Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
[ «Автостопом по галактике»] научила меня, что самое трудное – это выяснить, какие вопросы задавать, но, как только вы это сделаете, остальное действительно покажется легким.
Илон Маск
Измените свои вопросы ради технологического прорыва
Да, Наполеона отравили в изгнании на Эльбу, но я могу поручиться, что он точно знал почему. Скорее всего, он пожалел, что не задал еще несколько вопросов перед вторжением в Россию летом 1812 года. Да, Наполеона погубило высокомерие. После стольких инноваций и успехов на поле боя он и не думал, что может проиграть.
Точно так же лидеры бизнеса склонны думать, что их опыт в отрасли и бизнесе дает им истинное понимание инновационного процесса. Хотя и это тоже важно, но умение разрабатывать прорывные идеи заключается в том, чтобы задавать разнообразные и лучшие вопросы. Пятый принцип лидерства Amazon – «Учитесь и докапывайтесь до сути». Этот принцип побуждает лидеров активно опровергать свои предположения, избегать экспертного мышления, закрытого для новых перспектив, и оставаться простыми. Это не случайность. Это привычка и навык.
Идея 28. Задавая разные вопросы, можно рассмотреть клиента и возможности с новой точки зрения и с другими сдерживающими факторами. Задавать такие вопросы следует вдумчиво и целеустремленно. Этот навык требует практики.
Возможно ли следовать примеру Amazon в создании многоотраслевого набора предприятий и возможностей, используя менталитет цепочки ценности? Что можно узнать из стратегии Amazon и планирования продолжения роста, который, даже при масштабах Amazon, невероятно сложен? Каким образом Amazon планирует стать не только крупнейшим розничным продавцом, но и, возможно, самой крупной компанией на Земле?
Простых ответов, конечно, нет, но вы можете встать на правильный путь, приняв убеждение, которого придерживается Безос: «Ваша прибыль – моя возможность». Если вы можете создать лучший, более дешевый, более гибкий способ самообслуживания, чтобы делать то, что делает другая компания, тогда вы можете стать ее конкурентом.
Если вы внимательно рассмотрите каждый из этих вопросов, направленных на изменение существующего положения вещей, и начнете с клиента, то будете на правильном пути и сможете выявить оптимальные возможности в отрасли для продвижения вверх и вниз по цепочке ценности.
Чтобы создать бизнес-культуру по образцу упорного стремления Amazon к инновациям, предлагаю поступить так, как это делает Amazon: войти в отрасль в одной точке цепочки ценности, оглядеть всю цепочку, а затем задать пять фундаментальных вопросов:
• Во-первых, где нарушен клиентский опыт? Отсутствие интеграции, прозрачности цен и доступности, а также непростая деловая практика являются признаками неэффективного опыта работы с клиентами.
• Во-вторых, за какие услуги или технологии ваша компания платит сегодня кому-то, хотя вы сами можете разработать их и управлять ими, тем самым сделав свой бизнес более прибыльным?
• В-третьих, как вам удается создавать услуги и товары настолько хорошо, чтобы третьи лица также могли их использовать?
• В-четвертых, существуют ли эти условия там, где есть высокая прибыль?
• И наконец, как датчики и Интернет вещей могут исправить неполадки в работе с клиентами, помочь вам предоставлять услуги или технологии по более низкой цене для себя и других или позволить создать другое ценностное предложение для вашего целевого клиента?
У Эйнштейна был знаменитый способ построения и объяснения трудных и непроверяемых понятий с помощью техники «мысленных экспериментов». Такие сценарии помогут продемонстрировать точку зрения или гипотезу путем наложения ограничений. При формулировании вопросов, которые помогут вам внедрять инновации, один из методов заключается в том, чтобы сначала описать мысленный эксперимент, используя набор ограничений. Например, «Что должно быть истинно, чтобы сократить время цикла на 90 %?» или «Что должно произойти, чтобы настройка и внедрение на 98 % стали самообслуживаемыми?» Наложение этих ограничений бросает вызов существующему положению вещей, дает небольшую скидку на то, что они не «на 100 %» автоматизированы, и побуждает к откровенной беседе, так что смело можно следовать новым подходам и парадигмам.
Многие главы этой книги помогают задать разные вопросы, в частности Идея 15 «Стол из дверей», Идея 18 «Значит, хотите быть платформой?» и Идея 24 «Магия функции стимулирования». В каждой из этих глав определяются задачи или сдерживающие факторы, которые заставляют задавать разные вопросы и устраняют ограничения, привязывающие нас к настоящему в моменты мозгового штурма. По моему опыту, начиная с радикальной идеи типа «Как я могу сократить контакты с клиентами на 90 %?» и затем возвращаясь к чему-то более приемлемому, вы всегда придумываете больше идей, чем задавая вопрос: «Как я могу сократить контакты с клиентами на 10 %?» Постепенные вопросы дают постепенные результаты.
Возьмем, к примеру, Boring Company Илона Маска, которая надеется решить проблему перегруженного городского трафика, построив тоннели. Первая проблема с тоннелями заключается в том, что стоимость 1 мили составляет около 1 миллиарда долларов или даже больше. Boring Company заявляет: «Тоннели действительно дорого копать, а некоторые проекты стоят до $1 млрд за милю. Для того чтобы сделать тоннельную сеть осуществимой, затраты на процесс должны быть уменьшены более чем в 10 раз». Эта установка позволила им переосмыслить все, что они знали о том, как проектируются, строятся и эксплуатируются тоннели.
Тщательная разработка сценариев, вопросов и ограничений поможет вам увидеть возможности на ранней стадии и прийти к технологическому прорыву.
Вопросы для обсуждения
1. Задают ли ваши руководители правильные стратегические вопросы?
2. если потратить определенное время на выявление важных вопросов, создаст ли это другую точку зрения на риски и возможности?
3. Какие ограничения можно использовать, чтобы задать разные вопросы, которые бросают вызов обычному бизнесу (например «Сократить время цикла с двух дней до 10 минут»)?
Войти с помощью соц. сетей: