Идея 49. Финансы для дураков

Жизнь как бухгалтерский учет. Баланс должен сходиться.

Неизвестный автор

Свободный денежный поток, бухгалтерский учет и сдача

Ежегодные письма Amazon акционерам всегда носят методический характер. Джеффу Безосу они служили в качестве прекрасного мегафона для распространения своих взглядов на подход к инновациям. Письмо от 2014 года было одним из самых оптимистичных. Оно касалось бухгалтерского учета и того факта, что свободный денежный поток станет финансовым показателем, к которому будет стремиться Amazon.

«Нашим конечным финансовым показателем, который мы будем использовать в долгосрочной перспективе, является свободный денежный поток на акцию, – написал Безос. – Почему бы не сосредоточиться в первую очередь, как это делают многие, на прибыли, прибыли на акцию или росте прибыли? Простой ответ заключается в том, что прибыль не переводится непосредственно в денежные потоки и акции соответствуют только текущей стоимости своих будущих денежных потоков, а не текущей стоимости будущих доходов, которые компания могла бы получить».

Как гласит второй принцип лидерства Amazon, лидеры «думают о долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочной ценностью ради краткосрочных результатов. Они действуют в интересах всей компании, а не только собственной команды». Стратегия бизнеса вашей мечты не должна противоречить вашему отчету о прибылях и убытках и бухгалтерскому учету.

Идея 49. Бухгалтерским учетом как оценочным показателем можно управлять. Внедряя изменения, организуйте ваш бухгалтерский учет разумно. Часто ваш внутренний отчет о прибылях и убытках может препятствовать изменениям.

Основы свободного денежного потока

Писатель и бывший аналитик с Уолл-стрит Генри Блоджет ответил на письмо Безоса в статье Business Insider от 14 апреля 2013 года, в которой противопоставил свой долгосрочный подход и ограниченную недальновидность, которой сейчас страдают большинство компаний:

Одержимость краткосрочными прибылями создала нездоровую и дестабилизирующую ситуацию, которая сейчас поражает экономику США. Сейчас доходность американских корпораций выше, чем когда-либо в истории, в то время как выплачиваемая корпорациями заработная плата достигла исторического минимума. Между тем сейчас работает меньший, чем когда-либо, процент взрослого населения Америки начиная с конца 1970-х годов.

Amazon никогда не ставил краткосрочную прибыль превыше долгосрочных инвестиций и увеличения капитализации, и многие считают, что эта стратегия способна стимулировать всю американскую экономику. Иногда упускают из виду тот факт, что поддержание низкой доходности и умышленное избежание краткосрочной прибыли в беспокойный век интернета является блестящей стратегией. Низкие цены не только стимулируют лояльность клиентов, но и препятствуют конкуренции. Если вы хотите посоперничать с Amazon, вы не можете просто стать достойным противником – вы должны быть на порядок выше. Легче сказать, чем сделать. Безос практически не оставил места, чтобы спрятаться под «ценовым зонтиком» Amazon, оставив большинство конкурентов мокнуть под дождем.

«Мы провели исследования эластичности цен, – однажды сказал Безос. – И ответ всегда таков: мы должны повышать цены. Мы не делаем этого потому, что считаем – и мы должны воспринимать это как догму, – что, сохраняя цены очень-очень низкими, мы со временем зарабатываем доверие клиентов, и это фактически делает свободный денежный поток максимально более долгосрочным».

Ключевая фраза здесь – «свободный денежный поток» (FCF). Безос вернулся к этой теме в интервью Harvard Business Review от 3 января 2013 года: «Процентная маржа – не то, что мы стремимся оптимизировать. Мы хотим максимально увеличить абсолютный долларовый свободный денежный поток на акцию. Если можно сделать это, снизив маржу, мы бы сделали это. Свободный денежный поток – это то, что инвесторы могут потратить».

Переход к свободному денежному потоку в качестве основного финансового показателя в Amazon начался, когда в октябре 1999 года Уоррен Дженсон стал финансовым директором. Финансовая организация перешла от процентной маржи к денежной марже. Безос любил кричать на каждом углу: «Проценты не оплачивают счет за свет, а наличные – запросто!» Затем он задает следующий вопрос: «Хотите ли вы быть компанией с бюджетом в 200 миллионов долларов с 20 %-ной маржой или с 10 миллиардами долларов и пятипроцентной маржой? Я знаю, чего хочу я!»

Как объясняется в письме акционерам от 2004 года, Безосу нравится модель FCF, поскольку она обеспечивает более точное представление о фактических денежных средствах, полученных в результате операций Amazon (в основном в розничных продажах), которые действительно можно использовать для выполнения ряда задач. В модели Amazon капитальные расходы вычитаются из валового денежного потока.

Это означает, что наличные деньги можно использовать для развития бизнеса, добавляя новые категории, создавая новые предприятия, развиваясь с помощью технологий или погашая задолженности. Конечно, эти дополнительные денежные средства также можно вернуть акционерам в форме дивидендов (никогда не рассматривалось) или вернуть акционерам через выкуп акций (возможно, когда-нибудь – но, наверное, нет).

Безос полагал, что без постоянных инноваций компанию ждет застой. И основным ингредиентом для инвестиций в инновации является FCF. Эта философия и необходимость ее практического применения привели к созданию других возможностей, таких как надежная, чрезвычайно точная модель юнит-экономики Amazon. Этот инструмент позволяет продавцам, финансовым аналитикам и разработчикам моделей оптимизации (в Amazon их называют специалистами по количественному анализу) понять, как различные решения о покупке, потоки процессов, пути исполнения и сценарии спроса повлияют на прибыль от продукта. Это, в свою очередь, дает Amazon возможность понять, как изменения этих переменных повлияют на FCF. Очень немногие ритейлеры глубоко понимают финансовый аспект своей продукции, и в результате принимать решения, которые оптимизируют экономику, становится труднее. Amazon использует эти знания для решения таких задач, как определение необходимого количества складов и места их размещения, быстрая оценка предложений поставщиков и реагирования на них, точная оценка доходности товара, вычисление до копейки стоимости владения товаром определенный период времени и многие другие.

Несмотря на то, что краткосрочные инвесторы Amazon могут быть недовольны тем, что Amazon «зарабатывает больше», Безос продолжает строить одно из лидирующих и ценных предприятий в мире. Между тем другие компании, заполонившие интернет, приказали долго жить, потому что сосредоточили внимание в основном на краткосрочной прибыльности и не смогли вложить достаточно средств в создание долгосрочной ценности.

Безос объясняет это следующим образом: «Принимайте долгосрочные решения, а интересы клиентов и акционеров совпадают». Именно эта философия привела Amazon к успеху.

Остаться в живых

Так как ритейлеры вынуждены противостоять «эффекту Amazon», они придумывают способы укрепить свое присутствие на рынке и создают новые сервисы и сценарии совершения покупок через интернет и мобильные устройства. Часто такие «омни-каналы» включают опции «заказать онлайн, забрать в магазине», «купить онлайн, вернуть в магазин» и «купить в магазине, доставить на дом».

Бывший лидер Amazon, который сейчас является директором по цифровым технологиям в крупной торговой сети, недавно сказал мне, что хочет запустить небольшой региональный пилотный проект, который позволит клиентам заказывать продукты в интернете и забирать их… в магазине. Идеальное решение для занятых родителей! Угадайте, что стало камнем преткновения? Бухгалтерский учет, показатели оценки и узость мышления. Менеджеры магазинов и региональные руководители отказались рисковать и представлять негативные показатели в отчете о прибылях и убытках, так как от него зависели их премии и рейтинги. Переубедить крупные предприятия всегда сложно. Если вы не хотите, чтобы ваша компания получила «дарвиновскую премию от Безоса», не позволяйте своему отчету о прибылях и убытках быть врагом. У вас и так слишком много других реальных ограничений. Я работал с Томом Элзенбруком в Alvarez & Marsal много лет, и он всегда говорил: «Покажите мне свой отчет о прибылях и убытках, и я скажу вам, что не так». Аминь.

Почему Amazon избежал этого? Представьте, что вы отвечаете за отчет о прибылях и убытках в Amazon Prime. Если бы вы повесили все расходы на транспортировку, содержание и рекламу на Prime, это было бы ужасно. Тем не менее Amazon признает стратегическую важность Prime. Следовательно, компания не заинтересована в оптимизации отчета о прибылях и убытках Prime. Вместо этого Amazon сосредоточился на оптимизации долгосрочного свободного денежного потока основного предприятия. Откуда они знают, что это правильный курс?

Таким образом, мы подошли к заключению.

Вопросы для обсуждения

1. Случалось ли так, что ваша структура бухгалтерского учета или отчет о прибылях и убытках приводили к узкому или недостаточно оптимизированному мышлению?

2. Создавали ли инициативы или внутренняя политика дополнительные препятствия для инноваций?

3. Как разные подходы к финансированию могут помочь вам лучше внедрять инновации?