Разгадка шифра изменения

Майкл Бир, Нитин Нориа

НОВАЯ ЭКОНОМИКА НЕ ТОЛЬКО ОТКРЫВАЕТ великие возможности для бизнеса, но и создает изрядную неразбериху. Никогда со времен промышленной революции цена успеха преобразований не была столь высока. Большинство традиционных организаций осознали, во всяком случае в теории, что должны либо измениться, либо умереть. Даже интернет-компании, такие как eBay, Amazon.com и America Online, признают необходимость управления изменениями, связанными со стремительным ростом предпринимательства. Но, несмотря на отдельные удачи, преобразования остаются делом весьма непростым, и немногим компаниям удается справиться с ними так, как им бы того хотелось. Большинство их инициатив — будь то внедрение новой технологии, сокращение, реструктуризация или попытка изменить корпоративную культуру — не приводили к успеху. Горькая правда в том, что примерно 70% всех попыток перемен заканчиваются неудачей.

По нашему опыту, львиная доля неудач связана с тем, что в своем реформаторском рвении менеджеры блуждают в трех соснах собственных инициатив. Забыв о конечной цели, они подпадают под гипноз многочисленных советов в печатных изданиях и Интернете: почему необходимо меняться, чего при этом нужно добиться и как это делать. При попытке преобразований это обилие рекомендаций обычно ведет к полной путанице. В результате реформаторские усилия нередко оборачиваются немалыми жертвами — как человеческими, так и экономическими. Только глубокое понимание природы и процесса корпоративного изменения позволит руководителям высшего звена повысить шансы на успех и уменьшить издержки. Но и этого недостаточно. Руководители должны расшифровать код изменения.

Вот уже более 40 лет мы изучаем природу корпоративных преобразований. И хотя каждая такая инициатива уникальна, наши исследования показывают, что существует два основных архетипа, или теории. Эти архетипы основаны на очень разных и, как правило, не осознаваемых — руководителями высшего звена, а также экспертами и учеными, консультирующими их, — исходных предпосылках о том, зачем нужны изменения и как они должны претворяться в жизнь. Теория Э ставит во главу угла экономическую стоимость, а теория О — организационный потенциал. Обе модели вполне жизнеспособны и достигают определенных управленческих целей, явным или неявным образом. Но каждая теория имеет и свои издержки — порой неожиданные.

Стратегии Э-типа разрекламированы наиболее широко. В этом «жестком» подходе к изменениям единственная признанная мера успеха — акционерная стоимость. Преобразования обычно связаны с интенсивным использованием экономических стимулов, массовыми увольнениями, сокращениями и реструктуризацией. Изменения Э-типа наиболее распространены в Соединенных Штатах, где финансовые рынки вынуждают советы директоров корпораций к быстрым и решительным преобразованиям. Например, когда в 1991 году Уильям Андерс стал генеральным директором General Dynamics, его целью было максимальное увеличение ее экономической стоимости — каким бы болезненным ни оказалось лечение. В течение следующих трех лет Андерс сократил общее число работающих на 71 000 человек: 44 000 посредством отделения семи направлений бизнеса и 27 000 — через увольнения и сокращения. Андерс использовал типичные стратегии Э.

Руководители, приверженные теории О, считают, что если бы они ориентировались исключительно на стоимость акционерного капитала, то нанесли бы непоправимый вред своим организациям. Цель этого «мягкого» подхода к изменениям — развитие корпоративной культуры и человеческих способностей. Иными словами, это процесс индивидуального и организационного научения — изменения, получения обратной связи, анализа результатов и осуществления дальнейших изменений. Американские компании, выбравшие стратегии О-типа, как это сделала Hewlett-Packard в ответ на снижение результативности в 1980-х годах, обычно имеют прочные, длительные психологические контракты со своими сотрудниками, основанные на их лояльности.

Менеджеры этих компаний разрыв таких уз считают рискованным. Азиатские и европейские фирмы, придающие большое значение приверженности своих служащих, также предпочитают изменение О-типа.

Не многие отдают предпочтение исключительно одной стратегии. Большинство компаний, за которыми мы наблюдали, использовали смесь их обеих. К сожалению, менеджеры часто брались комбинировать подходы Э и О, не пытаясь разрешить присущие им противоречия. Сама по себе идея их совмещения верна, но теории Э и О настолько различны, что применять их одновременно трудно — работники не доверяют руководителям, которые не в состоянии выбрать кнут или пряник в корпоративной политике. Тем не менее наши исследования показали возможности разрешения конфликта, позволяющие компаниям удовлетворять потребности своих акционеров и в то же время строить жизнеспособные организации. Компании, эффективно комбинирующие мягкий и жесткий подходы к преобразованиям, добиваются высокого уровня прибыльности и производительности. Именно они получают устойчивое преимущество над конкурентами. К тому же они могут значительно уменьшить смятение, овладевающее любым коллективом перед лицом корпоративной реструктуризации.

В этой статье мы проанализируем, как одной компании удалось успешно преодолеть противоречие между стратегиями Э и О. Но прежде нужно разобраться, насколько различны эти две теории.

Сравнительный анализ двух теорий

Чтобы понять, насколько принципиальна разница между теориями Э и О, мы можем сопоставить их по ряду ключевых аспектов корпоративного изменения: цель, стиль руководства, объект изменения, процесс, система вознаграждения и привлечение консультантов. (Ниже приводится «Сравнительная таблица теорий изменения».) Для наглядности мы возьмем две компании, работающие в одной отрасли, которые использовали практически чистые формы каждого архетипа. Прибегнув к изменению Э-типа, компания Scott Paper смогла значительно увеличить свою экономическую стоимость, в то время как компания Champion International успешно провела полную культурную трансформацию по теории О, что повысило ее продуктивность и приверженность служащих. Но, как мы увидим далее, оба производителя бумаги столкнулись с серьезными ограничениями одностороннего подхода. Сравним действия двух компаний.

Цели

В мае 1994 года Эл Данлэп возглавил компанию Scott Paper. Первым делом он уволил 11 000 человек и распродал несколько направлений бизнеса. Его желание реструктурировать застойную корпорацию было почти маниакальным. В одном из своих выступлений он заявил: «Акционеры — вот наш клиент номер один. Покажите мне годовой отчет, где перечислены шесть-семь ведущих клиентов, и я скажу вам, хорошо или плохо управляется эта компания». С точки зрения акционеров, результаты действий Данлэпа были поистине ошеломляющими. Менее чем за два года ему удалось утроить их доходы. Рыночная стоимость Scott Paper выросла с $3 млрд в 1994 году до $9 млрд к концу 1995 года. Финансовое сообщество аплодировало его достижениям и провозгласило подход к преобразованиям Scott Paper образцом для подражания с точки зрения повышения доходов акционеров.

Компания Champion International в своих реформах пошла совсем иным путем. Генеральный директор Эндрю Сиглер признавал, что повышение экономической стоимости — вполне разумная цель для корпоративного руководства, но утверждал, что наилучший способ достижения этой цели — изменить поведение руководства, профсоюзов и работников. В 1981 году команда Сиглера запустила долгосрочную программу реструктуризации корпоративной культуры. Программа опиралась на новое видение, получившее название «Путь Чемпиона» и являющее собой некий свод ценностей и принципов, призванных повысить компетентность персонала. Сиглер считал, что, развивая организационный потенциал в таких областях, как командная работа и коммуникация, он сможет повысить эффективность каждого работника и, соответственно, прибыли.

Лидерство

Лидеры, придерживающиеся теории Э, осуществляют изменения по старинке: сверху вниз. Фактически они устанавливают цели единолично, не утруждая свою управленческую команду и, уж конечно, без всякого участия рядовых сотрудников или профсоюзов. В Scott Paper Данлэп был верховным главнокомандующим. Руководителям, выжившим в процессе его зачисток, пришлось безоговорочно принять доктрину о том, что акционерная стоимость отныне будет главным приоритетом компании. Прозвище, которым наградили Данлэпа, как нельзя лучше характеризует его стиль руководства: «Эл-Бензопила».

И наоборот, именно всеобщее участие характеризовало преобразования в компании Champion (отличительная особенность архетипа О). Руководство делало все возможное, чтобы каждый работник осознавал себя ответственным за повышение эффективности компании. Команды разработали программные заявления; к диалогу были привлечены даже отраслевые профсоюзы. Работников поощряли самостоятельно выявлять и решать проблемы. Преобразования в Champion распространялись снизу вверх.

Объект изменения

При изменении Э-типа менеджеры, как правило, фокусируются исключительно на модернизации «аппаратных средств» — структур и систем. Эти элементы легче всего менять сверху вниз, и такой подход дает быстрые финансовые результаты. Например, Данлэп сразу же решил перевести многие корпоративные функции на аутсорсинг — расчет зарплат и других выплат, почти все управленческие информационные системы, некоторые технологические исследования, медицинское обслуживание, телемаркетинг и службу безопасности. Один из исполнителей глобального слияния так обосновывал выбор стратегии Э: «В этом году я должен дать прибыль $176 млн, и нет времени привлекать к участию других или развивать организационный потенциал».

Напротив, теория О в первую очередь акцентирует внимание на совершенствовании организационного «программного обеспечения»: культуры, поведения и отношения людей. За все время реформ (а это почти десять лет) из Champion не был уволен ни один человек. Менеджеров и рядовых сотрудников призывали коллективно пересмотреть привычные методы работы и модели поведения с целью повышения производительности и качества. Менеджеров заменяли, в случае если они не одобряли новую философию, но полный мораторий на увольнения помог создать культуру доверия и преданности организации. Структурные преобразования произошли лишь после того, как изменилась культура. В действительности к середине 1990-х годов Champion полностью реорганизовала свои корпоративные функции. Когда-то жестко иерархическая, организованная по функциональному принципу, компания Champion приняла матричную структуру, что дало возможность сотрудникам уделять больше внимания клиентам.

Процесс

Теория Э исходит из предположения, что ни одно сражение нельзя выиграть без четкого, всестороннего, тщательно продуманного плана действий, способного обеспечить согласованность внутри компании и внушить доверие клиентам, поставщикам и инвесторам. План позволяет руководителям быстро мотивировать и мобилизовать свои организации; он вынуждает их идти на жесткие, решительные меры, на которые они могли не решаться раньше. Реформы в Scott Paper разворачивались, словно по плану военного сражения. Менеджерам поручалось достижение определенных целей к конкретным датам. Если они отваживались не подчиниться неумолимым приказам Данлэпа, то рисковали быть уволенными.

Между тем преобразования в Champion были скорее эволюционными и поступательными, чем планируемыми и программными. В 1981 году, когда начался десятилетний период реформ, генерального плана у компании не было. Идея заключалась в том, что инновационные процессы, ценности и культурные изменения на одном заводе будут перенимать и использовать на свой лад и другие предприятия. Ни один человек, даже сам Сиглер, не рассматривался как движущая сила перемен. Всю ответственность взяли на себя местные лидеры. Высшее руководство лишь поощряло эксперименты на всех уровнях, распространяло новые идеи среди всех работников и переводило менеджеров из передовых подразделений в отстающие.

Система вознаграждения

В программах изменений Э-типа вознаграждения для руководителей предусматриваются преимущественно финансовые. Оплата труда рядовых сотрудников тоже связана с финансовыми стимулами, главным образом фондовыми опционами. Компенсационный пакет самого Данлэпа, который в итоге принес ему свыше $100 млн, был жестко привязан к интересам акционеров. Сторонники этой системы утверждают, что только финансовые стимулы могут обеспечить приведение в соответствие интересов сотрудников и интересов акционеров. Кроме того, руководители высшего звена воспринимают денежное вознаграждение как компенсацию за свой нелегкий труд — когда порой приходится терпеть оскорбления со стороны бывших коллег и широкой общественности.

Системы вознаграждения О-типа, принятые в Champion, поддерживали цели культурного изменения, но не были его движущей силой. Система оплаты труда на основе квалификации и план участия в прибылях были внедрены ради объединения рабочих — членов профсоюза и менеджмента общей целью. Денежные стимулы использовались лишь как дополнение к этим системам, а не для продвижения конкретных реформ. Хотя руководство Champion и предложило премию за достижение корпоративных целей за два отдельных года, сделано это было уже в то время, когда перемены шли полным ходом, и это сыграло незначительную роль в достижении поставленных целей.

Привлечение консультантов

Стратегии изменений Э-типа предполагают активное участие внешних консультантов. В поиске новых подходов к бизнесу и управлению им привлекается команда специального назначения из Лиги плюща — образованные менеджеры высшей квалификации, вооруженные самыми современными идеями. Консультанты помогают директорам корпораций выявить неотложные проблемы и определить приоритеты. Кроме того, они обеспечивают генеральным директорам столь необходимую в условиях давления финансовых рынков политическую и психологическую поддержку. В Scott Paper Данлэп обращался к консультантам, чтобы оценить многие инициативы, нацеленные на снижение издержек, которые впоследствии он воплотил в жизнь.

Программы изменений О-типа намного меньше полагаются на консультантов. Горстка экспертов, привлеченных в Champion, помогла менеджерам и работникам провести собственный анализ деятельности компании и разработать собственные решения. И хотя у консультантов, несомненно, были свои идеи, они не навязывали какой-либо корпоративной программы, не диктовали решений и никого не заставляли маршировать строем. Они просто подтолк­нули процесс анализа и познания, целью которого было изменить корпоративную культуру в том направлении, которое нельзя было предвидеть изначально.

В своих исходных формах обе теории изменения, безусловно, имеют серьезные ограничения. Генеральные директора, вынужденные принимать жесткие решения в стиле Э, по вполне понятным причинам дистанцируются от своих подчиненных, избавляя себя от неприятных минут и чувства вины. Но, удаляясь от своих сотрудников, они начинают рассматривать их как часть проблемы. Со временем такие лидеры все менее и менее склонны выбирать стратегии О-типа, поскольку не в состоянии обеспечить компанию кадрами, это неизбежно обедняет организацию и истощает ее способность к устойчивому эффективному функционированию. В Scott Paper, например, Данлэп утроил доходы акционеров, но не сумел обеспечить необходимый для устойчивого конкурентного преимущества потенциал — приверженность работников, координацию, коммуникацию и креативность. В 1995 году Данлэп продал Scott Paper ее давнишнему конкуренту, компании Kimberly-Clark.

Топ-менеджеры, исповедующие теорию О, сталкиваются с тем, что их лояльность и ощущение ответственности за своих подчиненных мешают им принимать жесткие решения. Велик соблазн отложить прием горького лекарства в надежде, что рост производительности улучшит положение дел. Но одного роста производительности явно недостаточно, когда требуется фундаментальная структурная ломка. Современная глобальная финансовая система недооценивает этот факт. Функционирование компаний полностью прозрачно для крупных институциональных акционеров, чьи инвестиционные менеджеры вынуждены демонстрировать хорошие результаты. Возьмем, к примеру, Champion. К 1997 году компания стала одним из лидеров своей отрасли по большинству показателей. Однако заменивший Сиглера Ричард Олсен столкнулся с горькой реальностью: акционеры не видели хоть сколько-нибудь значимого повышения экономической стоимости компании вот уже более десяти лет. Недавно Champion была приобретена финской компанией UPM-Kymmene по цене, превышающей в 1,5 раза ее первоначальный курс акций.

Как справиться с противоречиями

Понятно, что, если перед вами стоит задача создать компанию, способную быстро адаптироваться, выживать и процветать долгие годы, стратегии Э-типа следует так или иначе комбинировать со стратегиями О-типа. Но непродуманное заимствование компонентов Э и О, скорее всего, даст смесь худших свойств обеих теорий, а лучшее останется за бортом. В самом деле, в примерах корпоративных преобразований, которые мы изучали, к методам Э и О прибегали произвольно и беспорядочно, и это дестабилизировало организации. Уж лучше бы менеджеры этих компаний взяли стратегию О или Э в чистом виде — при всех их издержках. По крайней мере тогда выиграл бы хоть кто-то из заинтересованных сторон.

Самый естественный способ комбинировать стратегии Э и О — чередовать их. Некоторым компаниям, в частности General Electric, это вполне удавалось. Генеральный директор General Electric Джек Уэлч начал реформы с реструктуризации по Э-типу. Он требовал, чтобы все подразделения компании General Electric занимали первые-вторые места в своих отраслях. Всякому подразделению, не отвечающему этому требованию, надлежало либо исправиться, либо быть проданным или закрытым. Вслед за этим Уэлч провел массовое сокращение бюрократического аппарата. С 1981 по 1985 год общая численность занятых в корпорации уменьшилась с 412 000 до 299 000. Было уволено 60% управленческого аппарата, преимущественно в области планирования и финансов. На этом этапе люди в General Electric прозвали Уэлча Нейтронным Джеком по аналогии с бомбой, уничтожающей людей, но оставляющей нетронутыми здания. Однако, покончив с сокращением штатов, Уэлч перешел к стратегии О. В 1985 году он предложил серию инициатив, нацеленных на изменение корпоративной культуры. Он объявил, что отныне в компании «не должно быть границ» и подчиненные могут открыто обсуждать своих руководителей на общих собраниях. Обратная связь и гласность в конце концов сломили жесткую иерархию. Вскоре Уэлч ввел новый порядок в подразделениях General Electric по всему миру.

К сожалению, для компаний, подобных Champion, последовательное преобразование проходит намного легче, если начать его, как это сделал Уэлч, со стратегии Э. В самом деле, маловероятно, что стратегия Э будет успешно внедрена вслед за стратегией О, поскольку неизбежно возникнет некое чувство предательства. Трудно вообразить, что драконовская программа увольнений и сокращений может не затронуть психологический контракт и культуру, которые терпеливо создавались в течение многих лет. Но, какой бы ни была очередность, одна из проблем последовательного чередования состоит в том, что этот процесс может занять слишком много времени; General Electric понадобилось почти два десятилетия. Вдобавок изменение на основе преемственности может потребовать избрания двух исполнительных директоров, обладающих противоположными стилями руководства и философиями, что создаст дополнительные трудности. Большинство руководителей-реформаторов не задерживаются в компаниях после реструктуризации — отчасти из-за отсутствия гибкости, отчасти из-за недоверия, заработанного в результате собственной беспощадности в тяжелые времена. В большинстве случаев самые благие намерения восстановить доверие и приверженность редко позволяют забыть кровавое прошлое. Уэлч — это исключение, которое лишь подтверждает правило.

Так что же делать? Можно ли вообще добиться быстрых экономических результатов и одновременно создать открытую, основанную на доверии корпоративную культуру? Какими бы несовместимыми на первый взгляд ни казались эти цели, наши исследования показывают, что теории Э и О вполне можно интегрировать. Разумеется, это требует большой силы воли, умения и мудрости. Но именно благодаря своей сложности в сравнении с простым чередованием одновременное использование стратегий О и Э с большей вероятностью послужит источником устойчивого конкурентного преимущества.

Одна из компаний, олицетворяющих сочетание обоих подходов, — ASDA, британская сеть супермаркетов, которую Арчи Норман возглавил в декабре 1991 года, когда та была на грани банкротства. Норман проводил массовые увольнения, делал иерархическую структуру более плоской и распродавал неприбыльные предприятия, то есть осуществлял действия, обычно порождающие недоверие со стороны работников и отдаляющие руководителей от народа. Но за те восемь лет, что Норман пребывал в должности генерального директора, ASDA прославилась своей атмосферой доверия и открытости. По отзыву руководителей Walmart — компании, которая сама славится своей корпоративной культурой, — «в ASDA больше от Walmart, чем в самой Walmart». Давайте же посмотрим, как ASDA удалось разрешить противоречия между подходами Э и О по шести ключевым позициям преобразований.

Открыто признать противоречие между целями Э и О

В своей вступительной речи перед руководителями ASDA — ни с кем из них он не был знаком — Норман четко заявил о намерении применять обе стратегии в своей программе преобразований. Едва ли кто-то из слушателей по-настоящему понял его тогда, но важен сам факт, что Норман признавал наличие конфликта между двумя стратегиями. В своей первой речи он сказал следующее: «Задача номер один — обеспечить прибыль для наших акционеров и будущее нашего бизнеса. У меня нет волшебных решений. В последующие несколько недель я собираюсь выслушать и обобщить соображения о том, какое направление для нас предпочтительно. Нам нужна культура, построенная на общих идеях и целях. Это подразу­мевает умение слушать, учиться и быстро реагировать на всех уровнях — от магазинов до корпоративной верхушки. Необходима реорганизация менеджмента. Моя цель — сосредоточить внимание на магазинах, упростить коммуникацию и создать единую команду». Если и существует противоречие между созданием организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников в дела компании и реструктуризацией компании с целью повышения акционерной стоимости, то Норман его разрешил.

Запустить изменение сверху и вовлечь людей снизу

С первого же дня Норман определил стратегию без какого-либо участия снизу. Он объявил, что ASDA будет следовать стратегии низких цен, и в одностороннем порядке постановил, что изменение начнется с шестимесячного испытания двух экспериментальных форматов магазинов. Кроме того, он решил передать власть из штаб-квартир в магазины, заявив: «Я хочу, чтобы каждый из нас был близок к магазинам. Мы должны полюбить наши магазины навеки; это наш бизнес». Но с самого начала стиль руководства Нормана соответствовал типу О. Как сказал он в своей первой речи: «Во-первых, я открыт для общения и люблю поспорить. Во-вторых, я хочу, чтобы все проблемы мы обсуждали как коллеги. Мне нужны ваши советы и ваше несогласие». Норман поощрял диалог с сотрудниками и клиентами, организуя их взаимодействие. Он запустил программу «Скажите Арчи», чтобы дать людям возможность выразить свои пожелания и идеи.

Использование противоположных стилей лидерства также было важной составляющей успеха Нормана — и ASDA в целом. Оно ярко проявилось в готовности Нормана нанять Аллана Лейтона вскоре после собственного вступления в должность. Со временем Лейтон стал заместителем генерального директора. Норман и Лейтон одинаково подходили к ценностям Э и О, но их индивидуальности и стили руководства были абсолютно различны. Норман, сдержанный и спокойный, впечатлял людей силой интеллекта — прозорливостью и деловой смекалкой. Лейтон, теплый и сердечный, был больше ориентирован на людей и воздействовал на их чувства силой своей личности. Как сказал нам один служащий: «Люди уважают Арчи, но любят Аллана». Норман был первым, кто признал заслуги Лейтона в создании атмо­сферы доверия и приверженности в новой ASDA. Хотя, возможно, и бывают уникумы, одинаково успешные в использовании противоположных лидерских стилей, но сотрудничество с равноправным партнером с непохожим характером позволит вам в полной мере воспользоваться преимуществами обоих стилей. Лейтон, безусловно, помог Норману установить контакт с организацией. Они вместе проводили ежеквартальные совещания с директорами магазинов, где выслушивали их идеи, и участвовали в импровизированных дискуссиях.

Фокусироваться одновременно
на «аппаратных» и «программных» средствах

Первые шаги, предпринятые Норманом в ASDA, преследовали одновременно цель Э (повышение экономической стоимости) и цель О (трансформация культуры). Как стратег Э-типа, Норман взялся за структуру. Он избавился от иерархических напластований на высшем уровне руководства, уволил директора по финансам, внесшего немалую лепту в катастрофическое положение компании, и приказал заморозить зарплату всем: и руководству, и рядовым работникам. Но с первых же дней стратегия О была равноценной частью его плана. Он выиграл время, необходимое для задуманных преобразований, предупредив рынки, что процесс финансового оздоровления займет три года. Впоследствии Норман признался, что в первые месяцы своего пребывания в ASDA 75% времени ему приходилось «работать» директором по персоналу, делая организацию менее иерархической, более эгалитарной и прозрачной. И Норман, и Лейтон четко осознавали, что им нужно завоевать сердца и умы людей. Как сказал Норман своим служащим: «Мы хотим превратить ASDA в такую компанию, где будет хорошо каждому».

Рассчитывать на естественное развитие

Программы обучения, программы комплексного управления качеством и насаждаемые сверху программы культурных изменений не играли в трансформации ASDA большой роли. С первого же дня реформ Норман был нацелен на эксперимент и естественное развитие. В частности, чтобы стимулировать обучение, в ASDA был создан экспериментальный магазин (впоследствии он расширился и на его базе было создано три магазина). Эти магазины были объявлены зоной, «свободной от рисков», что означало отсутствие какого-либо наказания за неудачи. Специальная межфункциональная группа полностью «модернизировала» розничные предприятия ASDA, их организацию и структуру управления. Менеджеров супермаркетов призывали экспериментировать с планировкой магазинов, распределением ролей между служащими, ассортиментом товаров и т.д. Такие эксперименты привели к важным инновациям во всех аспектах работы магазинов. Например, руководители ASDA пришли к выводу, что «оздоровление» магазина невозможно, если команда менеджеров магазина не готова к новым идеям. Так появился специальный тест, позволявший оценивать способность менеджеров магазина управлять процессом изменения в соответствии с требованиями корпорации. Этот тест отлично иллюстрирует, как можно совместить подходы Э и О: стимулировать О-стиль на низшем уровне компании, но связывать менеджеров контрактом Э-типа. Не выдержавшие испытания менеджеры уходили.

Применять материальное стимулирование как дополнительный укрепляющий фактор, но не как движущую силу

При любом сочетании Э и О необходимо учитывать тот факт, что материальное вознаграждение — палка о двух концах. Деньги могут мотивировать и мобилизовывать менеджеров, но также могут вредить командной работе, приверженности и обучению. Как разрешить эту дилемму? Путем применения материального стимулирования по теории Э методами О. Следует поощрять вовлеченность работников, чтобы повысить их приверженность преобразованиям, и для вознаграждения сотрудников использовать систему дифференцированной оплаты труда. В компенсационный пакет старших менеджеров ASDA были включены фондовые опционы. Это помогло привлечь в ASDA ключевых руководителей. Но в отличие от большинства компаний, применяющих Э-стратегию, ASDA предполагала участие всех работников в акционерной собственности. Кроме того, зарплата работников магазинов менялась в зависимости от результатов деятельности всей корпорации и магазинов, где они работали. В конечном итоге оплата труда стала воплощением справедливого обмена между компанией и каждым работником. Но Норман был уверен, что система вознаграждения не играла главной роли в стимулировании изменений в его компании.

Использовать консультантов как источник специальных знаний. Наделить служащих полномочиями

Консультанты могут выступать в качестве экспертов, обладающих знаниями и техническими навыками, которых может не быть у компании, особенно на ранних этапах организационной трансформации. Задача руководства — придумать, как использовать эти ресурсы, сохраняя ведущую роль в преобразованиях. ASDA выбрала золотую середину между теориями Э и О. На начальных этапах трансформации она прибегла к помощи четырех консалтинговых фирм. Консалтинговые фирмы работали бок о бок с руководством и поддерживали его политику преобразований. Но спустя какое-то время Норман сознательно свел к минимуму их помощь, чтобы у ASDA и ее менеджеров не сформировалась нездоровая зависимость от консультантов. Например, на начальном этапе был нанят один эксперт по организации магазинов, который помог специальной группе реформировать несколько экспериментальных супермаркетов ASDA, но остальные магазины модернизировали без его участия.

Умело справившись с противоречиями, неизбежными при одновременном использовании теорий Э и О, Норман и Лейтон трансформировали ASDA с учетом интересов акционеров и сотрудников. Организация прошла через кадровые перестановки, распродажу подразделений и крах иерархии. Но эти потенциально деструктивные шаги не помешали сотрудникам ASDA принять перемены и новую корпоративную культуру, поскольку Норман и Лейтон завоевали доверие подчиненных готовностью слушать их, обсуждать их точку зрения и учиться новому. Открыто заявив о своих намерениях с первого дня реформ, они сумели преодолеть противоречия между двумя теориями изменений.

К 1999 году стоимость акций компании выросла в восемь раз. Организационный потенциал, созданный Норманом и Лейтоном, обеспечил устойчивое конкурентное преимущество, которого не сумели добиться Данлэп в Scott Paper и Сиглер в Champion International. В то время как Данлэп был вынужден продать свое деморализованное и неэффективное детище компании Kimberly-Clark, а чахнущая Champion была приобретена финской UPM-Kymmene, Норман и Лейтон в июне 1999 года нашли дружественную и родственную по культуре компанию Wal-Mart, которая была готова заплатить хорошие деньги за тот организационный потенциал, которого с таким упорством добились в ASDA.

Следовательно, интеграция теорий Э и О помогла ASDA провести важные преобразования и достичь большой отдачи. Такие результаты вполне возможны и в других компаниях, желающих обеспечить устойчивое преимущество в сегодняшней экономике. Однако получить такое преимущество можно только при неизменной готовности и умении развивать свои организации в сочетании с постоянным мониторингом акционерной стоимости, то есть при плодотворном совмещении Э и О.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2000 года.