Идея 34. Впечатления клиентов имеют значение

Если вы не цените своих клиентов, за вас это сделает кто-то другой.

Джейсон Ланджелла

Планируйте и оценивайте качество обслуживания клиентов так, чтобы выиграть

Я езжу в командировки и путешествую в личных целях в среднем раз в неделю. Во время путешествий я очень ценю «легкость». Право приоритетной посадки, отсутствие необходимости покупать билеты, обслуживание в номерах. Маленькие прелести, которые оставляют приятные впечатления и заставляют меня улыбнуться.

К сожалению, есть и обратная стороны «легкости» – функциональная болезнь, если хотите. Например, я лечу рейсом авиакомпании American Airlines – это партнер моей любимой авиакомпании Alaska Airlines. Когда я бронирую билет в American Airlines, система позволяет мне выбрать Alaska Airlines, так что я могу использовать номер авиакомпании-партнера. Однако когда я ввожу свой номер Alaska Airlines, то получаю сообщение об ошибке. Поэтому каждый раз по пути в аэропорт, чтобы зарегистрироваться на рейс American Airlines, я должен помнить, что нужно поменять свой номер на номер бонусной программы MVP авиакомпании Alaska Airlines. Очевидно, что это не вопрос жизни и смерти, но мне приходится об этом думать, что не приносит мне никакого удовольствия.

Да, это, может быть, только один из множества шагов, необходимых для путешествий по Соединенным Штатам или всему миру, но меня это раздражает. Каждый раз. Если так будет продолжаться, то такой простой сбой в процессе, возможно, повлияет на мои впечатления от American Airlines.

Идея 34. Клиентский опыт – это не веб-сайт или мобильное приложение. Это полный жизненный цикл вашего клиента в ключевых сценариях, включающий ваш товар или услугу, но не ограничивающийся ими. Разработайте специальную систему оценочных показателей для определения качества обслуживания клиентов. Погрузитесь в суть того, что чувствуют ваши клиенты и как они реагируют на обслуживание. У вас появятся идеи для улучшения, а что еще ценнее, вы получите идеи для инноваций и расширения.

Крупный поставщик медицинских услуг, который попросил меня прочитать у них в компании свой доклад, недавно хотел получить 1500 подписанных копий моей предыдущей книги. Я заказал книги в CreateSpace (легко!), подписал их (гораздо сложнее!), а затем отправил из своего дома 15 коробок.

Я обратился к одному из крупных перевозчиков и вскоре понял, что для такого количества коробок я не могу заказать услугу «Забрать товар из дома» через их сайт. Я позвонил им, провисел на линии 10 минут, а затем выяснилось, что мне нужно быть дома «в любое время с 8 утра до 5 вечера». Вы серьезно? Кто так делает? Даже если бы я был дома целый день, я все равно бы не был принять их водителя в любое время. Все закончилось тем, что мне пришлось трижды съездить в местный офис перевозчика, чтобы оставить там книги. Еще один пример функциональной болезни.

Волшебная кнопка

В конце концов, большинство из нас хотят «волшебную» кнопку. Что она делает? Лично мне она дает возможность вести бизнес на условиях, зависящих от моего выбора. Она является связующим звеном, позволяет корректировать, планировать и сохранять мой наиболее ценный актив – время. Волшебная кнопка также предполагает гарантии, результаты и «железобетонные» соглашения об уровне сервиса, в противовес ситуации, когда я покупаю товар и просто надеюсь, что получу ожидаемый результат.

Многие организации отлично справляются с этой задачей. Netflix с легкостью транслирует желаемый контент одним нажатием кнопки. Dropbox и WeTransfer делают отправку огромных файлов проще простого.

Facebook позволяет легко и быстро связываться и общаться с друзьями и семьей. Тем не менее задача таких компаний по-прежнему заключается в том, чтобы дать новые возможности клиентам и совершенствовать текущие возможности, влияющие на качество обслуживания.

Недавно я работал с одной из ведущих финансовых организаций, которая заставляла меня печатать, подписывать и отправлять факсы документов, хотя можно было использовать электронную подпись. Я даже не знал, что факсимильные аппараты до сих пор существуют.

Заказать товар онлайн с доставкой на дом, получить его и не суметь вернуть в магазин. Услышать от сотрудника авиакомпании: «По пятницам система всегда работает медленно». Это примеры компаний, у которых нет ни интеграции, ни волшебной кнопки.

Как однажды сказал Джелло Биафра, американский панк-рок-музыкант: «Дайте мне удобства либо убейте меня». Да, изначально это было сказано с иронией, но сейчас это правда жизни, нравится вам она или нет. Современный заказчик не собирается мириться с функциональной болезнью.

В этом идеальном мире это будет похоже на смерть от тысячи порезов. Все мы получили достаточно много отличных впечатлений от качества обслуживания, чтобы довольствоваться консервативным и посредственным качеством. Хотя иногда мы вынужденно соглашаемся и на это, однако мы вовсе не в восторге от такого опыта. Я не хочу повторять одно и то же, как заезженная пластинка, но оно того стоит, потому что это важно: многим организациям следует пересмотреть, переосмыслить и значительно улучшить качество обслуживания.

iPhone все испортил

По моим оценкам, ничто так сильно не изменило ожидания клиентов, как iPhone. Я слышал, что это называется «пульт управления жизнью». Нам нужно приложение для всего, при этом негласно предполагается, что оно будет современным, интуитивно понятным (не требовать руководства пользователя), быстрым, его можно будет легко купить через iTunes, оно будет безопасным и заслуживающим доверия. Сейчас нам нужны эти параметры для каждого аспекта жизни, включая опыт в бизнесе. Хотя многие не дотягивают до этой планки, факт остается фактом: наши ожидания определяются большим опытом использования мобильной связи. И каков прямой результат идеализированных ожиданий? Недовольство.

Очевидно, что опыт использования веб-сайтов и мобильных приложений должен быть отличным, но это только начало, базовый уровень обслуживания клиентов.

Клиентский опыт также включает в себя опыт поиска и покупки, опыт определения стоимости и переговоры, процесс доставки, обучение, использование, обслуживание, лояльность, возвраты, техническая поддержка, выставление счетов и бухгалтерские операции, опыт эксплуатации и качество, опыт интеграции с другими возможностями, модернизацию и окончание срока службы. Другими словами, весь жизненный цикл. В результате неудивительно, что опыт работы с клиентами также может повлиять на бизнес-модель.

Разработайте систему оценочных показателей для клиентского опыта

Пересмотрите систему оценки качества обслуживания своих клиентов. По моему опыту, чаще всего оцениваются финансовые показатели, а также показатели эксплуатации и технологических процессов, которые соответствуют организационной структуре. А ведь мы работаем, чтобы оптимизировать их. Руководитель Alvarez & Marsal любил говорить: «Покажите мне ваш отчет о прибылях и убытках, и я скажу вам, что в вашей компании не так».

Он считал, что необходимость составлять финансовую и оперативную отчетность, а также множество систем вознаграждения руководителей и естественное стремление соревноваться заставляет нас сосредоточиться на оптимизации отчета о прибылях и убытках, который обычно представляет организационную структуру. Вашим клиентам интересно, как устроена ваша организация? Нет! Но мы часто знакомим их со своей структурой и заставляем взаимодействовать с ней.

Если вы дополните свои стандартные показатели показателями оценки качества обслуживания клиентов, то сможете добиться максимальной клиентоориентированности, выйти за установленные рамки и будете стремиться к высоким стандартам, другими словами, к совершенству. Какой пример показателей, разработанных для оценки качества обслуживания клиентов, можно привести?

Процент идеальных заказов (POP): система оценочных показателей в Amazon

Как мы уже выяснили наверняка, в основе бизнес-модели Amazon лежит удовлетворенность клиентов. Чтобы определить, насколько хорошо работают продавцы, компания Amazon использует определенные показатели производительности, включая систему оценки процента идеальных заказов (POP). Проще говоря, компания отслеживает количество идеально принятых, обработанных и выполненных заказов.

По мнению Amazon, в идеальном заказе полностью отсутствуют функциональные болезни. Такой заказ характеризуется отсутствием каких-либо жалоб (за это отвечает служба гарантийной поддержки Amazon A-to-Z), отрицательных отзывов, возвратных платежей, отмен, несвоевременных поставок, возвратов или сообщений, инициированных покупателем.

Amazon рекомендует, чтобы показатель POP розничного продавца был выше 95 %. Под «рекомендует» имеется в виду, что Amazon понесет убытки, если продавец допустит, что следующие показатели поднимутся выше заданных значений: доля заказов с браком – выше 1 %, доля отмененных поставок – выше 2,5 %, доля несвоевременных поставок выше – 4 %.

Чтобы этот показатель был на уровне 95 % и выше, продавцам нужен оптимизированный список товаров, а также лучшие способы выполнения заказов и предложения по обслуживанию клиентов. Это означает выявление товаров с наихудшими характеристиками и их устранение (рис. 34.1).

Рис. 34.1. Процент идеальных заказов (PoP): количество идеально принятых, обработанных и выполненных заказов

Система оценки процента идеальных заказов (POP), как правило, позволяет устранить неточные списки товаров, несвоевременные поставки, недостающие данные для отслеживания и отмененные заказы в экосистеме Amazon. Это замечательно.

Сосредоточьтесь на способах оценить и задать качество обслуживания клиентов. Выделите время на то, чтобы выяснить, как оценить реальное взаимодействие, и ваши старания не пройдут даром. Выясните, что клиенты подразумевают под «легко» и «идеально».

Вопросы для обсуждения

1. Как вы оцениваете качество обслуживания ваших клиентов?

2. если у вас реальные критерии оценки?

3. есть ли у вас заданные стандарты того, каким должен быть опыт клиента?

4. Как бы вы определили и оценили идеальное качество обслуживания ваших клиентов?