Идея 12. Придите к соглашению

Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил 55 минут на обдумывание проблемы и 5 минут на обдумывание решений.

Альберт Эйнштейн

Финансовые, налоговые, юридические и кадровые команды, имеющие значение

В большинстве традиционных организаций тема, проект или функция «принадлежат» основной бизнес-команде. В подобной модели основная команда получает поддержку со стороны таких функциональных отделов, как финансовый, юридический и кадровый.

Такие отделы, будучи обособленными, с узкой специализацией, часто считаются экспертами только в своей области. Закономерно, что специалисты начинают видеть себя такими, какими их видят другие, и отказываются прилагать больше усилий, чем того требуют рамки их должностных обязанностей.

Зачастую именно эти люди объясняют основной бизнес-команде причины, по которым цель не может быть достигнута, или выдвигают конкретные требования для ее достижения. Другими словами, они, как правило, отвечают за контроль и представляют собой просто еще одно препятствие для основной бизнес-команды.

Как часто переговоры внутри компании казались самой сложной частью проекта? Там, где я прежде работал, многие коллеги относились к нашему юридическому отделу как к тем, кто «избегает сделок». Хотя управление юридическими рисками – это часть работы, самый безопасный способ действовать – это бездействовать. В результате, если условия не являются оптимальными или стандартными, юристы по умолчанию отвечают «нет» на любой вопрос. Точно так же, сталкиваясь с проблемой, я слышал, как многие технические или IT-директоры говорят: «Это решение компании», как если бы компания была чем-то обособленным. «Знаешь что, Спарки, – хочется сказать в ответ на это, – ты такая же часть этой компании, как и все остальные».

Идея 12. Каждый должен стараться прийти к соглашению. Традиционные возможности поддержки должны способствовать тому, чтобы сотрудники внутри фирмы могли прийти к общему знаменателю. Уделите больше времени осмыслению конкретных целей, и появится больше возможностей.

Нет никаких «нет»

Когда Кимберли Рейтер пришла в Amazon, она была экспертом в области международной логистики и контроля соблюдения законодательных требований; стаж ее работы в ведущих транспортных компаниях составлял более 15 лет. Благодаря этому опыту Amazon совместно с Рейтер значительно расширили международный бизнес для клиентов и сторонних продавцов. В то время Рейтер рассматривала таможенный контроль и соблюдение законодательных требований как систему предписанных процедур и правил сопровождения сделок. Однако в новой роли директора Amazon по международной цепи поставок и правовым вопросам эти процессы ожидаемо должны были многократно увеличиться. Значительно увеличиться. Модель, с которой она пришла в Amazon, вдруг стала неэффективной и неудобной.

Это действительно сбивало с толку. Первые несколько месяцев я часто повторяла: «Нет, это невозможно». И очень расстроилась, когда пришла первый раз, и никто меня не слушал, – говорила Рейтер. – Наставник сказал мне, что в Amazon нет никакого «нет». Если я хочу добиться успеха, мне нужно найти решение, каким бы сложным оно ни было, и сделать это быстро.

Наставник сказал Рейтер, что, если она собирается внедрять инновации, необходимо предлагать варианты, компромиссы и возможности. Суть в том, что в Amazon никто не снимает с себя ответственность. Все работают, чтобы прийти к общему знаменателю. Amazon настраивает своих сотрудников, что «мы» должны прийти к соглашению. Каждый из нас. Это – задача каждого. И Рейтер должна была прийти к общему знаменателю с другими сотрудниками, в том числе из отдела кадров, юридического и финансового отделов. Каждый сотрудник в равной степени ответствен за свои действия и подотчетен руководству на пути к соглашению в составе основной бизнес-команды.

Переформулируйте проблему

Как заставить сотрудников прийти к общему знаменателю? Поиск решений – не всегда препятствие. Чаще всего это действительно помогает лучше понять ситуацию, проблему или требования. Возникает вопрос: «Почему это не удалось?» или «Что приводит к неудаче?» Но правильнее будет задать его так: «Как нам избежать риска?» или «Как принять и минимизировать риск?» Эти незначительные изменения в постановке задачи существенно влияют на поиск правильного решения. Какие шаги предпринять, чтобы быстрее прийти к соглашению в команде? Вот несколько советов:

1. Переформулируйте проблему и задавайте больше вопросов о текущей ситуации и поставленных целях.

2. Исследуйте первопричины, а не симптомы проблемы. Спросите пять «почему» (см. Идею 5).

3. Изложите свои предположения, проанализируйте и обдумайте их. 4. Сформулируйте и посчитайте реальные риски. Зачастую препятствия, создаваемые выявленными рисками, можно минимизировать.

5. Привлеките внешних, беспристрастных, многопрофильных экспертов, чтобы дополнить мнение ваших специалистов.

6. Проведите мозговой штурм, чтобы найти альтернативные решения.

Существует много препятствий для создания культуры принятия и согласия. Прежде всего требуется прямое и честное общение внутри организации и отношение к себе как к совладельцу результата. Вы должны прийти к общему знаменателю. Что является смертельным врагом прямого общения? Бюрократия.

Вопросы для обсуждения

1. Действительно ли кадровый, юридический и финансовый отделы поддерживают ваш бизнес?

2. участвуют ли эти службы в процессе реализации инициативы постоянно или только на определенных этапах?

3. Проводите ли вы мозговые штурмы, где главной установкой является принцип «Нет никаких “нет”»?