Идея 7. Ответственность каждого

Мы действительно должны быть заодно, иначе каждого из нас повесят.

Бенджамин Франклин

Компенсационная стратегия для оптимизации деятельности предприятия

О системе вознаграждений Amazon много написано. Бытует мнение, что самая высокая зарплата в компании составляет 165 000 долларов в год. Вторая и последняя форма вознаграждения – это получение акций. И хотя оба вида поощрения не применяются в компании повсеместно, Amazon действительно избегает индивидуальных или командных системы бонусов и сохраняет небольшие зарплаты по отношению к рынку. Почему?

Люди берут верх над системой. Такова человеческая природа – оптимизировать те функции, за которые нас оценивают и вознаграждают. Такова наша сущность.

Это было биологической необходимостью во времена доисторических групп охотников-собирателей. И сегодня это особенно актуально для высшего и среднего уровня менеджмента. Возможно, вы думаете, что сможете избежать этого «менталитета» в своей организации. Но в конечном счете, сознательно или подсознательно, человеческая природа берет верх над вашими оптимистичными надеждами. Команды ориентируются на достижение целей, ведущих к разным видам стимулирования. Они не могут ничего с этим поделать.

Идея 7. Создайте систему поощрений, мотивирующую персонал работать на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Сообщайте о стратегии и важности вашей системы вознаграждений, чтобы у всех было адекватное представление о ней. Когда в бизнесе требуются кардинальные изменения, такие же изменения необходимы и в системе поощрений.

Что движет компенсационной стратегией Amazon? Чувство ответственности, иначе известное как второй принцип лидерства Amazon. Он гласит: «Лидеры – это собственники. Они думают о долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочными ценностями ради краткосрочных результатов. Они действуют от имени всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят «это не моя работа».

Мы платим очень мало по сравнению с большинством компаний, – говорит Безос. – У нас также нет никаких поощрительных компенсаций. И причина, по которой мы этого не делаем, заключается в том, что это вредит командной работе.

Если ваши намерения насчет необходимости решительных изменений серьезны, вам, вероятно, следует «выровнять» вашу компенсационную систему. Поясните, что все выиграют только тогда, когда будут работать в интересах компании. Если из-за этого заявления уйдут несколько человек, пусть лучше это случится как можно раньше.

Поравняйтесь с вашими заместителями

Amazon подает оригинальный пример системы вознаграждений, приносящий свои плоды. Например, с 2008 года акции компании выросли многократно – с 41 доллара до более чем 2000 долларов за акцию в 2018 году. Впрочем, это может не сработать для любого другого предприятия. Но если генеральному директору или руководителю команды необходимо произвести быстрые и решительные изменения, когда «бизнес, как обычно» не будет им мешать, генеральный должен переосмыслить систему вознаграждений топ-менеджеров и убедиться, что: (а) мы выиграем только в случае кардинальных изменений и (б) мы выиграем только с улучшением предприятия. Командные или индивидуальные достижения вознаграждены не будут.

Как сказал У. Эдвардс Деминг: «Субоптимизация – значит каждый сам за себя. Оптимизация – это совместная работа на благо компании».Как думаете, какие еще выгоды несет в себе плохая система поощрений? «Загородный клуб». Что я имею в виду, выясним в следующей главе.

Вопросы для обсуждения

1. Оптимизируют ли вознаграждения результаты деятельности предприятия?

2. На ваш взгляд, исходит ли субоптимизация из общих целей и системы поощрений?

3. Все ли в равной степени заинтересованы в увеличении рыночной стоимости предприятия?

Идея 8. Избегайте «загородных клубов»

Парадоксально, но в современном постоянно меняющемся мире играть осторожно – один из самых больших рисков, на которые вы можете пойти.

Рид Хоффман

Будьте целеустремленным даже тогда, когда вы успешны

Мне посчастливилось быть руководителем в Amazon в период больших перемен, а также повезло иметь 12-летний опыт работы в качестве директора Alvarez & Marsal, или, как эту компанию еще называют, A&M. Это международная фирма, оказывающая профессиональные антикризисные и реструктуризационные услуги. Потребность в них появляется тогда, когда бизнесу необходимы быстрые и радикальные изменения, часто в качестве временного руководства. Я работал с клиентами, нуждавшимися в реструктуризации, частными инвесторами и корпоративными клиентами.

Угадайте, в каких организациях легче всего осуществить значительные, плодотворные изменения? В тех, которые находятся в состоянии кризиса и реструктуризации. Почему? Потому что им нечего терять. Процветающие корпорации, может, и хотят измениться, но сопротивляются цифровизации и с трудом меняют устоявшиеся точки зрения и методы работы.

Почему успешным компаниям и их руководителям труднее провести изменения, которых требует цифровой бизнес? Посмотрите на это так. Почему музыканты обычно выпускают ужасные вторые альбомы? Зачем спортсмены прилагают большие усилия, чтобы получить крупный контракт? Что ж, они потратили годы на творчество и тренировки, чтобы стать успешными. Когда они действительно достигают успеха, происходит нечто важное. Они уже не гонятся за деньгами, а хотят защитить то, что у них есть, перестраховаться и больше не рисковать. Беспокойное стремление, которое настроило их двигаться «вперед», может стать установкой «не потеряй это» или «давай наслаждаться тем, что имеем».

Идея 8. Компании, добившиеся успеха и максимизации своей рыночной стоимости, избегают рискованных действий. Найдите способы сохранить стремление к росту, внедрению инноваций и достижению долгосрочных целей предприятия.

Подобно только что добившимся успеха рок-группам или спортсменам, перед компаниями открыты все возможности. Они могут инвестировать в долгосрочные проекты, поскольку для этого есть все условия, и признают наличие таких возможностей, говоря, что хотят измениться. Но на самом деле эти компании утратили свое стремление к новому. Они больше не рискуют, им так удобнее. То есть незаметно для самой компании в ней сформировалась культура «загородного клуба», когда приоритет смещается на стабильность и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Неприятие рисков подсознательно влияет на отношение к бизнесу.

Ходят легенды, что в 1990-х годах сотрудники Microsoft носили футболки с надписью «FYIFV», что означало «F*&? You, I’m Fully Vested» (англ. «Эй ты, какого черта? Я в полном порядке») и указывало на их полную финансовую независимость.Эта идея была популярна в Сиэтле, и для Безоса она стала ориентиром. Меня цитировали в статье The New York Times в 2015 году на эту тему:

Г-н Россман, бывший исполнительный директор, сказал, что г-н Безос упомянул встречу 2003 года, когда, имея в виду Microsoft, он заявил, что не хочет, чтобы Amazon стал «загородным клубом». Если Amazon станет таким же, как Microsoft, «мы умрем», – добавил г-н Безос.

В той же статье автор пишет следующее:

По словам первых руководителей и сотрудников, г-н Безос практически с момента основания Amazon в 1994 году был решительно настроен на борьбу с тем, что, по его мнению, со временем подрывает бизнес, – бюрократией, расточительством, расхлябанностью. По мере роста компании он хотел упорядочить идеи по поводу рабочего места, и несмотря на то, что некоторые из них противоречили здравому смыслу, требовалось превратить эти идеи в инструкции, понятные для новичков, достаточно общие и применимые к огромному числу сфер бизнеса, в которых Безос хотел работать. Эти инструкции также должны были быть достаточно строгими, чтобы не допустить заурядности, которой он опасался.

Уоррен Баффетт называет эту болезнь «основой корпоративного упадка – высокомерием, бюрократией и самодовольством».

Есть множество способов, как избежать или вылечиться от синдрома «загородного клуба». Лечение начинается с осознания, что у вас есть этот синдром. Как определить, что ваша компания становится «загородным клубом»? Слишком много самодовольства; излишнее наблюдение за курсом акций и управлением ими на Уолл-стрит; большее внимание внутренним делам, чем клиентам. Другие симптомы включают в себя замедление роста, снижение рисков и приоритет краткосрочных финансовых результатов над стратегией агрессивного инвестирования в новые предприятия. По сути – проявление осторожности и боязнь проиграть.

Что же делать? Вот возможный план действий. Корпоративным лидерам и сторонним консультантам, таким как руководитель стартапа или инвестор, вкладывающий капитал в предприятие в условиях высоких рисков, следует совместно разработать конкретные планы, в процессе отвечая на вопрос: «Каким образом вы бы предложили инвестору или конкуренту бизнес, способный конкурировать и покончить с нашим собственным?» Я предпочитаю организовывать такие совещания в спокойной обстановке, чтобы голова была свободна от рутинных задач.

В общем, создавайте бизнес-планы, разрушающие ваш собственный бизнес. После разработки пересмотрите эти планы с другими сторонними руководителями (обдумывание только сотрудниками компании будет ограниченным и предвзятым). Затем проведите совещание совета директоров и руководства, чтобы всесторонне обсудить эти идеи. Используйте формат эссе (Идея 44) и будущие пресс-релизы (Идея 45). Принимайте решительные меры!

Как гласит реклама пивного бренда Dos Equis «самый интересный человек в мире»: «Оставайтесь жаждущими, друзья мои». И если вы можете создать жажду внутри крупных предприятий, значит, вы готовы к следующему шагу – быстрому переходу к инновационным изменениям даже на гигантских предприятиях.

Вопросы для обсуждения

1. Может ли былой успех, в частности повышение курса акций, вызвать у высшего руководства и совета директоров нежелание идти на риски?

2. Кажется ли вам, что организация ведет себя слишком осторожно?

3. есть ли у вашей компании какие-либо признаки «загородного клуба»?