Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Математика – это не о числах, уравнениях, вычислениях или алгоритмах, а о понимании.
Уильям Пол Терстон
Путь к автоматизации и искусственному интеллекту начинается с формул
Знаете ли вы формулу для своего бизнес-процесса? Знаете ли вы, что входные переменные находятся в зависимости от выходных? Работая с клиентами, я выполняю значительную часть работы по реинжинирингу и улучшению процессов. Предварительное обсуждение (и проверка) включает в себя следующие вопросы:
1. Есть ли у вас достаточно емкое и точное письменное определение процесса?
2. Можете ли вы показать мне сбалансированный (стоимость, качество, производительность) набор оценочных показателей для процесса (а также показатели на сегодняшний день в дополнение к показателям за прошлый месяц)?
3. Можете ли вы показать мне письменную формулу для процесса?
Как правило, ответы на эти вопросы варьируют незначительно. У многих клиентов есть определение процесса, но оно не является ни емким, ни достаточно точным, чтобы объяснить, как на самом деле работает их бизнес. У большинства есть некие оценочные показатели, но они, как правило, односторонние или несбалансированные и далеко не всегда актуальные. Что касается третьего вопроса, я обычно ловлю на себе недоуменные взгляды, в которых читается немой вопрос: «К чему он клонит?» Чаще всего я работаю с клиентами, которые понятия не имеют, что представляет собой формула их бизнеса. Как можно было бы ее записать, чтобы действительно понять свой бизнес?
Идея 33. На пути к совершенствованию и автоматизации процессов создайте наилучшие математические уравнения непосредственно для процессов и подпроцессов. Благодаря им вам будет легче понять и обозначить процесс, найти способы его оценить, и, таким образом, вы встанете на путь автоматизации и искусственного интеллекта (ИИ).
Давайте подробнее рассмотрим ситуацию с Клиффордом Канселози, бывшим руководителем Amazon и моим бывшим коллегой. До недавнего времени Клиффорд был руководителем в области установки и ремонта. Когда Клиффорд начал заниматься ремонтом, клиентам постоянно приходилось ждать запланированной встречи с техническим специалистом от 7 до 10 дней. Из-за этого было трудно составить план действий, а иногда даже расставить приоритеты в обслуживании конкретных клиентов.
К счастью, основываясь на опыте работы с Amazon, Клиффорд знал, что делать. Он называет это «произвести расчеты». Он принялся за работу, создав ряд уравнений для определения своей ежедневной эффективной производительности. Поразмыслив, он понял, что эффективная ежедневная производительность компании для каждого специалиста зависит от трех переменных:
• Среднего времени, необходимого специалисту для выполнения работы.
• Среднего времени, необходимого специалисту для перемещения между объектами.
• Процента случаев, когда ремонтные работы были выполнены за одно посещение.
Формула для эффективной производительности технического специалиста выглядит так:
(8 часов × процент работ, выполненных за первое посещение) / (среднее время выполнения работы + среднее время перемещения между объектами) = ежедневная эффективная производительность.
Если среднее время завершения работы составляет 2 часа, среднее время для перемещения между объектами составляет полчаса, а процент выполнения за одно посещение составляет 75, эффективная производительности выглядит так:
(8 × 0,75) / (2 + 0,5) = 2,4.
То есть эффективная производительность за восьмичасовой рабочий день составляет 2,4.
Получив это уравнение, Клиффорд смог преобразовать каждую переменную в показатель оценки: завершение работы за одно посещение, среднее время перемещения и т. д. Он следил за каждым показателем, чтобы контролировать конкретную часть бизнеса.
На основании этих расчетов он проанализировал потенциальные ошибки, которые могут повлиять на каждый показатель.
В случае выполнения работы за одно посещение ошибки бывают следующих типов:
• Производительность технического специалиста.
• Специалист привез неверную деталь.
• Специалист не привез деталь.
• Неточный график.
Чем лучше сотрудники понимали уравнения в формуле и то, что стимулировало изменения каждого показателя, тем существеннее можно было улучшить производительность бизнеса. Это глубокое понимание позволило компании создать формулы, чтобы расширить процесс принятия решений вручную.
Сегодня этот бизнес по ремонту бытовой техники значительно улучшил формулу производительности. Повысились показатели выполнения работы за один раз посредством создания иерархии показателей, которые определяют важнейшие параметры качества обслуживания клиентов и основные причины для улучшения каждого показателя, уменьшения изменчивости и снижения затрат.
Если вы изо всех сил пытаетесь понять, как оценить и улучшить свои бизнес-процессы, вот отличный способ начать:
1. Выберите ключевой процесс или клиентский опыт. (В предыдущем примере процесс представлял собой количество задач, которое технический специалист мог выполнить за день.)
2. Определите иерархию оценочных показателей. (Какие факторы влияют на этот процесс?)
3. Составьте формулу на основании переменных.
Как только у вас появятся базовые формулы, вам будет гораздо проще понять, каким процессам явно пошел бы на пользу больший сбор данных.
Например, в компании Клиффорда, занимавшейся ремонтом бытовой техники, датчики использовались для регистрации следующей информации:
• Фактические маршруты грузовиков и фактическое время между остановками: благодаря планшетам компания получила доступ к фактическим данным о маршруте и времени ожидания. Она обеспечила наличие грузовиков, руководители компании предоставили водителям план маршрута и данные о предполагаемом времени в пути, чтобы определить факторы, которые, вероятно, могут повысить эффективность водителей, например устранить незапланированные остановки, повысить производительность при выполнении каждой задачи и создать более эффективные маршруты для водителей.
• Движение основных товаров с использованием радиочастотной идентификации (RFID): датчики RFID позволили руководителям компаний видеть, когда ключевой товар был загружен и когда он был выгружен. Это не только помогло устранить воровство, но и позволило компании подготовиться к инвентаризации.
Следующим шагом для бизнеса по ремонту бытовой техники будет работа с производителями бытовой техники для встраивания подключенных датчиков непосредственно в устройства. Это позволило бы компании понять, в чем проблема устройства и любых необходимых деталей до прибытия технического специалиста, что, в свою очередь, приведет к улучшению показателей ремонта при первом выезде и в конечном итоге к способности обнаруживать, моделировать и прогнозировать сбои устройства.
Самое сложное в том, чтобы произвести расчеты, – это начать. Это процесс, который требует глубокого понимания операционной среды вашей компании, способности к расчетам и готовности быть прозрачным – всего того, чего обычный человек по своей сути стремится избежать.
Гораздо проще часами обсуждать субъективные причины, по которым, как вы считаете, в вашей операционной среде все идет не так, чем удвоить усилия и усовершенствовать уравнения.
Когда вы приступаете к расчетам, важно помнить, что лучшее не должно стать врагом хорошего. Не позволяйте себе зацикливаться на полной оптимизации ваших процессов сразу.
Концепция полностью оптимизированного бизнес-процесса пугает большинство людей. Не внушайте себе, что нужно сдаться, так и не начав, а сосредоточьтесь на расчетах, чтобы стимулировать постоянное улучшение.
Сосредоточьтесь на цели. То есть на ключевой бизнес-задаче, которая может улучшить качество обслуживания клиентов, повысить эффективность бизнес-операций и тем самым увеличить финансы. Движение к цели имеет решающее значение для выполнения расчетов.
Вопросы для обсуждения
1. есть ли у вас достаточно емкое и точное письменное определение процесса?
2. есть ли у вас сбалансированный (стоимость, качество, производительность) набор оценочных показателей для процесса (а также показатели на сегодняшний день в дополнение к показателям за прошлый месяц)?
3. Можете ли вы написать формулу для процесса?
Войти с помощью соц. сетей: