Почему программы изменений не работают

Майкл Бир, Рассел Айзенштат, Берт Спектор

В середине восьмидесятых новый глава большого международного банка — назовем его U. S. Financial — объявил о запуске программы изменений, охватывающей всю компанию. Децентрализация создала серьезные вызовы, к которым традиционная иерархически организованная структура банка оказалась не готова. Единственным решением было коренное изменение работы компании, и начинать пришлось сверху.

Генеральный директор и 15 топ-менеджеров тщательно проанализировали цели и культуру банка. В итоге была опубликована миссия компании. Глава банка также нанял нового вице-президента по управлению персоналом, пришедшего из компании, хорошо известной высоким уровнем в этой сфере. Далее последовала череда реформ: новая организационная структура, система вознаграждения по итогам работы, система компенсации, основанная на показателях, программа обучения менеджеров, предполагающая, что они будут внедрять и популяризировать инновации среди рядовых сотрудников, а также проведение ежеквартальных исследований отношения персонала к изменениям и отслеживание прогресса программы.

Хотя все эти шаги кажутся абсолютно правильными, как по учебнику, все же есть одна большая проблема: спустя два года после запуска программы не произошло ровным счетом никаких изменений в работе компании. Что пошло не так?

Ответ: все пошло не так. Все предположения главы банка оказались ошибочны: кто должен руководить изменениями, что и как необходимо менять — все было неправильно.

Историй, похожих на ту, что произошла в U. S. Financial, очень много. Сталкиваясь с изменением рыночной ситуации, с возраста­ющей конкуренцией, компании пытаются восстановить доминирующее положение, отыграть долю на рынке, а в наиболее сложных случаях — и просто выжить. Многие руководители отдают себе отчет в том, что единственный способ успешно конкурировать в новой среде — измениться. В компаниях все реже опираются на авторитет руководителей, сокращают формальные правила и процедуры, усиливают разделение труда. Создаются команды, люди делятся информацией, делегируют обязанности и ответственность вниз. В итоге компании переходят от классического уклада с четкой иерархией и правилами к структуре, ориентированной на задачи. Кто с кем работает и кто кем руководит, теперь определяется тем, что именно должно быть сделано.

Хотя менеджеры очень часто сознают, что для взаимодействия с новой реальностью необходимы изменения, они часто не понимают, как их надо проводить. Наиболее распространены два предположения, которые сделал глава U. S. Financial: что, во-первых, провозглашение программы на всю организацию, формулирование миссии, изменение корпоративной культуры, обучающие курсы, кружки качества и новые мотивационные системы способны изменить порядок вещей, и что, во-вторых, сотрудники станут вести себя иначе, если формальная структура организации будет другой.

Благодаря четырехлетнему исследованию, проведенному в шести огромных корпорациях, мы выяснили, что дела обстоят совершенно иначе. Главная ошибка в подходе, описанном выше, заключается в предположении, будто изменения произойдут неизбежно, если о них заявлено на всю компанию, а инициатором проекта выступает служба HR. Мы называем это заблуждением запрограммированного изменения. Структура организации не позволяет процессам обновиться. В одних компаниях программы изменений проводились одна за другой, но ничего не менялось, в других инновации прижились. Обычно успешные изменения начинались на периферии, вдалеке от штаб-квартир, и руководило ими местное начальство, а не топ-менеджеры из центрального офиса.

Эти местные менеджеры не думали ни о каких формальных структурах и системах, они действовали по ситуации, когда сталкивались с конкретными проблемами. Раздавая подчиненным роли и определяя их новые зоны ответственности, выстраивая отношения так, чтобы удобно было решать наиболее важные задачи в конкурентной среде (этот процесс мы называем выстраиванием задач), менеджеры естественным образом накапливали энергию, необходимую для изменений в работе. Им не нужны были такие абстракции, как «участие» или «культура». В отличие от главы U. S. Financial, они не проводили массовых тренинговых программ, не полагались на речи и миссии. Напротив, они аккуратно направляли процесс изменений — им достаточно было воздействовать на него всего шесть раз.

Как только менеджеры понимают логику этой последовательности, отпадает необходимость в директивах сверху. Менеджеры много чего могут сделать без участия руководства. Впрочем, если оно активно поддерживает изменения — это имеет огромное значение, особенно при глобальном преобразовании. Роль главы компании в данном случае коренным образом отличается от той, что сыграл глава U. S. Financial.

Изменение основ подразумевает необычную для директора деятельность: управление неуправляемым процессом. Как показало наше исследование, менеджеры, осознавшие ограничения своих возможностей в реализации изменений компании, оказывались наиболее эффективными. Они создавали благоприятный для перемен климат, распространяли положительный и негативный опыт на всю компанию. Эти руководители определяли общее направление развития, не навязывая никаких конкретных решений. На ранних стадиях осуществления перемен такую роль может сыграть любой топ-менеджер. Однако к тому моменту, когда преобразования достигнут критической массы, глава компании должен быть готов изменить структуру и работу высшего руководства, чтобы они отвечали той системе бизнес-процессов, которая пришла с периферии. Если не сделать этого своевременно, динамичная структура подразделений вступит в конфронтацию с застывшей структурой топ-менеджмента, и перемены не приживутся.

Мы полагаем, что подход, при котором процесс реализации задачи выстраивается на местах, а потом обрастает корпоративной оформленностью, наиболее эффективен для внедрения серьезных изменений. Это не значит, что успешные перемены никогда не могут начинаться сверху, но такая стратегия будет рискованной и неестественной.

Преобразования всегда связаны с получением опыта, обучением. Редкий руководитель заранее знает все детали необходимых изменений для всех подразделений компании.

Кроме того, большинство сегодняшних топ-менеджеров учились и делали карьеру в то время, когда основным принципом организации и управления считалось спускание задач сверху. Теперь этим руководителям необходимо перенимать новые подходы у молодых менеджеров подразделений, имеющих дело с оперативной деятельностью.

Заблуждения запрограммированного изменения

Большинство программ корпоративных преобразований не работают, потому что в их основе лежит неверная теория. Существует общее представление о том, что в первую очередь необходимо менять знания и связи конкретных людей. Теория гласит, что изменения в отношении влекут за собой изменения в поведении. А изменения в поведении одного человека, повторенные множеством людей, приводят к изменениям в организации. Это похоже на обращение в веру: как только человек принимает новую религию, его поведение неизбежно меняется.

Теория переворачивает процесс развития с ног на голову. Поведение индивидуумов в значительной степени определяется их ролью в организации. Так что самый эффективный способ изменить поведение сотрудников — это поместить их в новый контекст, определяющий новые роли и обязанности. Таким образом создается ситуация, в которой новое отношение и новое поведение становятся неизбежными (см. таблицу «Противоречивые представления об изменении»).

О процессе изменений можно думать как о сочетании трех взаимосвязанных факторов, необходимых для оживления компании. Координация (командное взаимодействие) особенно важна, если организации необходимо найти и развить новые способы работы с затратами, качеством и созданием новых продуктов. Производство и продажа инновационного, высококачественного, недорогого товара или услуги сильно зависят от скоординированности подразделений, занимающихся маркетингом, разработкой и производством, а также между рабочими и менеджерами. Высокий уровень приверженности делу важен для работы с полной отдачей, инициативности и сотрудничества, которые, в свою очередь, нужны для реализации командного взаимодействия на практике. Новые компетенции, такие как знание бизнеса в целом, аналитические и коммуникативные навыки, необходимы для того, чтобы люди работали как команда и искали решения проблем. Если какого-то из этих трех компонентов не хватает, перемены не произойдут.

Проблема большинства компаний, проводящих серьезные изменения, заключается в том, что руководство сосредоточивается на одном или двух факторах. Даже если в организации был опубликован меморандум о важности совместной работы, это не означает, что сотрудники понимают, как формировать команду и взаимодействовать внутри нее. Можно переименовать должности в штатном расписании, но не обеспечить правильные отношения и навыки для создания новой рабочей структуры. Программа премирования по результатам помогает руководителям выявлять сильных и слабых сотрудников, но не проясняет стандарты, на основе которых следует оценивать труд подчиненных. Она также не научит менеджеров эффективно решать проблемы, возникшие вследствие плохой работы персонала.

Такие программы не обеспечивают культурный контекст (не создают ролевые модели, на которых можно было бы учиться), где люди чувствовали бы необходимость в развитии новых компетенций. Вот почему эти программы не производят изменений.

Похожая ситуация происходит и с обучением. Тренинги направлены на развитие компетенций, но они вряд ли изменят принятый в компании способ взаимодействия. Очень часто энтузиазм после тренингов сходит на нет, когда люди возвращаются к своей работе, в которой их новые навыки оказываются невостребованными — ведь в самой организации ничего не изменилось. В итоге сотрудники начинают считать тренинги пустой тратой времени, и последний оптимизм по поводу преобразований пропадает.

Когда одна программа не срабатывает, руководители запускают другую, как это сделал глава U. S. Financial. Такой подход только усложняет проблему. Поскольку решение рассчитано на покрытие всех проблем, оно как следует не покрывает ни одну из них. Программы такого рода настолько общие и стандартизированные, что не отвечают конкретным повседневным нуждам подразделений. Модные термины, такие как «качество», «участие», «превосходство», «усиление», «лидерство», становятся заменой реальному пониманию бизнеса.

Все эти программы также снижают доверие сотрудников к усилиям по проведению изменений. Даже если менеджеры понимают потенциальную ценность конкретной программы (скажем, кружков качества) для персонала, вероятно, их самих в данный момент волнуют совсем другие вещи — такие как, например, трудности с разработкой нового продукта. Программы, которые одним махом предлагают решить все проблемы, оттягивают энергию от реальных дел. Поэтому большинство менеджеров среднего звена не поддерживают такие начинания, хотя и признают, что некий смысл в них есть.

Мы не утверждаем, что тренинги, изменения мотивационной системы или корпоративной философии всегда бывают напрасны. Это все может сыграть значительную роль при поддержке комплексного процесса изменений. Проблемы возникают тогда, когда все эти действия проходят в отрыве от текущего рабочего процесса, выступая чем-то вроде волшебной пилюли, которая преобразит всю организацию разом. В лучшем случае эти программы оказываются бессмысленны, в худшем — действительно порождают изменения: пробуждая в сотрудниках скепсис и наплевательское отношение, отрывают организацию от реальности.

Шесть шагов на пути к эффективным изменениям

Компании могут избежать ошибок, связанных с запрограммированными изменениями, если сконцентрируются на методе выстраивания задач. Он заключается в перераспределении ролей, ответственности и отношений в целях решения конкретных проблем. Выстраивание задач проще всего реализуется в небольших подразделениях, там, где конкретные проблемы проще всего определить. Самое сложное здесь — распространить этот процесс на компанию в целом, на все подразделения.

Мы заметили, что линейные менеджеры могут реализовать выстраивание задач, совершив шесть шагов, которые хоть и накладываются друг на друга, но все-таки довольно различимы и образуют критический путь. По мере прохождения этого пути формируется самоподдерживающийся цикл компетенций, координации и приверженности процессу. Последовательность шагов важна, поскольку разные действия уместны на разных этапах. Своевременность играет важнейшую роль в управлении изменениями.

1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством сов­местного анализа проблемы. В первую очередь необходимо четко определить проблему в вашем бизнесе. Помогая сотрудникам самостоятельно определять, что происходит не так и что в компании надо улучшить, руководитель стимулирует формирование у них лояльности к процессу изменений.

Рассмотрим пример компании Navigation Devices. Перед подразделением, где работают 600 человек, была поставлена задача сделать коммерческим продукт, изначально разрабатывавшийся для использования в военном секторе. К тому моменту, когда подразделение возглавил новый человек, оно уже семь лет не давало прибыли. Там никогда не разрабатывались высококачественные, конкурентоспособные с точки зрения затрат продукты. Таков был результат политики, когда все решения принимались наверху без обсуждения с людьми на местах.

Первым делом новый руководитель инициировал широкое обсуждение проблем бизнеса.

В то время как его предшественник советовался только с директором по маркетингу, новый руководитель вовлек в дискуссию всю свою команду. Кроме того, он пригласил сторонних консультантов, чтобы помочь директору по маркетингу и его подчиненным с анализом проблем.

Далее была сформирована группа из 20 сотрудников, выражавших интересы всех подразделений: в нее входили менеджеры, инженеры, производственники и представители профсоюзов. Эта группа посетила несколько успешных производственных организаций, чтобы понять, что можно улучшить у себя. Одна из них, дочерняя компания Navigation Devices, произвела на визитеров особенно сильное впечатление. Там не только объяснили, в чем заключается проблема, но и предложили неожиданное решение. Увидев доселе им незнакомый, эффективный способ работы, представители Navigation Devices еще больше укрепились в решимости изменить ситуацию.

Группа не узнала ничего нового о своем подразделении — всем и так было ясно, что оно убыточно, — но зато осознала, что корень проблем — в неконкурентоспособности. А самое главное, у группы появилось общее видение проблемы. Она также нашла вариант решения: изменить способ работы, используя власть для повышения конкурентоспособности.

2. Выработайте общее видение того, как можно справиться с конкуренцией. Как только команда будет готова приступить к анализу проблемы, руководитель начинает подталкивать сотрудников к пониманию того, как нужно выстраивать задачи, распределять роли и зоны ответственности. Эти установки помогают координировать поток информации и практического взаимодействия между разными подразделениями на всех уровнях организации. А так как формальная структура, должности и материальные стимулы остаются прежними, процесс идет быстрее.

В Navigation Devices команда из 20 человек стала основным двигателем второго этапа. Группа разработала такую модель организации, в которой вся работа выполнялась кросс-функциональными командами.

Особое место в этой модели уделялось работе по развитию новых продуктов. Команда бизнес-управления во главе с руководителем подразделения должна была определять стратегическое направление и следить за деятельностью подчиненных отделов. Командам развития бизнеса предстояло определять планы на конкретных рынках. Команды развития продукта создавались для того, чтобы заниматься им от самой начальной стадии проектирования до момента его готовности к выпуску. Команды производственных процессов, состоящие из инженеров и производственников, должны были заниматься решением проблем качества и снижением затрат на выпуск продукта. Ну и, наконец, команды, занимающие­ся инженерными процессами, сосредоточивались на инженерных разработках и оборудовании. Эти команды докопались до корня всех бед: оказалось, что подразделение тормозят функциональные и иерархические барьеры, стоящие на пути передачи информации и решения проблем.

Чтобы прийти к единству мнений в отношении нового видения, руководитель подразделения создал еще более крупную команду из 90 человек, представляющих разные уровни и отделы, в том числе профсоюз и менеджеров. Группа разработала новую организационную модель и набросала список основных ценностей, которые затем были представлены всем сотрудникам Navigation Devices. Эти документы коренным образом отличались от обычных корпоративных миссий — они родились из анализа стоящих перед компанией проблем, а потому были восприняты сотрудниками с пониманием. В основе всех документов лежала модель, в которую верили все заинтересованные в изменениях лица.

3. Способствуйте появлению консенсуса в отношении видения, развитию необходимых навыков и укреплению сотрудничества. Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, недостаточно просто позволить сотрудникам развивать новое ви́дение или осваивать необходимые навыки для работы организации. Не каждый способен помочь с дизайном, а те, кто этим занимается, могут сомневаться в необходимости преобразования компании. Все начинает работать иначе, когда компания приступает к реализации нового подхода. В этот момент поддержка высшего руководства особенно важна. Приверженность переменам всегда неравномерно распределена в коллективе. Кто-то из менеджеров полон энтузиазма, кто-то равнодушен или даже настроен негативно.

В Navigation Devices руководитель подразделения использовал подход, который его коллеги назвали «бархатной перчаткой». Он дал всем понять, что намерен поощрять вовлеченность сотрудников в решение проблем и командный подход к работе. Менеджерам, которые одобряли инновации, он оказывал поддержку, тем же, кто был против, предлагалось найти другое место работы.

Как только в организации определены новые роли и зоны ответственности, сотрудникам необходимо развивать новые навыки, чтобы соответствовать этим новым ролям. Сам факт существования команд со своими целями должен подталкивать сотрудников к обучению. Изменение ролей и зон ответственности способствует развитию сотрудничества и обмену информацией.

Менеджмент должен оказывать правильную поддержку. В Navigation Devices шестеро сотрудников (трое из отдела кадров и еще столько же из штаб-квартиры) работали над проектом изменений. Каждой команде был назначен собственный консультант, который присутствовал на всех встречах и помогал сотрудникам эффективно взаимодействовать. Когда кто-нибудь понимал, каких именно навыков ему не хватает, он мог запросить обучение — и оно выходило гораздо полезнее, чем обычные тренинговые программы, поскольку сотрудник был лично заинтересован в получении новых навыков.

Некоторые люди, конечно, не хотят меняться, несмотря ни на что. Поэтому на третьем шаге необходимо избавиться от менеджеров, так и не сумевших встроиться в новую структуру. Это непростое решение, и случается, что такие сотрудники обладают уникальными знаниями и навыками, необходимыми в компании. Увольнения неуместны в самом начале трансформации компании, они выглядят несправедливо и способны сильно деморализовать сотрудников, поставив под удар всю программу. Люди постепенно понимают, кто нужен, а кто не нужен организации, наблюдая успехи и неудачи коллег в изменившемся рабочем процессе.

Когда коллектив осознает, в чем на самом деле нуждается компания, он будет готов принять необходимость увольнения сотрудников, мешающих преобразованиям. Кого-то из них можно перевести в другие отделы, где важнее технические компетенции, а не новые навыки. Кто-то покинет компанию, выйдя на пенсию. Увольнения способны содействовать продвижению идеи изменений, поскольку наглядно демонстрируют серьезность намерений руководства.

Некоторые из сотрудников Navigation Devices, попавших под волну сокращений, занимали довольно высокие посты — например, был уволен вице-президент по операциям, отвечавший за инженерный и производственный департаменты. Новый глава производства оказался бо́льшим приверженцем изменений, чем его предшественник, и к тому же обладал навыками, необходимыми для управления в трудное переходное время. В результате процесс изменений на производстве пошел быстрее.

4. Распространите изменения на все подразделения, не оказывая при этом давления. Когда в подразделении удается внедрить новую организацию работы, приходит время обратиться к функциональным отделам, которым предстоит иметь с ней дело. Члены команды не смогут эффективно работать, если организация их отделов не позволяет сотрудникам соответствовать новым ролям и быть полноправными участниками процесса принятия решений. Обычно это означает, что такие отделы должны переосмыслить свою роль и место в организации.

В Navigation Devices сомнения менеджеров по отношению к изменениям особенно были заметны в инженерном департаменте, в то время как производственники демонстрировали энтузиазм. Инженеры всегда считались «звездами» в Navigation Devices, они разрабатывали устройства для армии, не особенно беспокоясь, кто и как будет их делать. После внедрения нового подхода к работе инженерам пришлось сотрудничать с производственниками в командах развития продуктов. Это потребовало от инженеров пересмотра своей роли в организации и своего отношения к ней, а также модернизации собственного департамента. Первым порывом любого руководителя в такой ситуации будет еще большее продавливание изменений, например, приказ по компании, предписывающий всем структурам взаимодействовать в формате команд. Искушение может оказаться очень велико, особенно когда нужны быстрые результаты, но поддаться ему будет ошибкой сродни той, которую делают руководители, запуская процесс запрограммированных изменений. Это может свести на нет все достижения.

Лучше позволить каждому функциональному подразделению самостоятельно изобрести велосипед, то есть найти свой путь к изменениям. В Navigation Devices каждому департаменту была предоставлена возможность адаптировать командный подход к своей работе. Так, инженерный департамент мучился около года, пытаясь найти новый формат. Были организованы два исследования, проводились встречи вне организации, кто-то предложил матрицу управления, затем идею отклонили, но в конце концов все-таки остановились на ней. Это не было неожиданностью, сотрудники сами приняли такое решение, а затем им пришлось овладеть необходимыми для новой модели навыками.

5. Формализуйте новые принципы в политике, системах и структурах организации. В какой-то момент руководители компаний должны задуматься о том, как институализировать изменения, чтобы они продолжали работать самостоятельно. На совершение пятого шага нужно время. Правильный подход усвоен, на местах — правильные люди, работа в командах налажена. Преждевременно пытаться закрепить изменения в структурах и системах опасно. Например, с точки зрения информационных систем создание новой командной структуры предполагает новые требования к работе с данными. Почему бы отделу ИТ сразу не создать системы, поддерживающие кросс-функциональность? Но если сделать это без учета практического опыта взаимодействия людей в командах, новая система будет воспринята негативно, как нечто, навязанное сверху. Сформированные команды способны собрать необходимую им информацию и без новой системы. Так что лучше отложить ее разработку до того момента, когда представление об информационных нуждах команд полностью сформируется.

Аналогично обстоит дело и с другими структурами и системами. В любой формальной системе есть недостатки. Однако их будет гораздо меньше, если разрабатывать ее на основе текущего опыта работы команд и с учетом всех взаимозависимостей. В таком случае сотрудники отнесутся к ней более доброжелательно.

Снова обратимся к примеру Navigation Devices. Обновление подразделения прошло очень успешно. Сотрудники изменили свое видение ролей и зон ответственности и поверили в то, что новый подход реально будет работать. В итоге каждый трудился с колоссальной отдачей. Сократился процент брака, выросло качество, уровень клиентского обслуживания, общий уровень запасов на сотрудника, прибыль. Все это произошло при практически полном отсутствии формальных изменений в отношениях подчинения, информационной системе, процедурах оценки, компенсациях и системах контроля.

Когда появилась возможность, руководитель закрепил изменения в формальной структуре. Так, например, после увольнения вице-президента он вообще упразднил эту должность. Инженерный и производственный департаменты стали отчитываться непосредственно ему. В остальном изменения в работе компании соответствовали его ожиданиям и были поддержаны новыми нормами поведения.

6. Следите за процессом изменений и своевременно адаптируйте стратегию. Цель преобразований состоит в том, чтобы получить ценность, которой не было раньше, — компанию, готовую обучаться и адаптироваться к работе в конкурентной среде. Компания должна уметь следить за тем, как она функционирует, должна быть способна извлекать опыт и при необходимости изменяться.

Кто-то может сказать, что это ответственность главы компании, однако процесс отслеживания состояния компании должен быть коллективным, так же как и анализ основных проблем.

Руководитель Navigation Devices представил своей команде ряд механизмов, помогающих мониторить процесс обновления компании. Группа наблюдателей состояла из нескольких ключевых менеджеров, профсоюзного лидера, секретаря, инженера и финансового аналитика. Они постоянно следили за происходящими переменами.

Проводились регулярные исследования отношения сотрудников к изменениям, соответствующим образом менялись поведенческие модели. Команды планирования формировались и переформировывались под новые задачи. Все это создавало условия для продолжительной адаптации процессов и необходимого обучения.

Описанные выше шесть шагов обеспечивают обновление, не навязывая его. Когда заинтересованные лица придерживаются определенного видения проблемы, они легко принимают тип управления «здесь и сейчас», требующий от них изменения поведения. Сотрудники, видя эффективность преобразований (которая будет иметь место только в случае, если видение совпадает с основной задачей), уже не сопротивляются переменам, хотя в другом случае могли бы принять их в штыки. Наконец, когда налаженная координация помогает решать важные проблемы, она влияет на поведение сотрудников и порождает желание обучаться нужным навыкам. Освоенные компетенции еще больше увеличивают эффективность работы и, как следствие, порождают еще бóльшую приверженность процессу изменений. Такой цикл, в котором приверженность изменениям, координация и компетенции подкрепляют друг друга, порождает чувство эффективности происходящего. Это может продолжаться настолько долго, насколько командная структура вообще способна расширять свою роль в бизнесе.

Роль топ-менеджеров

Чтобы преобразования затронули всю компанию, процесс, который мы описали выше, должен запускаться много раз в разных ее подразделениях и филиалах. Основная обязанность высшего руководства — дирижирование этой общей трансформацией. Чтобы все прошло успешно, необходим точный баланс. Без значительных усилий топ-менеджмента изменения затронут только некоторые отделы, и они окажутся изолированными. Лучшие руководители, попавшие в поле зрения нашего исследования, просили своих подчиненных начать менять рабочие процессы, не определяя никаких специальных подходов.

Создайте рынок под изменения. Лучший подход — это определение стандартов требований для всех операций и назначение менеджеров ответственными за их соблюдение. В компании General Products, которую мы считаем образцовой в этом отношении, топ-менеджеры разработали довольно высокие стандарты продукции и операций. Руководители, не сумевшие к определенному сроку подстроиться под них, вынуждены были признать свою продукцию браком и понесли серьезные потери. Если менеджеры понимают, что требования обусловлены не самодурством начальства, а конкурентной борьбой, стандарты могут сыграть значительную роль в улучшении рабочих процессов и, таким образом, собрать энергию для изменений.

Однако простого повышения требований будет недостаточно. Под давлением многие менеджеры для улучшения показателей начнут прикладывать излишние управленческие усилия, вместо того чтобы сосредоточиться на изменении способов работы. Поэтому, когда высшее руководство повышает стандарты, оно должно также требовать с менеджеров и фундаментальных изменений в управлении подчиненными.

Например, когда производственники в General Products жаловались на невозможность соблюдения новых бизнес-стандартов, руководители указывали им на группу организационного развития в отделе кадров и поясняли, что она призвана содействовать процессу обновления компании. Таким образом, топ-менеджмент создал систему требований, помогающую внедрять новый способ управления, и кадровики могли поддерживать изменения без явного продвижения программы.

Используйте успешно преобразованные подразделения как ролевую модель для всей компании. Другая важная стратегия состоит в том, чтобы поставить подразделения, уже внедрившие у себя управленческие инновации, в пример остальным. Они превращаются в своего рода лаборатории для дальнейших разработок. Есть два основных правила для выявления таких моделей. В первую очередь подразделения, осваивающие инновационные процессы, нуждаются в поддержке. Ими должны управлять наиболее сильные менеджеры, туда необходимо привлекать первоклассных специалистов отдела кадров и сторонних консультантов. В наиболее успешных компаниях, участвовавших в нашем исследовании, на такие задачи выделяли максимум ресурсов, а следили за этим менеджеры высшего звена, а не кадровики.

Во-вторых, так как ресурсы всегда ограничены, а потери в случае неудачи будут высоки, очень важно правильно выявить подразделения с наибольшими шансами на успех. Удачные управленческие инновации могут потерпеть фиаско, когда на конечный результат оказывают воздействие факторы, не подконтрольные руководству подразделения. Лучшие примеры можно наблюдать на здоровых рынках.

Организационные модели работают катализатором, только если о них идет молва и руководство поощряет сотрудников компании к тому, чтобы они перенимали этот опыт. Во многих компаниях, потерпевших неудачу с проектами изменений, в некоторых подразделениях были значительные перемены, но никто не знал о них, и в этом заключалась проблема. Никто не потрудился пустить о них слух на корпоративном уровне. В успешных компаниях такие инновационные «лаборатории» посещают сотрудники других подразделений, кроме того, там постоянно проводятся конференции и обучающие программы, позволяющие перенять опыт.

Помогайте людям строить карьеру, поощряя лидерские качества. Без сильных лидеров изменения не произойдут, однако лидерство — это один из самых скудных ресурсов. Корпоративное обновление также сильно зависит от его развития, как от повышения эффективности работы. Лидерские качества невозможно получить за партой, они прививаются и оттачиваются только в организации, где командная работа, высокая мотивированность и готовность учиться уже стали нормой.

Развивать в сотрудниках эти качества можно, если сделать их одним из критериев повышения в должности и далее управлять карьерами людей так, чтобы лидерские качества развивались еще больше. В успешных компаниях, попавших в поле зрения нашего исследования, сотрудников перемещали с должности на должность и из подразделения в подразделение, руководствуясь не иерархическими соображениями, а тем, какие навыки им необходимо освоить. Успешных лидеров направляли туда, где планировались преобразования. Сотрудников, которым необходимо было развить лидерские качества, направляли в подразделения, служившие ролевой моделью, поскольку там эти качества крайне необходимы и потому будут развиваться. В итоге руководство использовало такие подразделения как кузницу кадров для лидеров.

А как насчет топ-менеджеров? Насколько важно, чтобы они сами делали то, о чем говорят? Нет ничего удивительного, что в начале преобразований действия топ-менеджеров расходятся с их словами. Это не мешает организации обновляться, хотя, конечно, очень желательно, чтобы слово соответствовало делу. Высшее руководство может создавать необходимый для изменений климат, не обращая особого внимания на собственные подходы к работе. Менеджеры среднего звена спокойно воспринимают такую непоследовательность, если им самим никто не мешает проводить изменения в своих подразделениях.

Однако в определенный момент возникает необходимость покончить с этой непоследовательностью. По мере распространения изменений на всю организацию должно стать другим и поведение высшего руководства. Менеджеры, открывая для себя новые способы управления в собственных подразделениях, сталкиваются с ограничениями, накладываемыми политикой и начальством. Менеджеры среднего звена также нередко обнаруживают возможности для лучшей координации между подразделениями, однако не имеют средств для контроля над этими возможностями. Вот почему корпоративная организация должна соответствовать корпоративной стратегии, а координацию между зависящими друг от друга подразделениями следует улучшить.

Ни одна из компаний, которые мы изучали, не достигла этого момента истины. Даже если высшие руководители понимали, в каком направлении необходимо меняться им самим и их компаниям, они оказывались в начале пути, ведущего к изменениям. Это последний и, наверное, самый важный шаг в процессе обновления. Если главы компаний и их ближайшее окружение не начинают применять к себе те же принципы, которые предписываются всей организации, ее преобразование ставится под угрозу. Легко пропустить подходящее время для решительных изменений.

В этот момент руководители должны сделать над собой усилие и адаптироваться к новому корпоративному поведению, отношениям и навыкам — ко всему тому, что они так долго требовали от подчиненных. Эти действия поддерживают обновление организации по трем направлениям: способствуют развитию поведения и отношений, необходимых для координации разной активности в компании; повышают уровень доверия сотрудников к реформаторским действиях руководства и помогают найти достойного преемника, который будет в состоянии продолжать преобразование компании. Только такой менеджер сможет управлять корпорацией, способной постоянно обновляться, реагируя на вызовы конкурентной среды.

Для управления изменениями в компаниях должен царить определенный настрой, такой, при котором процесс понимается и вне его содержания, а изменение организации воспринимается как преобразование работы одного подразделения за другим, а не как серия программ. Важно видеть результат, ожидаемый в долгосрочной перспективе, а не только залатывать дыры здесь и сейчас. Мы полагаем, что этот подход непросто освоить в среде, требующей ежеквартальных достижений, однако именно он способствует успешному обновлению компании.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 1990 года.