ЦЕНА ВОПРОСА
— …словом, запал в душу образ Венди из «Миллиардов», и он поставил задачу. Нанять такого советника, коуча, консильери, неважно как называется, лишь бы работал как Венди… Чтобы всех «раскалывал».
— Именно нанять?
— Что странного?
Неважно как называется… чтобы всех «раскалывал».
— «Миллиарды» — это кино, Венди — яркий женский образ. В жизни подобный советник и его босс быстро столкнутся с внутренним кризисом. Независимо от пола.
— Что, перегрузка?
— Не в этом дело. Если хотите, расскажу.
Объяснение интересовало обоих. Веронике за сорок, Вадиму за пятьдесят. Оба миноритарии. Подтянутые, лица ухоженные, без явных признаков косметики, глаза нейтрально-доброжелательно-внимательные. Оба вице-президента явно начинали как толковые специалисты: у каждого четкий, цепкий аналитический ум и свой ракурс.
— В России это началось в девяностые. Многие собственники столкнулись и обожглись. Говорю не понаслышке: консультировал внутренних советников, их хозяев тоже. Обе стороны теряют. Дело в позиции советника — не в должности, а во внутренней позиции. Системное противоречие.
За окном виднелись белоснежные горные вершины. Солнечный день был в разгаре. Мой обратный рейс предусмотрительно заказан на поздний вечер.
— Ценность советника — сторонний взгляд, отсутствие своей заинтересованности. А теперь представим: его наняли как постоянного сотрудника, он внутри системы и вольно или невольно, чаще неосознанно (если честный) или осознанно (вспомните, как маневрирует Венди в фильме!) действует под влиянием своих или чьих-то интересов. Когда вы принадлежите организационной системе, это неизбежно.
Я рассказал об эпизоде конфликта интересов с участием яркой харизматичной дамы в роли советника-коуча; тот сюжет разворачивался в крупном международном холдинге лет за десять до появления фильма, с итогами не в пользу бизнеса.
— Мы поняли, — быстро отозвалась Вероника. Я отметил, что она говорит за обоих.
— Ясно. Логично. — Вадим записал что-то в блокноте.
— Значит, нанимать советника — это… — Вероника поискала слово, — заложить в принятие решений внутреннее противоречие?.. А с вашей работой так не бывает?
— Обычно нет. Но напряжение возникает всегда, особенно в таком варианте, как ваш — точнее, вашего босса.
— И какой выход?
— Юридические не называю, они хороши по форме, сути дают немного. Мой выход: выкладываю проблемные зоны в открытую, обсуждаю. Главное — знаю не решение, а как его найти. Мы находим. Я ответил?
— Давайте суммируем, — Вероника быстро взглянула на Вадима. — Что бы вы предложили?
— Только договоримся: без дипломатии. Иначе смысла нет.
Вероника подтвердила. Вадим подтвердил.
— Вижу два типовых варианта. Первый: вы уверены. Не во мне — вы меня сейчас еще раз проверили, результат позитивный, иначе мы бы уже попрощались. Я уж не говорю про вашу службу безопасности, она у вас крутая…
Вадим улыбнулся:
— Крутая-крутая, я ее сам создавал и курировал.
— Итак, первый вариант: вы уверены, что, предлагая встречу с потенциальным «консильери», совпадаете с боссом. В том смысле, что для него ничего не изменилось и встреча ему нужна. Тогда мы встретимся.
— А второй вариант?
— Второй: вы хотели бы, но совсем не уверены. — Они снова переглянулись. — Это не страшно, так бывает. Меняется ситуация, восприятие ситуации, меняется быстро, вы можете об этом не знать. Тогда встреча не назначается, отменяется, откладывается и так далее.
— А вы сами что выбрали бы? — Вероника знала, что я оценю шутливую хитрость в виде «коучингового» вопроса.
Похоже, когда-то оба были отличными профессионалами. В девяностые — в компаниях, построенных на интеллекте, — такие люди из сотрудников продвигались быстро. Положение обязывало, сильнейшие тянулись и вырастали в топ-менеджеров.
— Я за третий вариант. Из моего резюме плюс из справки СБ вы представляете, как я работаю. Предлагаю: я сделаю модель ситуации — для вас, без участия вашего босса. Задача: определить, действительно ли он сейчас готов и заинтересован работать. Результат сообщу вам на встрече в Zoom через неделю.
…Риск потери стоимости бизнеса против риска потери отношений.
— Про ваши методы мы слышали, — Вероника отозвалась первой. — Подходит.
Вадим кивнул, почти одновременно.
В смоделированной ситуации «Босс» предстал в плачевном состоянии: пошатывался, временами терял равновесие, старался «держать лицо», то и дело срывался на крик.
Один из «Активов холдинга» отсоединился, в поле зрения появились три новых. «Вице-президенты» и «Топ-менеджеры» смотрели на них с испугом. Часть «Топ-менеджеров» вышла из рабочего поля, их заменили новые, потом ушли и остальные «старички». В качестве эксперимента я ввел новую фигуру — «Консультанта-консильери». Увидев эту фигуру, «Босс» заорал: «А шли бы вы на @@@!»
Вывод был понятен: встреча с консультантом сейчас нереальна.
Через неделю мы вышли в Zoom в середине дня. К этому моменту они разъехались по командировкам. В Нью-Йорке утро, в Токио вечер. На экране вице-президенты выглядели сильно уставшими.
— Если хотите, могу показать видео — минут на сорок.
— Лучше коротко на словах. Мы вам верим. — Вероника налила воду в большой квадратный стакан.
Я рассказал, что показала модель.
Они обменялись короткими сообщениями в своем канале чата. Откликнулась Вероника:
— Мы встречались с боссом. Скажу честно: он на нас наорал, просто послал… Сказал, что ни о каком консультанте с ним лучше не заговаривать. С девяностых — не видела его в таком состоянии. И топ-менеджеры действительно покидают команду… — Вероника тоже выглядела подавленной.
— Итак, со мной он встречаться не будет. А вы сами можете с ним откровенно обсудить, как видите ситуацию?
— Боюсь, уже нет….
— К сожалению, похоже, — подключился Вадим. — А вы вообще-то представляете, какова цена неверного решения с ключевым активом? Цена вопроса?..
— Мне этого знать не нужно. Благодарен, что вы мне доверяете. Помните, мы договорились: без дипломатии… Так вот, у нас нет контракта на продолжение работы. И как я понимаю, не будет. Работа с вашим боссом не состоится.
— А на этот случай есть вариант? — уже без ехидства спросила Вероника.
У меня не было для них ничего, кроме откровенности.
— Предположим, вы обратитесь ко мне напрямую. Я с удовольствием работал бы с вами. Но это стоило делать сразу. Сейчас ваш босс отбросил идею общаться с консультантом. Судя по всему, он в сильнейшем стрессе. Представьте: он узнает о нашей работе, может заподозрить, что вы ведете свою игру, отдалится. Цена вопроса — ваши отношения, его доверие. Проверяйте: похоже на вашу реальность?
Вероника молча кивнула. Можно было не продолжать. Было видно, что оба расстроены.
— Что решаете?
— Получается так. — Вода в ее стакане кончилась. — Цена выбора: риск потери стоимости бизнеса против риска потери отношений…
— Скажу по опыту: цена отношений может быть высокой, вплоть до 10–15% рыночной капитализации, это не данные науки, говорю навскидку…
— Неплохо оценили… — пробормотал Вадим.
— У выхода из кризиса своя цена. Бывает, потери в теории можно снизить, эффективность повысить… Анализ ошибок лидеров потом включают в гарвардские кейсы. В реальности вопрос — в цене вопроса. Бывает, цена отношений перевешивает.
Они приняли свое решение. Если бы мы не находились в Zoom, уверен — мы бы обнялись. Несмотря на густую тень, которую отбрасывала цена вопроса.
