Идея 24. Магия функции стимулирования

Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам.

Наполеон Бонапарт

Сделайте все правильно, и команды воодушевленно примутся за работу

Как лидер получает правильные результаты без управления на микроуровне? Как бизнес развивает гибкость, сохраняя высокие стандарты успеха? Как расширить возможности команды, минимизируя риски? Слишком контролируя команды специалистов, вы замедляете их развитие и тормозите рост. Уделяя слишком мало внимания и практически не контролируя работу, вы можете быть привлечены к ответственности за плохие результаты. Один из секретов Amazon? Функция стимулирования.

Функция стимулирования – это набор управленческих принципов, ограничений, требований или обязательств, которые «побуждают» или направляют к желаемому результату без необходимости руководить всеми деталями его осуществления. Функции стимулирования – мощный метод, используемый в Amazon для реализации стратегии или изменения или запуска сложного проекта.

Многие идеи, изложенные в этой книге, являются такими функциями. Например, детальный разговор с командой о системе оценочных показателей позволяет лидеру уделять чуть меньше внимания команде, ведь он знает, что команда оценивает правильные результаты. Функции стимулирования нужно разрабатывать и выполнять заблаговременно, а также сопровождать их открытой и последовательной коммуникацией. Пусть команда знает, что такая функция обязательна для выполнения.

Проще говоря, функция стимулирования – это ограничение, формирующее поведение, она не сильно отличается от барьера, разделяющего полосы движения на автостраде. Она существует для того, чтобы проект или цель не свернули на встречную полосу движения.

Идея 24. Чтобы уравновесить получение желаемых результатов и избежать чрезмерной бюрократии и централизованного управления, руководителям следует разработать подходы, которые помогают получить желаемые результаты, не уделяя при этом слишком пристального внимания команде или функции. Эти подходы называются функциями стимулирования. Разработка таких стратегий на ранних этапах какой-либо программы приводит действия в соответствие с ожиданиями и дает возможность руководителям управлять с четкими полномочиями.

Сторонние продавцы: изобретение платформы и ее упрощение

Одним из лучших примеров принципа изобретения и упрощения является бизнес, который привел меня в Amazon в первую очередь, – разработка платформы сторонних продавцов.

В конце 2001 года я работал в технологическом стартапе в Сиэтле и активно искал следующий крупный проект – как в своей карьере, так и в мире бизнеса в целом. Джейсон Чайлд, мой коллега по работе в Arthur Andersen, познакомил меня с Джейсоном Киларом (который позже стал основателем и генеральным директором Hulu). Они и пригласили меня на собеседование в Amazon. Успешный кандидат, как мне сказали, возглавит подразделение, ответственное за разработку и эксплуатацию возможностей, которые позволят третьим лицам продавать на Amazon.

В течение следующих двух месяцев у меня было 23 собеседования в Amazon. Это был, без сомнения, самый изматывающий, напряженный процесс приема на работу в моей жизни. В самом деле, во время этих собеседований мы совершенствовали стратегию и пытались выработать требования к бизнесу с участием третьих лиц. У нас был предшественник. К сожалению, zSHOP характеризовали отрицательно из-за ужасного клиентского опыта и перечня товаров отвратительного качества. Помню, как я подумал: «Что ж, идея есть, но все, что я слышу, – довольно смутные планы и ожидания».

В конце концов меня взяли на должность первого директора Amazon по коммерческой интеграции для запуска стороннего бизнеса. Я напрямую отвечал за управление всеми продавцами, которых мы собирались привлечь к открытию категории одежды в конце 2002 года, включая такие бренды, как Nordstrom, Gap, Eddie Bauer и Macy’s. Также я отвечал за то, чтобы сделать работу сторонних продавцов Amazon такой же эффективной и бесконфликтной, как и работа с клиентами. Мы поняли, что без корпоративной культуры внимания к продавцу и его опыту новый бизнес не будет успешным, так что «успех продавца» стал нашей миссией.

Мы реализовали функцию стимулирования, используя будущие пресс-релизы (см. Идею 45). В таком пресс-релизе говорилось, «что сторонний продавец посреди ночи молча может зарегистрироваться, указать товар, выполнить заказ и порадовать клиента, как если бы это делал Amazon». Это простое утверждение требовало огромных усилий по интеграции и координации действий между Amazon Marketplace и продавцами. Нам нужно было увеличить количество продавцов до десятков тысяч, не нанимая столько же сотрудников в Amazon. Все должно было произойти на базе самообслуживания. Функция стимулирования оправдала свое предназначение. Мы разработали инструменты, процессы, систему оценочных показателей и основы мониторинга с целью позволить продавцам запускать и управлять своим бизнесом при удивительно небольшой поддержке со стороны Amazon. Тем не менее и мы, и продавцы знали, обслуживаются ли клиенты в соответствии с требованиями Amazon.

Еще один пример функции стимулирования – концепция прямого и косвенного персонала. В состав прямого персонала для проекта обычно входят инженеры по разработке систем (SDE), менеджеры технических программ и люди, ведущие переговоры о контрактах, такие как менеджеры по работе с поставщиками. По мнению Безоса, эти специалисты были необходимы, чтобы построить компанию, способную расти. Весь остальной персонал – все те, кто непосредственно не участвует в создании лучшего потребительского опыта, – считался косвенным. Функция стимулирования заключалась в том, что наем прямого персонала было относительно легко согласовать. Однако косвенный персонал был ограничен, и его присутствие должно было быть оправдано тем, что его численность уменьшится по мере роста бизнеса.

При создании стороннего бизнеса мой косвенный штат сотрудников состоял из менеджеров по работе с клиентами, которых я нанял, чтобы помочь продавцам завершить интеграцию в Amazon. Первоначально менеджеры запускали торговлю 15–20 продавцов одновременно, но вскоре их количество достигло 50–100, что тогда было просто астрономическим числом. Это стало возможным благодаря ряду стратегий, включая разработку различных способов интеграции продавцов в Amazon, создание прозрачной документации и примеров, обеспечение тестовой среды и процесса сертификации, чтобы продавец мог оценить, все ли готово к запуску; а также создание партнерской экосистемы, оказывающей продавцам необходимые консультационные услуги. Функция стимулирования сделала именно то, что должна была, – позволила нам создать возможности и процессы, которые увеличились с течением времени и стали более эффективными.

Наша команда, занимавшаяся интеграцией торговых компаний, создала инструменты, систему оценочных показателей, панели инструментов, систему предупреждения и другие возможности, чтобы помочь продавцам выполнить перед нами все договорные обязательства и соответствовать высоким стандартам нашей онлайн-платформы, а в конечном счете и ожиданиям своих клиентов. Также мы разработали разные технологические и операционные инструменты для мониторинга их работы. Например, мы контролировали цену и наличие товара на веб-сайте продавца, чтобы убедиться, что товар не дешевле или что проще купить его на этом сайте, чем на платформе Amazon, а также брали на заметку продавцов, которые не выполняли свои обязательства.

В конечном итоге мы рассчитали индекс доверия к продавцу, основанный на всех точках соприкосновения между продавцом и клиентом, а также на всех обязательствах продавца. Каждый продавец мог следить за ответами на подобные вопросы: «У меня хорошее описание товара? Вовремя ли я выполняю заказы? Правильно ли происходит процесс возврата товара? Клиенты хорошо отзываются о моей работе?» Все это затем было объединено в совокупный индекс, дающий оценку каждого продавца. Мы использовали множество функций и алгоритмов, чтобы вознаградить продавцов, показавших высокие результаты, например поднимая их в топ результатов поиска. Таким образом, онлайн-платформа с участием сторонних продавцов превратилась в высокоэффективную площадку, которая регулирует себя сама и где полномочия каждого участника зависят от его заслуг. Если у продавца была очень низкая оценка, команда менеджеров обычно несколько раз беседовала с ним, прежде чем окончательно удалить с платформы.

Не менее важным был принцип «Авторитета товара». Обманчиво простой на первый взгляд, он был, возможно, наиболее существенной инновацией коммерческой программы, которую можно обозначить как «изобретай и упрощай». Этот же принцип стал главной причиной нашего успеха. Для того чтобы увеличить ассортимент и обеспечить наличие товара и ценовую конкуренцию, мы зарегистрировали множество продавцов одних и тех же товаров. Согласно принципу «Авторитета товара», на одной странице появлялись разные описания продавцов, предлагающих один и тот же товар. Это вынуждало их конкурировать по цене, ассортименту и удобству и заметно улучшать потребительский опыт. Покупателям не нужно было просматривать десятки страниц в поисках наилучшего предложения, – по сути, eBay так и работал в то время. Клиенты видели все наиболее конкурентоспособные предложения в одном месте.

Вместе взятые, все эти нововведения работали просто отлично. Сегодня на онлайн-площадке Amazon Marketplace работает более 2 миллионов сторонних продавцов, на долю которых приходится около 50 % всех отгруженных и проданных товарных единиц Amazon.

Идеи функции стимулирования

Какие типы функций стимулирования, которые позволят авторам инициативы работать автономно и с большими полномочиями, можно начать использовать на ранних этапах осуществления стратегии или программы?

Если не вдаваться в детали, то это эссе (Идея 44) и будущие пресс-релизы (Идея 45), определяющие четкие требования или желаемые результаты. Опишите требование или результат, а не то, каким образом он достигается. Ключевые цели и показатели производительности могут быть отличными функциями стимулирования, но вам нужно поступать мудро. Сосредоточьтесь на оценке входящих показателей, которую в большей степени может контролировать команда, а не на выходных показателях, таких как выручка. Таким образом, цели наподобие «снижения брака на 90 %» или «максимальной задержки в работе системы – 0,5 секунды» могут быть уместны, но «увеличение выручки до 2 миллионов долларов в первом квартале», скорее, не будет хорошей функцией стимулирования. Возможно, это великая цель, но она не указывает, как добиться результата, она не навязывает результат.

Как вы узнаете о том, что функции стимулирования работают? Они ускорят инновации, вам будет легче добиваться результатов, и бизнес-маховики вдруг начнут вращаться быстрее. Так что же такое маховик?

Вопросы для обсуждения

1. Используете ли вы функции стимулирования в своей организации? Они эффективны?

2. В какой области такие функции могут помочь добиться лучшего результата?

3. Отслеживаете ли вы выполнение принятых обязательств и отражаете ли их в отчетах?