Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Одержимость – источник гениальности и безумия.
Мишель де Монтень
Ориентируйте ваш бизнес на клиента
Капитан Ахав, вымышленный персонаж в «Моби Дике» Германа Мелвилла, был одержим белым китом. Он им не просто интересовался или увлекался. Он был полностью одержим существом, которое лишило его ноги. Когда Ахав решил загарпунить объект своей одержимости, поручил ли он кому-нибудь найти ему белого кита? Ни за что. Команда «Пекода» думала, что они охотятся на кашалотов, хотя на самом деле они отправились на край света, чтобы уничтожить одержимость своего капитана.
Ахав, вероятно, не лучший пример лидера. Смертельно опасная одержимость безумного капитана, запутавшегося в корабельном тросе, завершилась путешествием на дно океана, откуда не было возврата. Но когда речь заходит об истинной одержимости, иногда бывает трудно отличить гениальность от безумия.
Идея 4. Участливое отношение и неравнодушие к клиенту обязательны для каждого. Убедитесь, что все знают, что это часть их работы. Найдите способы продуманно направлять персонал к достижению ожидаемого результата. Досконально изучите проблемы, с которыми сталкиваются клиенты (или другие ключевые заинтересованные стороны), не делегируйте выяснение их предпосылок. Изучайте детали клиентского опыта и причины конфликтов.
Наверняка вы уже имели дело с одержимыми чем-то людьми. Возможно, донельзя увлеченными спортом. Как-никак в этом и есть суть фанатизма. Какова была ваша реакция на их одержимость? Показались ли они вам странными, сумасшедшими, чудными, увлеченными или понять их в общем было трудно? Что-то еще имело для них значение? Возможно, их одержимость даже создала некоторый конфликт между вами.
Хотя всего в Amazon 14 принципов лидерства, самый первый – это максимальная клиентоориентированность, он является также первым среди равнозначных принципов компании. Разве недостаточно «быть клиентоориентированным» или «слушать и слышать клиента»? Превратить хорошее в лучшее, всесторонне оценить потребности вашего клиента или изменить внутреннюю корпоративную культуру помогут совершенно разные идеи, исходящие от действительно одержимых людей.
«Требуется опытный руководитель для достижения максимального уровня клиентоориентированности. Эксперт в устранении любого рода барьеров в организации, способный создать устойчивый приоритет клиентоориентированности через физические и цифровые каналы. Требования: дипломатические навыки, новаторский дух, высокое качество обслуживания клиентов и ориентированное на данные мышление».
В духе журнала Mad Magazine я говорю «черт» всякий раз, когда слышу название должности одной из последних тенденций менеджмента: директор по работе с клиентами (CCO). Не поймите меня превратно. Описание и необходимые навыки великолепны. Но не лучше ли было, если бы каждый сотрудник в той или иной степени выступал в качестве директора по работе с клиентами?
Я признаю, что наличие директора по работе с клиентами поможет запустить и ускорить процессы ориентации на потребителя, но меня беспокоит то, что наличие этой должности несет в себе совершенно противоположный смысл для всего остального персонала. Если все думают, что за клиентоориентированность кто-то отвечает, значит, подавляющее большинство ваших сотрудников не уделяют ей никакого внимания. Перед тем как нанять директора по работе с клиентами, уясните, что приоритетной задачей такого специалиста является создание культуры ориентации на потребителя, при которой каждый сотрудник вашей компании так или иначе отстаивает интересы клиента. Если все так и происходит, директор по работе с клиентами вам не нужен. Почему? Потому что все и так делают его работу.
Какие методы используются, чтобы создать максимальную клиентоориентированность? Вот некоторые из них:
1. Используйте разные способы оценки потребительского опыта. Подробнее мы поговорим об этом в Идее 31 и создадим такие стандарты, которые оценивают все этапы работы с клиентами. Найдите способ количественно измерить потребительский опыт, а не просто исследовать его. Попутно это приведет вас к инновациям. Изобретайте методы, которые измеряют как можно больше клиентского опыта, пусть даже не связанного с цифровыми технологиями. Вы можете измерить время ожидания клиентов в режиме реального времени. Даже если ваш бизнес трудно назвать цифровым или вы не производите цифровой продукт, не оправдывайте этим свои действия.
2. Создайте голосового помощника клиента. Сделайте такую программу, которая не только распознает проблему клиента, но и назначает приоритетные действия в работе для устранения основной причины.
3. Все начинается с описания «потребительского восторга» от вашего обслуживания. Начинайте ваши эссе, письма акционерам, планы, стратегии и подобную документацию с описания того, что более чем должным образом удовлетворяет потребности клиента в конкретной области. Если вы не можете определить параметры обслуживания клиента, стоит ли тратить на это время?
4. Управляйте, обходя рабочие места. Побудьте некоторое время клиентом собственной компании, поработайте с сотрудниками из отдела продаж и обслуживания, поговорите с главными партнерами. Слишком сильно на такие беседы не полагайтесь, потому что каких-либо существенных знаний из них вы не получите. Вместе с тем не надейтесь только лишь на информацию от доверенных лиц, такую как рыночные отчеты или другие обобщенные материалы, потому что обычно они просто подтверждают наше мнение. Вы же, должно быть, напротив, хотите опровергнуть свои убеждения, выяснить в подробностях, в каких случаях надежды клиента на ваш сервис не оправданы. Управление путем обхода рабочих мест (MBWA) – практика, при которой обычно оторванные от действительности менеджеры выходят из своих кабинетов в офис и проводят значительное время с клиентами «в полевых условиях», чтобы напрямую принять участие в процессе обслуживания и полностью погрузиться в него.
Внушая каждому сотруднику, что максимальная клиентоориентированность – это неотъемлемая часть его работы, вы надеетесь, что удовлетворенность клиента будет расти. Может быть, это и здорово, а может, напоминает «клуб Низшей лиги», как говорят бейсболисты. Максимальная клиентоориентированность приводит к высоким стандартам, которые мы обсудим подробнее в Идее 22. Однако на ней и на удовлетворенности клиентов и основывается «хоум-ран», то есть успех в ориентации на потребителя, не говоря уже о «Большом шлеме», иными словами – абсолютном успехе. «Большой шлем» – инновационная эволюция бизнес-модели – своеобразное вдохновение для развития и расширения ассортимента ваших текущих товаров, услуг и самой бизнес-модели.
Передовой логистический опыт Amazon не был продиктован желанием улучшить цепочки поставок. Он появился из понимания того, что на потребительский опыт в значительной степени влияют гибкость, скорость и качество доставки. Сервис Amazon Web Services (AWS) возник не из желания стать компанией, специализирующейся на технологии облачных вычислений, а из потребности создать адаптируемую инфраструктуру для обеспечения интенсивного взаимодействия с клиентами онлайн.
К каким результатам может привести постепенная ориентация на интересы потребителя? Спойлер: привязанным к киту на дне океана вы точно не окажетесь. Однако в следующей главе мы увидим, что все-таки неплохо иметь на борту людей наподобие капитана Ахава. Мы также обсудим, что быть «хорошим» все время может навредить работе вашей команды.
Вопросы для обсуждения
1. если бы клиентоориентированность была общей ценностью для всего персонала вашей организации, что бы изменилось?
2. Разработаны ли в вашей компании показатели, измеряющие все аспекты клиентского опыта, даже в нецифровых сферах деятельности вашего бизнеса?
3. Не слишком ли вы полагаетесь на опросы, анализ деятельности конкурентов и другие подобные данные для формирования представления о клиентском опыте?
Войти с помощью соц. сетей: