имитировать. Например, лидерство требует особой подготовки, а зачастую и особых людей. На деле же с лидерами часто путают прожектеров и харизматичных ораторов, не умеющих организовать внедрение своих идей в жизнь. Они прекрасно выступают на совещаниях, но не могут четко поставить задачи и проконтролировать их исполнение. О лидерстве говорится много, но даже в бизнесе эффективных лидеров крайне мало.

Внедрение лидерской модели требует еще и колоссальных культурных сдвигов. Зачастую даже сами сотрудники сопротивляются переходу к «мягким» технологиям, предпочитая привычное и понятное авторитарное обращение с собой. Авторитаризм, несмотря на внешнюю жесткость, удобен подчиненным тем, что вместе с правом принятия решений снимает с них ответственность. Удобнее он и для руководителей, поскольку упрощает методы работы и повышает чувство собственной значимости.

Чтобы произошли существенные изменения, должно смениться несколько поколений управленцев, воспроизводящих в своем мышлении и поведении такую систему. Поэтому полномасштабное внедрение технологий лидерства, командной работы, самоорганизации должно быть долгосрочным ориентиром, но не ближнесрочной задачей. Нерационально тратить ресурсы на обучение сотрудников навыкам, которые они не смогут сразу применить в работе. Процесс должен начинаться с изменения мышления руководителей верхнего уровня.

Энтузиасты, безусловно, могут инициировать локальные изменения, но с точки зрения масштабирования и целесообразности ставку лучше делать на другие технологии. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент гораздо более материальны, предметны и формализуемы. Их внедрение также может имитироваться подчиненными, но отклонения выявляются гораздо проще.

Еще одной популярной технологией в менеджменте является использование KPI (Key Performance Indicator, или ключевой показатель исполнения). Разнообразные показатели оценки деятельности активно внедряются и в госаппарате. Считается, что с их помощью легко измеряется эффективность процессов и это автоматически настраивает систему управления на нужный режим работы. Многие руководители подсознательно желают найти такие показатели, посредством которых можно управлять, не вникая в содержание процессов.

Но проблема внедрения KPI в госорганах заключается в том, что результат большинства процессов сложно формализовать и его оценка носит экспертный характер. Например, как точно замерить результат правотворческой работы? Можно посчитать число принятых нормативных актов, но невозможно достоверно оценить эффект каждого из них. Более того, возникают ситуации, когда нормативные акты усложняют регулирование, делая его заведомо невыполнимым.

В условиях сложных, нелинейных связей задача полной оцифровки деятельности в показателях не всегда имеет решение. Сложность даже не в том, чтобы придумать нужный показатель, а в том, чтобы разработать методику его измерения, имеющую практический смысл. Рабочая система KPI требует также больших затрат на администрирование. Они кратно растут с каждым иерархическим уровнем и предполагают регулярную корректировку показателей в зависимости от меняющихся задач.

Сказанное не означает, что показатели не могут использоваться в государственной сфере. Примеры и методика будут рассмотрены в главе, посвященной процессам контроля. Но нужно понять, что технология использования KPI гораздо сложнее и имеет больше побочных эффектов, чем кажется на первый взгляд.

Пресловутая «палочная система», с которой ассоциируются показатели, — это не плохо. KPI для того и существуют, чтобы «палками» (контрольными цифрами) двигать подразделения в нужном направлении. Настоящая проблема заключается в том, что из-за ошибок построения эта система обычно ведет организацию в неправильном направлении. Не в сторону результата, а к наращиванию формальных показателей процедуры. Гораздо важнее правильно организовать процессы, которые будут приносить нужный результат. Их измерение и последующая корректировка — это уже следующий шаг.

Еще одна технология с большим потенциалом — система оценки «360 градусов». Она позволяет преодолеть недостатки традиционной для государственных структур оценки по вертикали, когда оценка дается только одним субъектом — руководителем или вышестоящим подразделением — и решение принимается на основе ограниченной, лично воспринятой информации. Такая информация по определению неполная, поскольку подчиненные склонны скрывать невыгодные для себя сведения. Например, подчиненный руководитель может вести себя доброжелательно с начальством, но быть тираном в коллективе.

Поэтому для повышения объективности технология предполагает получение информации от всех, с кем оцениваемый взаимодействует как по вертикали, так и по горизонтали: руководителей, коллег, подчиненных. При оценке подразделений может вводиться понятие «внутреннего клиента», то есть субъекта внутри организации, который пользуется результатами работы оцениваемого.

Неизбежным риском такой системы является манипулирование и превращение в формальность. Опыт внедрения в госорганах показывает, что обычно друг другу выставляются самые высокие баллы. В случаях, если баллы все-таки снижаются, решения носят несистемный и часто эмоциональный характер. Практика оценки «всех всеми» также не имеет особого смысла, поскольку большинство подразделений не связаны общими процессами и не могут судить о работе друг друга. Аналогичные проблемы возникают и в коммерческих организациях.

Поэтому полноценное внедрение технологии в госорганах пока нецелесообразно. Желающим достаточно использовать ее ключевую идею — учитывать при оценке сотрудника мнение его коллег по горизонтали и подчиненных. Масштабирование же системы станет возможным только при изменении организационной культуры.

Приведенные выше, а также другие популярные управленческие технологии сами по себе хороши, но становятся опасными при неправильном внедрении. Их формальное использование и имитация способны принести больше ущерба, чем пользы. В имеющихся в госаппарате условиях этот риск очень высок.

Начать повышение эффективности системы управления целесообразно с внедрения ограниченного количества базовых технологий. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент хороши тем, что позволяют создать прочный фундамент, на котором со временем можно надстраивать уже новые технологии. Не нужно торопиться: процесс технологического развития управления должен быть эволюционным.

И не надо опасаться разрушить атмосферу творчества за счет повышения технологичности. «Раскрепощение сотрудников» — это проблема компаний, работающих на высококонкурентных рынках и уже внедривших все базовые технологии. В государственных органах приходится решать принципиально иную задачу. Используемые технологии настолько устарели, а многие руководители управляют так интуитивно, что необходима как раз стандартизация. Профессиональное управление не противоречит творчеству, но задает ему рамки — четко определяет, где сотрудники могут и должны проявлять инициативу, а где нет.

О необходимости перехода к новым технологиям в управлении часто рассуждают те, кто не владеет базовыми. При этом они обычно не понимают их сложности. Новые подходы требуют наличия уже имеющегося фундамента в виде выстроенных процессов и эффективной организационной культуры. Кроме того, наряду со старыми они предполагают освоение еще и новых технологий. Сомневающиеся могут прочитать, например, книгу Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора». В ней содержится детальное описание только одной из технологий, которые подразумевают наиболее современные подходы. При этом старые, классические компетенции типа планирования, организации, контроля, мотивации, подбора кадров при использовании новых методов никуда не исчезают. Иное, романтическое, отношение к новым идеям менеджмента на практике вызывает только хаос.

Проблемы внедрения информационных технологий

Еще одной популярной идеей менеджмента является информатизация деятельности. В госуправлении в последнее время постоянно говорят о цифровизации, которая должна многократно и быстро повысить его эффективность.

Однако, несмотря на большие бюджеты и многочисленные конференции, на практике все значительно сложнее. Информационные технологии действительно позволяют перестроить многие процессы, повысить их скорость и удобство. Системы электронного документооборота, базы данных, аналитические модели обработки и предоставления информации значительно меняют управленческие возможности.

Но эти инструменты всегда вторичны по отношению к базовым технологиям управления. Удобные и полезные информационные продукты получаются только при хорошо настроенной системе управления и отлаженных процессах. Первичны именно процессы, на которые затем накладываются информационные технологии. Не случайно специалисты по их внедрению говорят: «Автоматизация бардака создает только автоматизированный бардак» или «Автоматизация плохого процесса влечет за собой лишь ускоренное получение плохих результатов».

При плохо настроенных процессах информационные продукты получаются сложными и неудобными, не сопрягаются друг с другом, не учитывают реальные потребности пользователей. Из-за непродуманности структуры и порядка ведения информационных ресурсов их администрирование занимает массу времени. В результате работа не упрощается, а усложняется.

В ряде случаев поддержание работоспособности новых электронных ресурсов требует создания дополнительных процессов. А новые процессы не только не позволяют сократить штат, но и требуют его расширения. Например, из-за неоднородного внедрения информационных технологий в разных ведомствах электронный документооборот дополняет бумажный. Как следствие, информация накапливается не только в электронных банках данных, но и в делах. Обмен печатными документами между рядом ведомств сохраняется, но при этом документы дополнительно сканируются. Есть даже шутка: «Электронный документооборот — это когда ты распечатываешь документы, чтобы подписать и снова отсканировать».

Такие проблемы негативно отражаются и на потребителях государственных услуг. Возникают те же симптомы, что и у создающего информационные продукты госаппарата. Вместо «цифровизации» возникает «цифровая бюрократизация». Ведомства, которые не решили организационные проблемы в реальной жизни, переносят эти противоречия и в информационное пространство. Есть интернет-порталы, но они не обязательно удобны и полезны. У каждого ведомства имеются сервисы, но не всегда понятно, каким именно пользоваться в конкретной ситуации. Выложены все документы, но из-за огромного объема и непродуманности размещения ориентироваться в них невозможно. Своевременной актуализации часто не происходит.

Так что автоматизацию, информатизацию или цифровизацию нельзя считать априори эффективным инструментом — нужно определять эффект в каждом конкретном случае. Информационные технологии не могут заменить внедрение и отладку базовых технологий: регулярного менеджмента, процессного подхода и др. Наличие электронных систем автоматически не повышает качество управления, так же как не улучшило его появление компьютеров.

Когда компьютеров не было и документы писались от руки, руководители каждый раз оценивали целесообразность подготовки каждого документа. Широкое внедрение ЭВМ ускорило процедуру подготовки, создав возможности многочисленных правок и копирования. В результате затраты времени резко снизились и вопрос о целесообразности создания документов ушел на второй план — они готовятся всегда, когда возможно. Как следствие, возросли бумагооборот и бюрократизация. Раньше было сложно создавать и распространять документы, а теперь — читать и воспринимать такой объем.

Положительный эффект возникает только тогда, когда новые технологии ложатся на прочную основу продуманной управленческой системы. Начинать надо именно с развития базы, постепенно наращивая «цифровую» надстройку. Нельзя использовать информационные технологии как волшебную таблетку для решения проблем, для которых они не предназначены. Бесполезно перекладывать на плечи IT-специалистов исправление управленческих недостатков. Это позволяет создать видимость решения, но не устраняет проблему и усугубляет последствия.

Даже в компьютерной программе первичен алгоритм работы. Для создания действенной системы управления грамотному руководителю достаточно ежедневника и ручки. А некомпетентному начальнику не помогут никакие электронные сервисы и программы. Они только предоставляют данные, а не выполняют за руководителя его многочисленные функции. Программа может напомнить о контрольных сроках, но не может заставить их соблюдать. Не может определить приоритеты за начальника. Не может сама оптимизировать процесс.

Приняв решение о внедрении информационных систем, нужно проделать большую предварительную работу по структурированию процессов. Для максимального эффекта лучше это делать на уровне организации. Но даже если таких систем нет или они недостаточно функциональны, любой руководитель может использовать общедоступные программы. С учетом режимных ограничений в госорганах популярные в коммерции продукты не могут быть использованы. Однако для большинства задач достаточно и имеющихся.

При наличии сети между компьютерами ставить задачи и контролировать их исполнение можно при помощи Microsoft Outlook. Организовать совместную работу над документом без его печати — на основе режима рецензирования в Microsoft Word. Накапливать информацию и вести базы данных — посредством Microsoft Excel и Microsoft Access. Зачастую такие решения полезны даже при наличии у госоргана собственной информационной системы: бюджетный процесс не позволяет оперативно вносить в нее изменения, растягивая ожидания на год и более. Поэтому в качестве временной меры дополнительные инструменты неизбежны.

Несомненными преимуществами таких решений является доступность и дешевизна. Перечисленные программы имеются почти во всех государственных органах, а обучиться им возможно даже самостоятельно. При планируемой замене этих продуктов на отечественные поменяются только оболочки, но способы использования останутся прежними.

Дополняя систему управления информационными технологиями, важно стремиться к максимальной простоте. Нет ничего проще, чем создать множество баз данных, элементов меню под всевозможные запросы, малопонятных алгоритмов принятия решений. Сложнее объединить их простой, интуитивно понятной логикой.

Это же правило относится и к внедрению любых иных технологий. Есть хорошая поговорка: «Усложнять просто, упрощать сложно», или, как говорил Эйнштейн, «Все должно быть сделано настолько просто, насколько возможно, но не проще». Поэтому если предлагаемое решение кому-то непонятно или трактуется неправильно, то его надо упростить. Все, что может вызвать разночтения, обязательно их вызовет.

Основным критерием любых управленческих технологий является четкая алгоритмичность. При этом внедрять их следует как целостный механизм. Нельзя делать то, что нравится и приятно, а остальное не выполнять. Нам в голову не придет управлять автомобилем без обучения или нарушая последовательность действий. Но в менеджменте мы постоянно это делаем, сочетаем несочетаемое.

Внедряя технологии, приоритет следует отдавать не слову, а делу — создавать необходимость перестраиваться под новые требования. Изменение поведения рано или поздно трансформируется в изменение отношения. Пропаганда изменений тоже необходима, но опираться она должна на простые и понятные алгоритмы действий.

В развитие темы советую прочитать

1. Фридман А. «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».

Эта книга — основа для изучения регулярного менеджмента. На мой взгляд, это первая книга, которую должен прочитать любой руководитель, чтобы понять суть профессии. Начав с предложенной, стоит также прочитать все книги автора.

2. Рыбаков М. «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».

Лучшая и наиболее практичная книга по внедрению в организации процессного подхода. Автор учит не просто описывать процессы, а безболезненно оптимизировать их с привлечением и, следовательно, минимальным сопротивлением сотрудников.

3. Богданов В. В. «Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом».

В книге просто и понятно изложены основы проектного управления, описана структура системы, которую необходимо создать в организации, и рассказано, какой смысл имеет каждый из ее элементов.

4. Коттер Джон П. «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка».

Классический труд по правильному внедрению изменений в организации. В книге не только структурируется процедура, но и описываются типичные ошибки, которых следует избегать. Увы, это именно те ловушки, в которые мы традиционно попадаем.

5. Архангельский Г. А. «Тайм-драйв: как успевать жить и работать».

Книга о важнейшей компетенции, которой должен владеть руководитель, — самоорганизации. Хаос в подразделении идет от хаоса в голове начальника. Материал представляет собой конструктор, из которого каждый может собрать свою систему тайм-менеджмента.

Назад: 1. Бюрократия в госуправлении: возможности изменений
Дальше: 3. Организационная культура: шаги по улучшению

Angylikpak
Исключительный бред --- На мой взгляд это очень интересная тема. Давайте с Вами пообщаемся в PM. скачать fifa, скачать фифа или fifa 15 скачать фифа
Illona
молитва о благополучии в семье и достатке