Идея 50. Последнее слово о том, как быть цифровым

Не будьте высокомерным, учитесь смиренно.

Высокомерие скучно.

Джимми Айовин

Доверие

В течение трех лет ежегодный опрос Harris Poll отдавал Amazon первое место в рейтинге корпоративной репутации. В опросе Gartner Amazon вошел в группу «главных» по цепочке поставок, став в один ряд с Apple и P&G. Институт Друкера назвал Amazon корпорацией номер один в своем рейтинге «Top 250» по 37 показателям. Amazon возглавляет категорию ACSI Internet Retail (англ. «американский индекс удовлетворенности клиентов розничной интернет-торговлей») по удовлетворенности клиентов уже восьмой год подряд. Вот что значит быть на коне! И это я еще не назвал стоимость акций Amazon. Для сравнения: Марк Цукерберг, основатель Facebook, давал показания перед конгрессом после скандала с компанией Cambridge Analytica. Он отвечал на вопросы политиков о плохом управлении в организации и его очевидной неспособности воспрепятствовать злоумышленникам взломать платформу. На это было тяжело смотреть. Бедолага так волновался… Но мне его не жаль. Не могу точно сказать, что именно заставило Цукерберга оказаться в этом неловком положении – гордыня или наивность. Возможно, и то и другое. Я знаю, что он совершил непростительную ошибку: он недооценил доверие своих клиентов. И это запятнало репутацию его бренда. Плохой исход.

Когда я работал в Amazon, не было ничего более святого, чем завоевание и сохранение доверия клиентов. Первый принцип лидерства гласит: «Лидеры <…> завоевывайте и сохраняйте доверие клиентов». Мы понимали, что доверие клиентов – это бренд и уровень предприятия.

Идея 50. Остерегайтесь гордыни и оптимистичных прогнозов в бизнесе. Ваш бренд – это ваше обещание клиентам. Убедитесь, что вы это знаете. Сделайте обещание своим клиентам основой всего, чем занимаетесь. Благодаря интегрированным интеллектуальным и цифровым продуктам вы можете завоевывать, сохранять и оценивать доверие своих клиентов.

Тут вот в чем дело. Пункт под звездочкой. Итоговая черта. Вы никогда не перестанете изобретать клиентский опыт, который подразумевает, что нужно выполнить обещание, данное клиентам.

Что значит доверие?

Когда я работал в Amazon, мы говорили об обещании клиенту как об основополагающем факторе его доверия. Обещание означало, что товар будет доставлен в хорошем состоянии по правильному адресу в нужное время. Когда мы стали запускать и расширять платформу Marketplace, где за доставку товаров отвечали независимые продавцы, мы почувствовали, что обещание применимо и к розничным заказам Amazon. Покупая через Amazon, клиенты не должны думать о том (и не должны были заботиться), у кого они приобретают товар – непосредственно у Amazon, у розничного или у стороннего продавца. Да, мы могли бы просто доверять нашим продавцам, но мы придерживались принципа «Доверяй, но проверяй». Мы заставили продавцов общаться с покупателем через нас. Мы обязали продавцов присылать нам уведомления об отправке и через поставщика транспортных услуг отслеживали, когда посылки были отправлены и доставлены. Мы отслеживали количество жалоб и компенсаций из-за проблем с товаром и отсутствия товара на складе. Иными словами, все составляющие своего обещания. Это превратило продажи Amazon в сложный процесс транзакций, гораздо сложнее, чем на eBay. В результате внедрение Amazon Marketplace среди продавцов замедлилось, потому что мы требовали большего. Наконец, мы распространили гарантию Amazon A-to-Z на все заказы. Изначально такая политика вызвала ожесточенное внутреннее сопротивление из-за финансовых и производственных последствий управления десятками тысяч продавцов. Но в этом и была суть.

Крах успешных компаний: основа

Закончив свой карьерный путь в Amazon в конце 2005 года, я стал управляющим директором в Alvarez & Marsal, консалтинговой фирме в Нью-Йорке. Alvarez & Marsal – ведущая фирма по реструктуризации. Она помогает клиентам в трудные периоды бизнес-цикла. Конечно, у нас были и «здоровые» клиенты, которые не были в кризисе. Мне особенно нравилось работать с клиентами, которым была нужна реструктуризация, и частными акционерами, потому что они обычно были скромными, хотели перемен и не держались за прошлое. Эти компании и команды руководителей, как правило, серьезно относились к переменам, были готовы работать до седьмого пота, чтобы построить будущее, и стремились избавиться от старых традиций.

И наоборот, самыми сложными клиентами были крупные, успешные компании. Как правило, они сопротивлялись долгосрочным изменениям и повышению ценности предприятия. Это потому, что они часто страдали от того, что Уоррен Баффетт называет «основой корпоративного упадка – высокомерием, бюрократией и самодовольством». Одним из предупреждающих признаков упадка является то, что результаты компании становятся более важными, чем сохранение доверия клиентов. Бренд разрушается, когда приоритет краткосрочных финансовых результатов становится выше правильных действий, то есть внедрения контроля для защиты клиента.

Вспомните массовую утечку данных Equifax 2017 года. Недостаточная реакция руководителей компании и отсутствие ответственности являются одним из нескольких примеров, когда организация управления крупной компании не соответствует стандартам.

«Equifax в течение недели пытался прикрыть свою некомпетентность, отказы и массовую утечку данных и в конечном итоге подтвердил, что злоумышленники проникли в систему в середине мая из-за уязвимости веб-приложения, патч которой был доступен в марте.

То есть у гигантского бюро кредитных историй было более двух месяцев, чтобы принять соответствующие меры, которые защитили бы личные данные 143 миллионов человек от утечки. Они этого не сделали», – написали в журнале WIRED. Кроме того, компании потребовалось шесть недель, чтобы рассказать об этом общественности. Это был мастер-класс о том, как потерять доверие клиентов.

Что обещаете вы?

А что вы обещаете клиентам? Что символизирует ваш бренд? Надежность? Низкую стоимость? Текущий стиль? Долговечность? Индивидуальный подход? Дизайн?

Есть много потенциальных элементов бренда, но вы должны быть в состоянии обозначить и расставить приоритеты. Это ваше обещание клиенту. Не останавливайтесь на этом. Найдите способы создать системы и подходы для оценки и управления. Активно исследуйте риски, которые могут наиболее сильно повлиять на клиентов, подготовьтесь к ним и найдите способы их мониторинга. Для этого часто нужны реальные инновации, в результате которых вы получите другие преимущества!

Когда жадность и самодовольство заражают лидеров, падения не минуют даже самые великие бренды, великие компании и великие цивилизации. Я знаю не понаслышке. В 1999 году я сотрудничал с компанией Arthur Andersen. К счастью, я ушел за год до того, как началась вся эта ситуация с Enron. Мы обещали клиентам «ясно мыслить, говорить как есть», что подразумевало – наши советы и услуги будут беспристрастными. Arthur Andersen потеряла контроль над этим обещанием. Цифровая эра предлагает больше задач, но и больше подходов и инструментов для их решения.

А теперь то, чего вы так долго ждали – Идея 50½.

Вопросы для обсуждения

1. есть ли в вашей компании признаки упадка – высокомерие, бюрократия, самодовольство?

2. Что стоит за вашим брендом?

3. Что вы обещаете клиенту? Вы следите за тем, чтобы обещание было выполнено?