Идея 6. Достижение результатов

Когда команда берет на себя ответственность за проблему, проблема обычно решается. Это работает на поле боя, в бизнесе и в жизни.

Джоко Виллинк

Контролируйте, чтобы преуспеть

Amazon – компания мирового уровня, регулярно внедряющая инновации. В такой огромной компании людям предоставляется возможность принимать решения в обстановке, которая на удивление свободна от бюрократических препон. Чтобы это было возможно, корпоративная культура позволяет лидерам брать на себя ответственность ради получения желаемых результатов.

Но одно дело сказать: «Ты несешь ответственность». И совсем другое – создать систематический метод, который поможет менеджерам рациональнее управлять ключевыми рисками и влиять на них так, чтобы достигать высоких результатов и нести за них ответственность. В чем же заключается метод Amazon?

Идея 6. Не позволяйте менеджерам искать крайних, если они сами не способны достичь нужных результатов. Объясните, как лучше работать в связке с подчиненными, чтобы добиться выдающихся показателей в подразделениях компании.

Вот где прибыль

Джоко Виллинк был командиром оперативного отряда «Брузер», самого титулованного подразделения специального назначения во время войны в Ираке. Он также является соавтором бестселлера The New York Times «Экстремальная ответственность».

Так как книга написана военным, очень большое внимание в ней уделяется самодисциплине и ответственности. «Война – это ад, – говорит Виллинк. – И жестокий учитель».Хотя бизнес не война – и Виллинк ясно дает это понять – ничто не мешает вам прививать железобетонную дисциплину в своей организации. Книга Виллинка напоминает мне историю Адама Лашински о Стиве Джобсе, вице-президентах и уборщиках Apple, которую я вкратце перескажу ниже.

По словам Лашински, Стив Джобс рассказывал небольшую историю сотрудникам, повышаемым до вице-президента Apple. Джобс говорил, что если не вынесут мусор из его кабинета, то он, естественно, потребует объяснений от уборщика. «Ну, на двери сменили замок, – справедливо мог заметить уборщик. – А ключа у меня не было». Джобса такое раздражает, но реакция уборщика вполне обоснованна. Оправдание разумное. Уборщик не может делать свою работу без ключа. Как уборщику ему позволено иметь оправдания. «Когда ты уборщик, причины имеют значение, – говорил Джобс новоиспеченному вице-президенту. – Но где-то между уборщиком и генеральным директором причины перестают что-либо значить». Другими словами, Рубикон ответственности «перейден, когда сотрудник становится вице-президентом. Он должен забыть про какие-либо оправдания. Вице-президент несет ответственность за любые возможные ошибки, и неважно, как он собирается оправдываться».

Вы руководите своими подчиненными

Если вы перешли Рубикон ответственности и не пытаетесь оправдаться, то вы ведете себя ответственно. Любой человек в бизнесе зависит от других. Все, кто вас окружает, – коллеги, члены команды, внешние поставщики и партнеры, сотрудники других отделов, которые так или иначе соприкасаются с вашей работой, – вносят существенный вклад, чтобы ваша работа была эффективной. Это означает, что, когда они вас подводят, это может послужить причиной вашего краха, иногда полного.

В Amazon одно из основных правил заключается в том, чтобы выявлять и управлять каждым элементом, потенциально способным привести к уязвимости бизнеса. Плохо потерпеть неудачу из-за какого-то уязвимого места. Это бросает тень на лидерство.

Когда вас вызывают на ковер из-за проблемы в каком-то слабом месте, вы должны быть в состоянии сказать: «Я поступил так, чтобы держать все под контролем. Для этого я прилагал немыслимые усилия». То есть вам нужны надежные контракты, соглашения об уровне сервиса и штрафных санкций, а также постоянное и активное управление коммуникациями. Ничего нельзя принимать как данность.

На собрании топ-менеджеров в 2003 году Джефф разделил процесс управления подчиненными на три простых шага:

1. Когда это возможно, возьмите ответственность на себя, чтобы не приходилось полагаться на кого-то другого.

2. Если это невозможно, договаривайтесь и требуйте от других строгого выполнения задач.

3. Создавайте барьеры там, где возможно. Для каждого слабого звена разработайте запасной план – например, дублирующие схемы в цепочке поставок.

Взять на себя полную ответственность за каждую возможную неудачу в рамках вашей компетенции – задача не из легких. Это одна из причин, почему очень немногие тверды, решительны и настойчивы в своем желании быть лидером в Amazon. Это группа фанатиков контроля, управляемых такими же одержимыми контролем, под руководством людей, контролирующих абсолютно все. Как сказал один бывший инженер Amazon, всем известно, что Джефф Безос настолько помешан на контроле, что «у него обычные фанатики контроля выглядят как обкуренные хиппи». И поскольку ваша команда – одна из самых важных подчиненных вам сторон, умение наставлять окружающих является ключевым показателем ежегодной оценки вашей работы. Таким образом, ваши успехи неразрывно связаны с успехами сотрудников, которых они достигли за время работы в Amazon.

Такая концепция управления слабыми, уязвимыми сторонами бизнеса в инициативном ключе, далекая от обычных ожиданий, найдет отклик у действительно мотивированных руководителей. Часто спрашивают, как этого добиться. Способов много, но начните с того, чтобы задавать коллегам больше вопросов. Вопросы помогают свести к минимуму домыслы и непредвиденные обстоятельства. Во-вторых, не просто доверяйте. Доверяйте, но проверяйте.

Обратите внимание на Джоко Виллинка. По его словам, даже когда лидеры напрямую не отвечают за результаты, именно то, как они взаимодействуют с другими (или не делают этого), и приводит к результатам. Когда это становится нормой в компании, расспросы больше не рассматриваются как вызов чьей-то компетентности. Это становится частью корпоративной культуры.

Достигайте результатов

Amazon – синоним достижения результатов. Используя примерно 120 миллионов квадратных футов площадей центров выполнения заказов по всей территории США, Amazon отгружает в среднем 608 миллионов посылок каждый год (1 600 000 посылок в день).Хотя сроки доставки Amazon являются одними из лучших в мире, они экспериментируют с запуском собственной службы доставки, чтобы обойти FedEx и UPS, снизить издержки и оптимизировать процесс доставки.

Между тем объем чистых продаж Amazon Web Services (AWS) в 2018 году, по оценкам экспертов, составит 24 миллиарда долларов, что существенно больше, чем в 2017 году (17,5 миллиардов). AWS входит в число самых популярных облачных платформ для запуска приложений по всему миру.AWS заключает соглашения об уровне сервиса со своими пользователями для поддержания коэффициента технического использования на уровне не менее 99,99 %.

Вы получите такие результаты, если будете управлять бескомпромиссно. И любой другой принцип лидерства Amazon просто является вспомогательным для этого последнего, решающего принципа: достижение результатов.

Конечно, если вы лидер, который действительно достигает таких результатов, то в итоге разговор должен перейти к вознаграждениям и компенсациям.

Вопросы для обсуждения

1. Ваши сотрудники регулярно добиваются высоких результатов?

2. Ищут ли ваши сотрудники крайних, когда не могут достичь результата?

3. управляете ли вы подчиненными решительно, чтобы повысить шансы на успех?