Идея 13. Ломайте структуру организации

Идеальный бюрократ – это человек, который не принимает никаких решений и избегает любой ответственности.

Брукс Аткинсон

Не позволяйте организационной структуре и подчиненным мешать развитию

Что в бизнесе представляет для высшего руководства Amazon особый интерес? Конкуренты? Кибербезопасность? Государственное регулирование или вмешательство? Конечно, все это принимается во внимание, когда, казалось бы, неудержимое развитие компании вот-вот изменит каждую отрасль бизнеса в мире. Между тем я считаю, что угроза бюрократического болота, в котором увязнет инновационная машина, управляющая Amazon, есть самый насущный повод для беспокойства.

Бюрократия коварна. Она может расти и процветать, как раковая опухоль; она распространяется по структуре организации с беспощадной решимостью, пока не задушит эффективность и инновации вашей компании.

Идея 13. Структура организации, должности и должностные инструкции служат важным целям. Используйте их, чтобы поступать правильно. Не позволяйте им мешать. Выработайте стратегии для уравновешивания структуры организации.

Независимо от того, насколько тщательно вы разрабатываете структуру, как часто проводите реорганизацию (надеюсь, не ежегодно), как много опыта и знаний вы применяете, вы в лучшем случае готовы разве что к предсказуемым ситуациям в текущих условиях. Когда все идет наперекосяк или инициатива по внесению изменений находится на стадии разработки, вы подвергаетесь высокому риску бюрократического удушья.

В своем письме акционерам в 2016 году Безос предупредил, что самый быстрый способ стать ужасной компанией типа «День 2» – это полагаться на процесс как на что-то вспомогательное. По словам Безоса, хороший процесс служит бизнесу, чтобы бизнес мог служить клиентам, но, если не соблюдать осторожность, процесс поглотит результат. «Это очень легко может произойти в больших организациях. Вы полностью полагаетесь на процесс, чтобы достичь желаемого результата. Вы перестаете думать о последствиях и просто следите за тем, чтобы процесс шел правильно. Стоп. Довольно часто можно слышать, как руководитель низшего звена защищает плохой результат, говоря что-то вроде: «Ну, мы работали в рамках процесса». Более опытный руководитель использует эту ситуацию, чтобы изучить и улучшить процесс. Дело не в процессе как таковом. Спросите себя: мы владеем процессом или процесс владеет нами? В компании типа “День 2” вполне возможен второй вариант», – написал Безос.

Закон Конвея и консалтинговая организация

Закон Конвея гласит, что «организации, проектирующие системы, ограничены дизайном, который копирует структуру коммуникации в этой организации». Несмотря на его схожесть с коаном дзен-буддизма, это высказывание 1967 года о программировании в полной мере применимо к бизнесу. Вкратце оно о том, что несколько разработчиков должны часто общаться друг с другом, чтобы программный модуль функционировал должным образом. Поскольку первый дизайн почти никогда не бывает наилучшим, возможно, преобладающую концепцию системы нужно изменить. Поэтому гибкость организации так важна для эффективного планирования.

По словам Найджела Бевана, эксперта по эргономике, закон Конвея проявляется в дизайне многих корпоративных сайтов. «Организации часто создают веб-сайты с содержанием и структурой, которые отражают внутренние отношения в организации, а не потребности пользователей сайта», – говорит Беван.

В организации консультирования есть немало полезных правил. Консультирование часто ориентировано на одно направление, такое как географическое положение или отрасль, и только потом на решение. Долговременные организационные связи используются для управления развитием сотрудников, найма, обучения и разработки объектов интеллектуальной собственности (ИС). Зачастую консультант назначается менеджером по производительности в рамках одного управленческого уровня. Бизнес-консалтинг основан на клиентах и проектах или миссии. Часто выполнение проекта предусматривает необходимость противоречия первичной структуре организации. У проекта есть начало, конец и один руководитель. Таким образом, официальная структура организации позволяет направлять правильный посыл; определять потребность в персонале и нанимать специалистов для развития перспективных отраслей и принятия верных решений; пополнять знания и опыт и привлекать других специалистов; эта структура помогает людям расти. Но проекты с клиентами на самом деле реализуются иначе. В реальном мире проектная группа отчитывается перед руководителем по работе с клиентами. Когда все сделано правильно, каждый вносит свой вклад в достижение нужных клиенту результатов. Обслуживание клиентов, выполнение миссии проекта – вот основной ориентир, а не структура организации бизнеса.

Компаниям, которые не занимаются консультированием, следует взять на вооружение идеи из этой книги. Сохраняйте стандартную модель организации и ее иерархию. Но когда нужно выполнить проект или миссию или решить проблему, отчитывайтесь перед инициатором. Проект успешен, если успешно реализована инициатива, и клиенты, возможно, будут довольны. Такой подход – «раз, два, взяли» – ясен и прост. Он сокращает бесчисленные встречи и лишнее общение, а в команде используются навыки самых опытных профессионалов. Все это способствует формированию культуры принятия и согласия.

Даже обладая структурой организации, в основе которой небольшие команды сотрудников, руководство Amazon иногда сталкивается с тем, что эта структура и должностные инструкции не соответствуют текущей ситуации. Когда это происходит, мгновенно формируются проектные команды, в состав которых входят сотрудники из самых разных отделов компании. Согласно второму принципу лидерства – «Несите ответственность за свои действия», – лидер никогда не скажет: «Это не моя работа». Максимальная клиенто-ориентированность и оценочная система показателей не позволяют должностным инструкциям и структуре организации препятствовать компании делать то, для чего она предназначена.

Создайте ожидание

Так как же создать культуру антибюрократии? В Amazon эти культурные нормы и ожидания не воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Они укрепляются и передаются в динамично развивающейся организации посредством коммуникаций, передачи знаний и примеров лидерства. Не думайте, что, единожды озвучив эту идею, вы внушите ее раз и навсегда. Повторяйте, повторяйте, повторяйте, – как и в случае с брендом, вы всегда должны внушать эту мысль.

Думаю, вы наверняка слышали старую поговорку: «Если ты любишь свою работу, это не работа». Большая часть этой книги посвящена тому, как вдохновить вашу команду на то, чтобы она любила решать проблемы, принимать вызов за вызовом, подобно кубику Рубика, изучая все возможные варианты, пока не найдется идеальное решение. Такой подход к решению проблем фокусирует энергию на правильных типах результатов и совместной работе и подрывает бюрократическое мышление, которое может создать структура организации. Так происходит инновационный процесс. Так достигают принятия и согласия. Ставки высоки, но игра стоит свеч. Пусть ваши сотрудники полюбят игру. Они не всегда должны побеждать. Они просто должны много выигрывать. Какие игры могут помочь в создании инноваций?

Вопросы для обсуждения

1. Снижают ли должностные инструкции и структура вашей компании эффективность решения проблем, обслуживания клиентов или производительность?

2. Какие стратегии сокращения ограничений, обусловленных структурой компании, можно использовать для достижения быстрых результатов?

3. Мешала ли когда-либо структура организации вашей компании внедрению инноваций? если да, как с этим бороться?