Проблемы управления изменениями

Гарольд Сиркин, Перри Кинан, Алан Джексон

Когда французский писатель Жан-Батист Альфонс Карр написал: «Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому», — он как будто имел в виду управление изменениями. Уже свыше 30 лет ученые, менеджеры и консультанты занимаются этой проблемой, сознавая, что процесс трансформации компании крайне сложен. Они восхваляют лидеров, формирующих видение и действующих в соответствии с ним, чтобы добиться успеха. Изменение корпоративной культуры и отношения сотрудников к компании приобрело статус священного действа. В свое время была выявлена разница между подходами к изменениям как к спускаемым сверху вниз директивам и как к коллективному процессу. Организации призывают к проведению кампаний, апеллирующих к чувствам и разуму сотрудников. Увы, исследования показывают, что в двух из трех случаев реформы организации проваливаются. Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются неизменными.

Управлять изменениями трудно. Проблема состоит еще и в том, что нет единого понимания, что больше всего влияет на успешность преобразований. Спросите о таком ключевом факторе пятерых генеральных директоров, и вы получите пять разных ответов. Каждый из них сморит на ситуацию со своей точки зрения и основывается на личном опыте.

Эксперты также предлагают разные варианты. Поиск на сайте Amazon.com по словам «управление изменениями» выдал 6153 заголовка. Каждая книга отличается своим подходом. Все эти идеи многое дают, но если начать их применять одновременно, компания просто-напросто истощит ресурсы, так как приоритетов окажется слишком много. Кроме того, руководители в разных частях организации используют собственные подходы, что в конечном итоге приводит к беспорядку, который так часто сопутствует изменениям.

В последние годы гуру управления изменениями сосредоточили внимание на мягкие факторах, таких как корпоративная культура, лидерство и мотивация. Это очень важные элементы, однако управления только ими недостаточно для того, чтобы провести в компании серьезные преобразования. Жесткие же факторы не влияют напрямую на результаты программ изменения. Например, не всегда для этого важно лидерство с точки зрения видения проекта. То же самое касается взаимодействия с сотрудниками. Довольно трудно бывает изменить отношения внутри коллектива — как правило, они имеют глубокие корни. И хотя подвижки в мотивации и культуре можно зафиксировать и измерить с помощью исследований и интервью, все же трудно получить достоверные данные, каса­ющиеся этих элементов корпоративной жизни.

Мы полагаем, что все исследователи уделяют недостаточное внимание менее популярным аспектам процесса изменений — жестким факторам. Для них характерны три свойства: их можно измерить прямо или косвенно, их важность легко объяснить как внутри организации, так и вне ее, и бизнес способен легко на них повлиять (это, пожалуй, самое важное). Некоторые жесткие факторы не только влияют на процесс трансформации, но и необходимы для его успешного завершения. Это может быть количество людей, необходимых для реализации проекта, или финансовый результат, который ожидается по его завершении. Наше исследование показывает, что, если пренебрегать конкретными факторами, проект так и останется нереализованным. Впрочем, из сказанного не следует, что неконкретные факторы можно игнорировать — это тоже грубая ошибка. Здесь дело обстоит так: если вы будете закрывать глаза на конкретные факторы, вполне вероятно, что вы просто не дойдете до той стадии, когда начнут работать неконкретные.

К этому заключению мы пришли, когда выявили основные показатели изменений. В 1992 году мы исходили из гипотезы, что все организации осуществляют изменения более-менее одинаково. Мы провели исследования проектов изменений в разных индустриях и странах, чтобы выявить общие элементы. Изучив 225 компаний, мы обнаружили устойчивую зависимость результата проекта (успех или провал) от четырех жестких факторов: продолжительности (в особенности времени между пересмотрами проекта), профессионализма (навыков проектной команды), приверженности проекту высшего руководства и персонала, который затронут изменения, и дополнительных усилий, необходимых, чтобы справиться с переменами.

Наше исследование было завершено в 1994 году, а 11 лет спустя Бостонская консалтинговая группа использовала четыре фактора DICE в работе с более чем 1000 проектов по изменению организаций во всем мире. Таким образом, не только удалось подтвердить теорию практикой, но и доказать, что никакие другие факторы и комбинации таковых не позволяют предсказать итоги реализации проекта так же хорошо, как DICE.

Четыре основных фактора

Если задуматься, то можно обнаружить, что разные способы, которыми организации сочетают эти четыре фактора, образуют некий континуум между успешными и провальными изменениями.

На одном полюсе находится короткий проект, которым занимается профессиональная, мотивированная и сплоченная команда, поддерживаемая руководством. Изменения внедряются в подразделении, сотрудники которого позитивно их оценивают и понимают, что от них требуется совсем не много дополнительных усилий. Такое начинание, скорее всего, удастся довести до успешного завершения. На другом полюсе расположен затянутый проект, который ведет плохо подготовленная, разобщенная команда, не поддерживаемая руководством. Сотрудники преобразуемого подразделения крайне недовольны, им приходится делать много дополнительной работы. Такой проект обречен на провал. Оба примера — весьма наглядные крайности, однако в реальности бизнесу приходится иметь дело с ситуациями, располагающимися где-то между этими полюсами, где трудно предвидеть успех или провал. Чтобы понимать, какая судьба ждет проект, руководителям необходимо как следует разбираться в факторах DICE.

Продолжительность (Duration)

Руководители компаний часто совершают ошибку, беспокоясь в основном о том, сколько времени потребует программа изменений. Они полагают, что чем дольше она идет, тем вероятнее провал, так как постепенно первоначальный энтузиазм угасает, окно возможностей закрывается, цели забываются, ключевые сотрудники, поддерживающие проект, увольняются, да к тому же накапливаются проблемы. Однако наше исследование показывает, что, в противоположность широко распространенному представлению, длинный проект, который регулярно пересматривается, имеет гораздо больше шансов на успех, чем короткий, не предполагающий ревизий. Оказывается, время между пересмотрами проекта гораздо важнее, чем продолжительность проекта в целом.

Компаниям необходимо формально пересматривать трансформационные проекты как минимум раз в две недели. Вероятность возникновения проблем возрастает в геометрической прогрессии, если промежутки между пересмотрами превышают восемь недель. Нужно ли проводить ревизии чаще, топ-менеджеры должны решать, руководствуясь собственным ощущением относительно того, не выйдет ли проект в течение этого временного отрезка за рамки намеченного. Сложные проекты необходимо пересматривать каждые две недели, простые — раз в шесть-восемь недель.

Лучший способ пересмотра проектов для обнаружения проблем и рисков — это составление расписания, когда должны быть завершены определенные этапы, и оценка их эффективности. Имеет смысл выделить даты, к которым предполагается достигнуть важных результатов, а не разбивать на временные отрезки рутинную деятельность. Опираясь на эти результаты, инициаторы изменений и руководители проекта смогут сказать: работа продвинулась вперед с момента последнего пересмотра. Правильно определенные этапы содержат в себе задачи, которые необходимо выполнить. Так, например, формулировка «Завершение консультаций с ключевыми партнерами» лучше, чем просто «Консультации с ключевыми партнерами», поскольку в первом случае заявлен результат и есть ощущение продвижения проекта. Более того, такая формулировка подразумевает, что было произведено несколько действий: определены основные заинтересованные лица, оценены их нужды, проведены консультации по проекту. Если в какой-то момент станет ясно, что этап не получается выполнить вовремя, проектная команда должна понять, почему это произошло, внести в план работ необходимые изменения и извлечь уроки на будущее.

Регулярные пересмотры проекта, которые мы называем «изучением этапов», — это не то, что делается с утра в понедельник на бегу. Такие мероприятия нужно планировать отдельно. В процессе изучения каждого очередного этапа высшее руководство организации и проектная команда оценивают последние достижения и провалы. Команда должна представить краткий отчет о развитии проекта. Далее всем собравшимся нужно понять, движется команда к очередной вехе или уже достигла ее. Также участники встречи должны оценить, возымели ли действия, выполненные в ходе последнего этапа, тот эффект на компанию, который ожидался, с какими трудностями столкнулась команда, а также как уже имеющиеся достижения повлияют на следующий этап. Инициаторы и участники проекта должны обладать всем необходимым, чтобы справиться с обнаруженными проблемами. Если это будет признано целесообразным, процессы надо менять, требовать дополнительных ресурсов, предлагать новые направления работы. На таких встречах особенно важно, чтобы руководители отслеживали динамику в проектной команде, изменения в восприятии проекта всеми сотрудниками организации, а также обращали внимание на сообщения, поступающие сверху.

Профессионализм (Integrity)

Под профессиональной работой мы подразумеваем тот уровень компетентности менеджеров, руководителей и персонала, при котором организация может на них положиться в реализации проекта изменений. В идеальном мире все команды были бы безупречны, но в действительности не все люди — первоклассные работники. Кроме того, не все руководители разрешат «звездам» участвовать в проекте, так как может пострадать основная деятельность организации. И все же, поскольку успех такого рода проектов обычно очень важен, необходимо высвободить для реализации изменений сильнейшие кадры — но так, чтобы не пострадала деятельность компании в целом. Мы обратили внимание на то, что в организациях, успешно проводящих преобразования, сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы не бросать и свои основные обязанности.

Так как проектная команда выполняет много различных функций, использует разные ресурсы, испытывает стрессы и находится под воздействием внешних стимулов и непредвиденных обстоятельств, ей следует быть сплоченной и правильно направляемой. Руководители не просто должны спрашивать: «Ну, как у вас дела?» — они должны прояснять участникам проекта их роли и зоны ответственности. Они также должны назначить лидера команды и определить ее структуру.

Мы обратили внимание, что самые толковые инициаторы изменений всегда принимают участие в формировании команды. Они узнают из разных источников, в том числе в отделе кадров, про наиболее перспективных сотрудников. При выборе они руководствуются значимыми для себя критериями и подбирают лучших людей по всем имеющимся направлениям работы, причем не только из числа сотрудников, изначально поддерживающих проект. Топ-менеджеры лично проводят собеседования с кандидатами, чтобы составить правильное представление об их навыках, знаниях и социальных связях. Также именно высшее руководство решает, стоит ли полностью переводить сотрудников на проект или достаточно выделить для этой работы какие-то дни и часы. Следует открыто говорить о параметрах, по которым предполагается оценивать деятельность проектной команды, и о том, как они будут влиять на основную принятую в компании схему оценки персонала. После запуска проекта следует оценивать сплоченность коллектива с помощью конфиденциальных опросов сотрудников.

Зачастую руководители сильно заблуждаются, полагая, что какой-нибудь отличный, всеми любимый менеджер способен возглавить такой проект. Эта ошибка вполне объяснима, но, увы, сотрудник, хорошо справляющийся с привычной ежедневной работой, может оказаться неподходящим кандидатом на роль человека, ответственного за перемены в организации. Как правило, хорошие лидеры обладают навыком решения проблем, ориентированы на результаты, исполнительны, но вместе с тем способны к импровизации. Они также хорошо ориентируются во внутриорганизационной политике, готовы брать на себя ответственность за принимаемые решения и при всей своей высокой мотивации не жаждут славы. Генеральный директор, который в течение десяти лет реализовал два успешных проекта значительной трансформации компании, использует именно этот список качеств, когда объясняет руководителям, как подбирать членов команды. Обычно отклоняют одну кандидатуру из трех.

Приверженность (Commitment)

Для того чтобы изменения прижились, компании необходимо заручиться поддержкой двух групп: наиболее влиятельных менеджеров (назовем их С1) — совершенно не обязательно это должны быть представители высшего руководства, — и тех сотрудников, которых непосредственно затронут грядущие изменения (назовем их C2).

Поддержка проекта на верхнем уровне руководства компании необходима для того, чтобы изменения поддержали и внизу. Чем больше руководителей будут с одобрением относиться к проекту, тем лучше. В 1999 году мы работали с генеральным директором компании, занимавшейся производством потребительских товаров. Он считал, что уделяет проекту преобразования слишком много внимания. Когда же мы спросили об этом менеджеров, те заявили, что поддержка со стороны начальника недостаточна. Они полагали, что если бы он действительно был заинтересован в успешном завершении проекта, то демонстрировал бы это более наглядно. Так что только если вам кажется, что вы уделяете преобразованиям в компании втрое больше времени, сил и внимания, чем надо, ваши подчиненные почувствуют, что вы на их стороне.

Иногда высшее руководство не готово поддержать преобразования, что тоже понятно: а вдруг перемены негативно скажутся на сотрудниках и на рабочих местах? Однако если начальники не донесут до подчиненных важность проекта, он может завершиться, так и не начавшись. В одной компании, оказывающей финансовые услуги, руководство очень вяло поддерживало программу, принятую, чтобы сократить время оказания услуг, минимизировать затраты и уменьшить количество ошибок. Такое отношение было связано с тем, что программа предполагала сокращения. Топ-менеджеры очень неохотно поднимали эту тему в компании, славной тем, что некоторые сотрудники работают в ней всю жизнь. Однако управляющий директор в конце концов осознал, что от щекотливой темы никуда не уйти и программу придется выполнить в срок. Он попросил одного из высокопоставленных старожилов компании провести ряд встреч и рассказать сотрудникам, как именно будут проходить сокращения. Руководителем этой программы назначили одного из самых уважаемых менеджеров. Такие действия убедили сотрудников в том, что сокращения будут проведены профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль менеджеров и персонала в реализации проектов изменений. Если руководство общается с подчиненными слишком редко или от случая к случаю, оно рискует потерять связь с людьми, которых изменения затрагивают в наибольшей степени. Удивительно, насколько часто руководство считает какие-то вещи хорошими, а подчиненные — плохими; то же самое касается заблуждений относительно ясности действий, которые на самом деле совершенно непонятны рядовому персоналу. Это часто происходит, когда разные руководители по-разному говорят о важных изменениях. Например, в одной компании после оценки DICE был выявлен очень низкий уровень приверженности персонала проекту изменений. Как выяснилось, один из топ-менеджеров сообщил своим подчиненным: «Сокращений не будет», — а другой: «Сокращений не ожидается».

Еще руководители недооценивают собственную способность мотивировать персонал на поддержку изменений. Достаточно уделить немного внимания сотрудникам — и вот они уже превратились в ярых приверженцев грядущих перемен. В пример мы приведем крупную американскую энергетическую компанию, которая в девяностых годах никак не могла заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, рабочих и супервайзеров в отношении программы по улучшению производства. После нескольких попыток исправить ситуацию управляющий директор решил попробовать провести серию встреч в узком кругу с менеджерами среднего звена, чтобы попытаться завоевать их расположение. Разговор строился вокруг целей программы, ее влияния на сотрудников и того, что без этого компания просто не выживет. После проведенных встреч проект обрел второе дыхание, благодаря чему проектная команда смогла продемонстрировать какие-то успехи, и программа ожила.

Усилия (Effort)

Когда руководители принимают решения начать изменения в компании, они часто не понимают, как быть с тем фактом, что сотрудники и так основательно загружены своими ежедневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих организациях работают 40 с лишним часов в неделю. Если линейных менеджеров и других сотрудников нагрузить сверх того еще и задачами, связанными с осуществлением изменений в собственной работе или в компании в целом, это вызовет у них возмущение.

Проектной команде необходимо заранее подсчитать, какой объем работы сотрудникам придется выполнять сверх своей обычной загрузки. В идеале он не должен быть больше 10% от последней. Попробуйте превысить этот показатель, и ваш проект так и останется ничем: ресурсы иссякнут, в результате чего пострадает или программа изменений, или операционная деятельность компании. Сотрудников охватит уныние, вполне вероятно, начнут возникать конфликты между проектной командой и остальным коллективом. Чтобы избежать этого, руководители проекта должны выяснить, насколько больше времени и сил готовы тратить сотрудники. Также важно понимать, на какой объем текущей работы наложатся дополнительные действия, связанные с проектом изменений: если персонал и так сильно перегружен, люди, скорее всего, примут в штыки такое покушение на свое личное время. Возможно, с сотрудников, серьезно задействованных в проекте изменений, придется снять часть их текущих обязанностей — какие-то конкретные или несущественные задачи. Кроме того, необходимо изучить весь портфель проектов и выявить самые важные из них с точки зрения изменений. В одной компании управляющий комитет пересмотрел 250 проектов и реструктуризировал 120 из них, чтобы менеджеры могли сосредоточить свои усилия на самом важном. Есть и другой способ снижения нагрузки на сотрудников: наем временного персонала — например, людей, работавших в компании ранее, но потом вышедших на пенсию. Можно и вовсе отдать какие-то процессы на аутсорсинг, пока не будет реализована программа изменений. Передача работы другим сотрудникам и откладывание проектов — достаточно затратные действия, поэтому необходимо продумать их до начала реализации программы изменений.

Создание структуры

Анализируя четыре фактора, мы стали понимать их лучше и в конце концов решили создать структуру, которая помогала бы руководителям лучше оценивать свои трансформационные программы, а также проливала бы свет на то, как можно вмешиваться в ход трансформации. Мы разработали систему очков, основанную на переменных, которые оказывают влияние на каждый из четырех факторов. Факторам DICE можно дать оценку в очках и, сложив их, подсчитать общий рейтинг проекта (см. врезку «Подсчет очков по показателям DICE»).

Хотя все оценки субъективны, эта система позволяет компании создать единую проектную область, в рамках которой будут решаться проблемы. Кроме того, процесс оценивания обеспечивает пересмотр проекта высшим руководством и налаживание взаимодействия между проектами. Организация может сравнить свой рейтинг DICE в день запуска проекта с рейтингами других проектов, а также с их результатами, чтобы понять, можно ли рассчитывать на успех. Мы подсчитали рейтинги 225 трансформационных программ, записи о которых хранятся в нашей базе данных, и сравнили их с практическими результатами этих программ. Проекты поделились на три ясно очерченные группы (или зоны, как назвали их мы): «выигрышную зону», куда попали проекты со значительными шансами на успех; «зону беспокойства», где результат проекта трудно предсказать, и «проблемную зону», где предсказать вообще ничего нельзя и очень велика вероятность провала (см. врезку «Предсказание результатов по показателям DICE»). Компании могут следить за успехами преобразований по изменениям, измеряя рейтинг DICE в начале проекта и после изменений в его структуре.

Четыре фактора могут послужить лакмусовой бумажкой для оценки вероятного успеха проекта или портфеля проектов. В 1994 году крупный австралийский банк решил изменить структуру своих бэк-офисных операций. Руководители были едины в понимании того, почему компания нуждается в преобразованиях, но расходились во мнении, сможет ли в итоге банк достигнуть поставленных целей, так как предполагались серьезные изменения в структуре процессов и самой организации. Собрать всех руководителей вместе и разрешить противоречия не представлялось возможным — люди были слишком заняты. И тогда проектная команда решила проанализировать ситуацию с помощью структуры DICE.

Дискуссия, которая могла затянуться на несколько дней, благодаря применению этого подхода заняла всего два часа. Сосредоточившись на четырех ключевых параметрах, команда сумела составить четкую картину сильных и слабых сторон проекта. Так, например, стало ясно, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом ее этапы и процедура пересмотра после каждого из них плохо проработаны. Хотя команда проекта была достаточно профессиональна и опиралась на поддержку руководства, оба этих параметра еще следовало улучшить. Сотрудники бэк-офиса относились к переменам крайне негативно, так как больше чем 20% из них предстояло лишиться работы. Кроме того, нагрузку персонала предполагалось увеличить на 10–20%. Таким образом, факторы DICE программы оказались в «проблемной зоне».

Своевременно проведенная оценка позволила руководству банка предпринять необходимые шаги по исправлению ситуации еще до начала проекта. Было принято решение разделить работу над ним на тактическое и стратегическое направления. Это позволило проводить собрания по проекту преобразований гораздо чаще, чем предполагалось раньше, благодаря чему члены команды могли извлекать полезный опыт из происходящих событий еще до того, как они становились проблемами. Чтобы повысить популярность проекта среди персонала, руководство стало чаще говорить о программе изменений, поясняя, зачем она нужна и как банк планирует поддерживать своих сотрудников в это непростое время. Также были сделаны изменения в составе участников проекта, поскольку при ближайшем рассмотрении выяснилось, что некоторым из них недостает необходимых навыков. Наконец, руководство провело широкомасштабную кампанию по продвижению идеи обновления на всех уровнях организации. В результате всех этих действий проект по показателям DICE перешел в «выигрышную зону». Четырнадцать месяцев спустя он был завершен — в срок и с меньшим бюджетом, нежели планировалось первоначально.

Применение структуры DICE

Очень часто простота структуры DICE оказывается ее основной проблемой — руководители предпочитают что-нибудь посложнее. Однако, упуская из внимания простые, очевидные вещи, они часто принимают ошибочные решения. Есть три способа при помощи показателей DICE проверить, не попала ли организация в ловушку таких решений.

Отслеживание проектов

В некоторых компаниях менеджеров обучают применению модели DICE еще до начала трансформационных программ. Руководители используют раскладки с показателями, чтобы оценить разные аспекты программы и сравнить итоги с предыдущими значениями. Со временем каждый показатель должен быть сбалансирован в соответствии с траекторией показателей и, как мы увидим далее, с показателями портфеля проектов.

Высшее руководство организаций часто обращается к оценке DICE, чтобы диагностировать проблемы на ранних этапах внедрения изменений. Именно так применила модель DICE компания Amgen, занимающаяся биотехнологиями и имеющая капитализацию в $10,6 млрд. В 2001 году компания решила выстроить все свои операции вокруг нескольких ключевых процессов. Она расширила линейку продуктов, заново запустила некоторые наиболее известные из них, продала несколько дочерних предприятий, купила ряд других компаний и ввела несколько инноваций. Во избежание проблем при их внедрении руководство обратилось к оценке по системе DICE, чтобы понять, насколько эффективно подобран персонал, распределено время топ-менеджеров и т.п. Когда оценка выявила проблемные места, их тут же исправили. Проекты стали пересматривать чаще, команды переформировали, добавили ресурсов. В одной из областей пришлось пересмотреть 300 инициатив, 200 из которых подверглись коррективам.

К оценке DICE могут прибегать как большие, так и маленькие организации. Так, одна больница запустила в конце девяностых шесть проектов по изменению, каждый из которых требовал значительных инвестиций или клинических разработок, а некоторые — и того и другого. Директор больницы считал, что кое-какие проекты идут хорошо, а в других сомневался. Он никак не мог понять причину своего беспокойства, просто чувствовал, будто что-то идет не так. После проведения оценки DICE он наконец сумел сформулировать проблему. После 45-минутного обсуждения директор и его непосредственные подчиненные установили, что три проекта находятся в «выигрышной зоне», два — в «зоне беспокойства» и один — в «проблемной зоне».

Как выяснилось, наиболее сильные проекты забирали слишком много ресурсов. Руководство чувствовало, что эти проекты будут успешными, и потому уделяло им много времени, посещало встречи и поддерживало их материально. С неудачными проектами всё обстояло наоборот, и все старались уклониться от посещения совещаний по ним. Поняв это, директор перестал посещать встречи по успешным проектам и занялся только теми тремя, что находились в «зоне беспокойства» и «проблемной зоне». Он также перевел несколько сильных менеджеров с успешных проектов на те, что были близки к краху. Затем директор добавил несколько этапов в эти проекты, отодвинул сроки их завершения и приложил максимум усилий для их продвижения. Такие действия помогли шести проектам успешно достичь своих целей.

Управление портфелями проектов

Когда компании запускают большие трансформационные программы, часто одновременно стартуют несколько проектов. Если руководство не структурирует их правильно, они, вполне вероятно, начнут конкурировать за внимание и ресурсы. Например, топ-менеджер может выделить лучшие кадры под проект, инициатором которого выступает, или начать уделять внимание какому-то любимому проекту, игнорируя остальные. Если провести оценку DICE до запуска программы, то можно выделить в портфеле проблемные проекты. Затем надо будет обратить на них внимание руководства, провести их экспертизу, а также решить политические вопросы.

Одна австралийская производственная компания запустила программу повышения прибыльности, частью которой являлись 40 проектов. Так как некоторые из них имели большее финансовое значение, генеральный директор созвал всех инициаторов проектов и высшее руководство компании. Собравшиеся обсудили рейтинг DICE и проблемы каждого из них. Затем генеральный директор сказал: «Я готов принять тот факт, что некоторые из проектов стартуют в “зоне беспокойства”, но я настаиваю на том, что они не должны выходить за середину этой зоны дольше, чем на несколько недель. — Он обвел маркером пять важнейших проектов на доске и пояснил: — А их мы не запустим, пока они не окажутся в “выигрышной зоне”. Что необходимо сделать, чтобы достичь этого?»

Собравшиеся тут же принялись думать и действовать: перемещать людей с одного участка работы на другой, реструктуризировать проекты, смотреть, какие из них требуют особого внимания со стороны руководства. Все это помогло поднять рейтинг DICE до запуска программы. Наиболее важные проекты оказались обречены на успех, бóльшая часть прочих попала в «выигрышную зону». Кое-что осталось в «зоне беспокойства», но было принято решение (на наш взгляд, очень грамотное) пристально следить за этими проектами и повышать их рейтинг. Когда организация стремится перестроить себя на новый лад, естественно, что не все проекты окажутся в «выигрышной зоне».

Провоцирование обсуждений

При подсчете рейтинга DICE проекта у разных руководителей могут получиться разные результаты. Это очень важный момент, так как он побуждает людей обмениваться мнениями. Участники дискуссии волей-неволей задаются вопросами: «Почему мы настолько по-разному видим этот проект?» и «К какому соглашению мы могли бы прийти, чтобы обеспечить успешность проекта?» Очень важно создать единую площадку и единый понятийный аппарат для обсуждения проблемы. Предубеждения, разница в восприятии, нежелание участников высказаться или отсутствие у них такой возможности способны стать препятствиями для эффективного обсуждения. Принципы DICE позволяют выработать общий язык и развить дискуссию.

Иногда организации проводят совещания, чтобы пересмотреть проблемные проекты. На протяжении двух-четырех часов 8–15 менеджеров высшего и среднего звена вместе с проектной командой и инициатором преобразований открыто обсуждают все назревшие проблемы. От неудовлетворительного рейтинга проекта дискуссия переходит к его причинам и возможным решениям проблем. В процессе обсуждения выявляются разные подходы и рождаются инновационные решения. Интересный случай произошел на таких совещаниях в одной телекоммуникационной компании, запланировавшей серьезные изменения. Программа состояла из пяти основных направлений и 50 подпроектов, которые требовалось быстро реализовать. Однако имелись и серьезные препятствия: цели, сроки и показатели проектов были не ясны. Бизнес-процессы долго не согласовывались, планирование шло вяло, этапы выглядели размыто, ресурсов не хватало. Также возникли проблемы с лидерством в команде. Ошибки руководства выливались в плохую координацию и недооценку рисков.

Чтобы как-то справиться с программой изменений, компания внедрила в инструментарий руководителей проектов принципы DICE. Проектный офис инициировал серию совещаний, чтобы проанализировать текущую ситуацию и определиться с дальнейшими планами. Одно из таких мероприятий было посвящено трем проектам развития продуктов, два из которых попали в «проблемную зону», а один — в «зону беспокойства». Участники семинара нашли корень проблем в напряженных отношениях между руководителями проектов и технологами. Также удалось выявить ограниченность финансирования, нехватку кадров и отсутствие ясности с объемом проектов. Участники выработали три необходимых направления действий: проведение встреч для решения конфликтов между технологами и директорами, отвечающими за основной бизнес; решение проблем с недостаточной обеспеченностью проектов кадрами (этим должен был заняться топ-менеджмент); проведение встреч между членами проектной команды и линейными руководителями со стороны бизнеса для определения и формализации целей проектов. Инициатор проекта пристально следил за реализацией этих задач, и рейтинги DICE проектов поднялись — соответственно, возросли и их шансы на успех. Обсуждения очков DICE особенно полезны для широкомасштабных изменений, которые затрагивают несколько функциональных и территориальных подразделений организации. При реализации таких программ чрезвычайно важно найти баланс между централизацией, необходимой для того, чтобы все воспринимали изменения серьезно и прикладывали должные усилия, и автономией на местах, необходимой для реализации разных составляющих программы. Команды должны быть гибкими и иметь стимул для развития кастомизации и продвижения своих решений на рынках в конкурентной среде. Такого баланса трудно достигнуть без детального анализа факторов DICE.

Изучим пример компании, производящей прохладительные напитки. Перед ней стояла задача повысить эффективность операционной деятельности и заняться развитием многообещающих брендов и рынков. Также она стремилась модернизировать такие направления, как развитие потребительского спроса и клиентского сервиса. Цели генерального директора были очень амбициозны и требовали вливания значительных ресурсов по всей компании. Руководству требовалось сосредоточиться на самых важных проектах. Все понимали, что их реализация займет много лет, и все же без четкого плана и пересмотра отдельных проектов существовала серьезная вероятность, что процесс сильно затянется, а результаты получатся размытыми.

Чтобы снизить проектные риски, решили проанализировать все проекты на нескольких организационных уровнях. Каждое направление пересматривалось ежемесячно с учетом факторов DICE, пока у руководства не появилось ощущение, что все идет как надо. Далее пересмотры проводились только при достижении серьезных вех в каждом проекте, но не реже чем раз в два месяца. Внутри команды встречи проходили чаще — раз в две недели. Лучшие сотрудники оказались стопроцентно задействованы в проекте. Отдел персонала был так же сильно вовлечен в работу — он подыскивал необходимые кадры. Всем сотрудникам хотелось участвовать в изменениях. Во время реализации программы отличившие­ся получали повышения.

Результаты изменений были оценены в несколько сотен миллионов долларов. Устаревшие бренды обрели второе дыхание, по­явились новые рынки сбыта, например Китай. Программы продвижения продуктов и продажи были выстроены в соответствии с новейшими технологиями. В ходе трансформации случалось немало моментов, когда инертность могла свести все усилия к нулю, однако сосредоточенность руководства на четырех основных параметрах помогла бизнесу пройти по нужной траектории.

__________________________

Создавая общий понятийный аппарат, структура DICE позволяет руководству компаний улучшить понимание видения и опыта своих сотрудников. Мы слышали немало о менеджерах среднего звена, пыта­ющихся заблокировать изменения, однако полагаем, что большинство менеджеров готово поддержать трансформацию, даже если это грозит увеличением объема работы и создает риски. Однако сотрудники отвергают изменения, поскольку сами не включены в процесс их формирования. Также нередко у них просто нет ни общего понятийного аппарата, ни площадок и инструментов для того, чтобы можно было выразить свою озабоченность планами и реализацией проектов. В такие моменты на помощь приходит стандартизированная, ясная структура DICE, позволяющая открыто на любом уровне обсуждать проблемы, связанные с внедрением изменений.

Впервые издано в октябре 2005 года.