Идея 5. Не сотрудничайте из-за хорошего отношения

Менеджмент предполагает выполнение задач правильно. Лидерство предполагает выполнение правильных задач.

Питер Друкер

Риск, который социальная сплоченность создает для достижения нелегких результатов

Amazon известен как работодатель с высокими требованиями к соискателям. Но не ко всем. Можно сказать, что политика компании в этом направлении отчасти «агрессивна». Целеустремленность ради результата означает достижение правильного результата. Настойчивость позволяет получить максимальную выгоду от компетенций сотрудников и достичь невозможного – совершенства в командной и управленческой работе.

Поразмышляйте о том, как работает большинство крупных компаний. Политика больших компаний, как правило, состоит в том, чтобы задавать тон. В дискуссиях нет открытости. В деловых встречах так много позерства и лукавства – точно как в произведениях Шекспира. Трудовой стаж и занимаемая должность имеют большее значение, чем наличие нужных данных или предпринимательской жилки. Некоторые люди двуличны. Они улыбаются вам и кивают головой, на самом деле не соглашаясь с вами. В этом мире любезность важнее правоты. Результаты ухудшаются ради гармонии.

Увы, так оно и есть. Однако Джефф рано изучил, в каком плачевном состоянии находится бизнес, и решил, что лучше создать компанию, дела у которой не просто идут хорошо, но которая также внедряет инновации и развивается с течением времени.

Идея 5. Отстаивать правоту – самое важное. Задавайте тон, с топ-менеджмента до низшего звена управления, что компания обязательно будет первой среди подобных, совершая правильные вещи, общаясь с клиентами искренне, ориентируясь на интересы потребителя и актуальную информацию, стремясь к совершенству и, несмотря на статус, относясь друг к другу с уважением. Многие идеи, изложенные в этой книге, помогут укрепить этот принцип.

Из всех управленческих концепций Джеффа, пожалуй, самой необычной является его убежденность в том, что атмосферу всеобщего согласия друг с другом на рабочем месте часто переоценивают, что она может подавить честную критику и поощрить вежливую похвалу за небезупречную работу. Вместо этого сотрудников Amazon наставляют «отстаивать свою точку зрения и быть преданными своему делу» (13-й принцип лидерства) – активно обсуждать предложения коллег и давать обратную связь, пусть даже неприятную и резкую, прежде чем единогласно принять идею.

«Мы всегда хотим получить правильный ответ, – отметил Тони Гальбато, вице-президент департамента Amazon по кадрам, в заявлении по электронной почте. – Конечно, было бы намного проще и полезнее для коллектива просто пойти на компромисс, а не дискутировать, но это может привести к неправильному решению».

У Amazon даже есть название для подхода к интеллектуальной честности и самокритичности – «поиск истины», цель которого состоит в том, чтобы избежать основанной на консенсусе социальной сплоченности, когда никто не должен ошибаться, и в итоге получить рациональный результат. Безос убежден, что, если вы ищете истину и при этом конкурируете с компанией компромиссного типа, выиграете вы. Не становитесь такой компанией, когда до истинного положения вещей еще вполне реально докопаться. Такой подход называется «плохие новости».

Однако не следует искажать это понятие, чтобы сохранить уважение и хорошее отношение к другим. Просто этого недостаточно, и оно не является главным приоритетом. Располагать к себе и находить общий язык – необходимый и ценный навык. Вы не сможете достичь правильных результатов, если только и делаете, что сжигаете мосты. Но ладить с коллегами – это просто не самое главное. Подумайте о приоритетах вашей организации и социальных нормах. Если умение находить общий язык ценится выше правоты, со временем бизнес будет больше ориентирован на то, чтобы просто ладить с коллегами, а не достигать результатов. Эта ценность укореняется медленно, но решительно.

Безос ненавидит то, что он называет «социальной сплоченностью», – естественный импульс к поиску консенсуса. Он предпочел бы, чтобы его сотрудники убеждали других с помощью количественных показателей и внимания к интересам клиента. Он закрепил этот подход в одном из 14 принципов лидерства Amazon, которые высоко ценятся в компании. Их прививают новым сотрудникам и обсуждают на протяжении всего цикла работы каждого сотрудника в организации.

Консенсус создает два вида опасности для бизнеса, внедряющего инновации. Первая опасность: жестких, честных, откровенных разговоров не бывает. Вторая опасность: идеи, которые действительно являются инновационными, как правило, противоречат интуиции, часто кажутся глупыми, невозможными, нецелесообразными или же всем этим, вместе взятым.

Журналист Брэд Стоун собрал некоторые из наиболее запоминающихся колкостей Безоса, как вспоминают поистине умудренные опытом работы в Amazon:

«Вы ленивы или просто некомпетентны?»

«Простите, я сегодня принимал свои бестолковые таблетки?»

«Мне что, нужно пойти и получить сертификат, подтверждающий, что я – генеральный директор, чтобы вы наконец прекратили в этом сомневаться?»

«если я такое еще раз услышу, мне придется покончить с собой».

После презентации одного из специалистов: «На что я трачу свою жизнь?»

Источник: Брэд Стоун, «Магазин всего. Джефф Безос и эра Amazon», Little, Brown, Нью-Йорк, 2013.

Что же делать?

1. Проверьте на практике. Постарайтесь уловить моменты, когда нет действительно честных разговоров. Убедите обе стороны, что необходимо тщательно обдумать и выполнить задачи. Конечно, обе стороны должны друг друга уважать, но бизнес нуждается также и в требовательных разговорах.

2. Сбавьте темп определенных разговоров и встреч. Обсудите проблему и проанализируйте тип разговора, который вы ведете, подход или принципы, которыми руководствуетесь при принятии решений. Это помогает сотрудникам лучше понять, почему решение принимается определенным образом.

3. Используйте систему оценочных показателей и соглашение об уровне сервиса (SLA). С их помощью, а также посредством конструктивных разговоров о первопричинах отчитывайтесь о текущем положении дел. Такие разговоры часто требуют значительных усилий, и вы должны быть достаточно компетентны, чтобы распознать многочисленные улучшения, которые в перспективе придется реализовать. Техники типа «Пять почему», когда вы пять раз спрашиваете, почему что-то произошло или почему что-то повлияло на бизнес, помогают преодолеть поверхностные ответы и добраться до реальной причины.

Многие идеи, изложенные в этой книге, побуждают вести диалог более продуктивно и, надеюсь, принимать оптимальные решения и лучше работать. Такие идеи, как эссе (Идея 44) и система оценочных показателей (Идея 31), являются ключевыми для борьбы с нерациональной слаженностью действий. Они создают предпосылки для здорового конфликта.

Как лидер вы вряд ли охотно решитесь на внутренний конфликт. Это понятно. Но любой тренер скажет вам, что победа решает все проблемы, когда речь заходит о культуре раздевалки. Все ладят, когда команда побеждает, а подобное единодушие – это побочный продукт рационального поведения, которое требует здорового конфликта. Если вы сможете склонить коллектив к тому, чтобы достигать надлежащих результатов посредством более честных разговоров, такая практика довольно быстро приживется в обычном процессе работы. Посмотрим, что же дальше.

Вопросы для обсуждения

1. Какое место в ряду приоритетов корпоративной культуры вашей компании занимают правота и ясность в изложении мыслей?

2. Допускаются ли в вашей корпоративной культуре частые сложные дискуссии и беспристрастность?

3. Может, способность находить общий язык важнее правоты?