ПРИНЦИП НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
— Нам нужно повысить согласованность команды! — твердо говорила Наталья. — Наш Дмитрий Сергеич высоко ценит командный дух. Мы хотим, чтобы наши топ-менеджеры выступали как единая сплоченная команда!
У вас есть инновационный формат работы с командой?..
Слушая Наталью, я вспоминал советские плакаты с лозунгами: в конце фразы обязательно стоял восклицательный знак — белый на красном фоне или красный на белом. Дождавшись паузы, я спросил:
— А что-то мешает согласованности и сплоченности?
— Ничто не мешает… — Наталья задумчиво поднесла к губам чашку кофе, отпила, подержала ее в воздухе и медленно поставила на блюдце. Похоже, мой вопрос отвлек ее от намеченного русла. — Так вот, наша задача — провести командную сессию на командную работу и командное согласование, чтобы получить командный результат! Но мы не хотим «командообразований», все этого уже наелись, вы понимаете?..
Ее взгляд выражал надежду на понимание. Я не спешил понимать, вместо этого внимательно слушал.
— То есть мы хотим чего-то, что еще не проводили, какой-то инновационный формат. И нам рекомендовали вас. У вас ведь есть инновационный формат работы с командой?..
— Альтернативный формат.
Мне не хотелось называть его «инновационным»… Что ж, если у меня начнется аллергия на это слово, придется мне идти на супервизию… Аллергии на слова не место в моем рабочем процессе.
— Есть формат, — подтвердил я.
— Вот давайте его и обсудим!
— А ваш генеральный, то есть Дмитрий Сергеевич, говорил о своих пожеланиях?
— Да ему хоть что… что угодно, лишь бы была работа на согласование!..
Через несколько дней Наталья проводила меня в кабинет Дмитрия Сергеевича. Поблагодарив Наталью, он с ироничной улыбкой держал паузу, пока она не догадалась выйти из кабинета.
…проекты начинают друг друга поедать, перехватывать друг у друга людей, ресурсы…
— Наши проекты начинают друг друга поедать, перехватывать друг у друга людей, ресурсы… Понимаете?
Я понимал. Лет пятнадцать назад я начал бы обсуждать подробности бизнес-стратегии, ситуацию в команде, портфель проектов, продуктовый каннибализм… Вести такую беседу можно было бы хоть до конца дня.
— Можно задать вам недипломатичный вопрос? Как долго вы собираетесь работать в этой компании?
— Что вы? — Он чуть не закашлялся. — У меня доля акций. Долго хочу… Практически всегда.
— То есть работаем всерьез?.. Тогда продолжу, тоже без дипломатии: это «поедание» происходит помимо вас?
— Ну… иногда и с моим участием — приходят же ко мне…
Мы решили, что моделирование ситуации в команде проведем на глазах самих менеджеров.
— Принцип неопределенности для управленческих команд! — сказал я.
Менеджеры удивленно подняли глаза от гаджетов.
— Чем больше внимание сосредоточено на гаджетах, тем ниже фокусировка на совместной деятельности.
Улыбки появились у нескольких бывших инженеров. Улыбнулся и ДС, как его звали за глаза, да и в глаза тоже.
Я рассказал о предстоящем моделировании и их временной роли зрителей-наблюдателей. Их собственная активность предполагалась позже. Мы с ДС раздали на руки пронумерованный список ключевых элементов и стратегии компании. Телефоны с выключенным звуком были торжественно помещены в корзину. Я пригласил ассистентов, действие началось. Мы стали смотреть на модель «как есть»: на рабочее поле вышли фигуры ключевых элементов текущей ситуации в компании.
Если по сути — тебе даже отдельного места не полагается!
Самой активной, громкой и неуемной оказалась фигура «Менеджера проекта А». Она твердой поступью двигалась по ломаным прямым отрезкам. Одни фигуры уворачивались от нее, другие шли сзади, как в фарватере. Когда на пути оказалась зона проекта С, «Менеджер проекта А» сделал легкое движение, как бы отстраняя «Менеджера проекта С», и на его слова «Я же здесь стою!» заявил: «Если по сути — тебе даже отдельного места не полагается!»
Я помнил: в предварительных беседах о таком конфликте никто не упоминал. Менеджеры переглядывались: оказалось, нечто подобное не раз звучало в их неформальных перепалках.
Согласованности во взаимодействии явно не наблюдалось. Фигура «Менеджера проекта С» направилась к фигуре «ДС»; тот сначала увернулся, потом попытался отойти за группу фигур других «Проектов». Между тем фигура «Денежного потока» продолжала движение в сторону фигуры «Компании». Правда, она всё чаще поглядывала на «Ключевых конкурентов».
Картина «как есть» явно не порадовала топ-менеджеров. Я предложил провести несколько проб.
На площадке появилась неизвестная (в том числе и мне самому) фигура «Х», которую изначально никто не обозначал. «Х» начала притягивать остальные фигуры, единственным не включенным в общее движение остался «Менеджер проекта А».
В этот момент реальный менеджер А вскочил с места и заявил, что ему надоело смотреть на непонятное бессмысленное действие и он лучше пойдет и займется делом. Удерживать его никто не стал, и он вышел, забрав свой телефон из общей корзины. Я воздержался от комментариев: эту реакцию еще предстояло обсуждать и в команде, и с ДС, а возможно, и в совете акционеров.
Но с менеджером А нужно было работать, и я рекомендовал, чтобы кто-то из присутствующих взял телефон и снял видео. ДС поддержал замысел, и по его просьбе всё дальнейшее было записано. А происходило вот что.
«Х» провозгласил стратегическое направление. Фигуры «Проектов» стянулись к нему, но ненадолго. Снова возник разброд. Фигуры стали озираться, будто хотели зацепиться за что-то взглядами.
— Что-то непонятно… — сказал кто-то из менеджеров.
— А вам понятно? — спросил я у ДС.
Что «Х» — это стратегия, понятно. А остальное — нет.
— Кто в компании может подтвердить выбранную стратегию?
ДС помедлил с ответом. Я предполагал, каков ответ, но не торопился его высказывать.
— Вообще-то совет директоров, но…
Я ждал продолжения.
— …но оттуда последний год никто ничего не подтверждает.
— Можем посмотреть, что будет, если…
Я добавил фигуру «Совет директоров». Фигуры менеджеров побродили по полю, постепенно стянулись к фигуре «Х», рядом с ней встала фигура «ДС», вместе они были готовы обратиться к «Совету директоров».
— А мы так можем?.. — одновременно спросили менеджеры проектов В и С.
— К кому вопрос? — спросил я.
— Ко мне, — отозвался ДС. — Да, мы так можем. Спасибо, я хорошо вижу ситуацию.
Ассистентам поаплодировали, я отпустил их. Менеджеры оживленно переговаривались.
ДС встал, все замолчали.
— Работаем над стратегией в пятницу с 12:00 до 17:30. Я знаю, что вы к этому готовы!.. Прошу объединиться в три группы, координаторы — менеджеры проектов А, В и С. Мы с Натальей сегодня поговорим с А. Каждая группа готовит свое предложение по стратегии, презентация на пятнадцать минут. Друг у друга не подсматривать.
Менеджеры разбирали телефоны из корзины, делали пометки в календарях.
Чем больше неопределенности в начале, тем яснее в конце!
— Спасибо за принцип неопределенности! — улыбнулся директор по маркетингу. — Давайте я его переформулирую для вашего моделирования. Чем больше неопределенности в начале, тем яснее в конце! И с обстановкой в команде то же самое. Но только при специальной работе. А мы в пятницу увидимся?
— Хочу вас пригласить, — продолжил ДС. — Нашей команде нужна обратная связь.
— Сессия командной работы, часть вторая, обратная связь по разработке стратегии, — отозвался я. — Как намечали, я готов.
— А ведь и правда! — удивленно воскликнула Наталья. — Я сразу даже не подумала: это же и было про согласование управленческой команды…
— И про принцип неопределенности, — не без ехидства добавил ДС.
