УПРАВЛЯЙТЕ СОБОЙ

Недостаточно обладать выдающимися качест­вами — надо уметь ими управлять.

Ларошфуко, писатель-моралист

Дуайт Эйзенхауэр в 1953 году вернулся с парада по случаю своей инаугурации и впервые вошел в Белый дом в качестве президента. Когда он появился в резиденции, помощник вручил ему два письма с пометкой «Конфиденциально и секретно», отправленные в тот же день ранее. Реакция Эйзенхауэра была немедленной — он твердо сказал: «Никогда не приносите мне запечатанный конверт. Чтобы вскрывать письма, у меня есть персонал».

Выглядит снобистски, верно? Неужели должность уже ударила в голову? Вовсе нет. Эйзенхауэр воспринял внеш­не незначительное событие именно так, как надо: нераспечатанная почта — признак плохо функционирующей неэффективной организации.

Не все должно идти через него. Кто должен определить, что этот конверт хотя бы важен? Почему никто не провел отсеивание?

Его приоритетом в должности президента была реорганизация исполнительной власти в бесперебойно функ­ционирующее упорядоченное подразделение, как это было в его военных частях, — не потому, что он не хотел работать сам, а потому, что у всех была своя работа, а он доверял людям и уполномочил их ею заниматься. Как сказал позднее его глава администрации, «президент делает самые важные вещи. Я делаю следующие по важности».

Публичный образ Эйзенхауэра — человек, играющий в гольф. В реальности же он не расслаблялся — просто у него было свободное время, поскольку он управлял надежным кораблем без течей. Он знал, что «срочное» и «важное» не синонимы. Его работа состояла в том, чтобы расставить приоритеты, очертить общую картину, а затем доверить нижестоящим выполнять ту работу, для которой их нанимали.

Большинство из нас не президенты страны и даже не президенты какой-нибудь компании, однако при движении по карьерной лестнице рабочие привычки, которые привели нас на наше место, необязательно удержат нас здесь. Когда мы только начинаем или когда мы заурядны, мы можем проявлять своеобразие, компенсировать дезорга­низацию усердным трудом и каплей удачи. Но это не прокатит, если подняться выше.

По сути, если вы не сможете вырасти и организоваться, вы пойдете на дно.

Можно противопоставить систему Эйзенхауэра в Белом доме системе в печально известной автомобильной компании, созданной Джоном Делореаном. Перспективный инженер уволился из General Motors, чтобы производить свой бренд футуристических автомобилей.

Теперь, через несколько десятков лет после впечатляю­щего схлопывания этой компании, нам вольно думать, что человек тогда просто опередил свое время. На деле же его взлет и падение — все та же вечная история: голодный до власти нарцисс разрушил собственное видение, в результате чего потерял миллионы чужих долларов.

Делореан не сомневался, что культура порядка и дисциплины, существующая в GM, убивает такие блестящие творческие личности, как он. Когда он основывал свою компанию, он намеренно устроил все иначе, отринув устояв­шиеся представления и принятую деловую практику. Но свободного творческого святилища, которое наивно представлял себе Делореан, не возникло. Вместо этого получилась чрезмерно авторитарная, плохо функционирующая и даже коррумпированная организация, которая рухнула под собственным весом. Были в ней также криминал и мошенничества, а убытки составили 250 миллионов долларов.

«Делореан» потерпел неудачу по всем фронтам — и как автомобиль, и как компания. Управление в компании было плохим сверху донизу, причем подчеркивалось, что «куда голова — туда и ноги». Проще говоря, проблема заключалась в самом Делореане. В отличие от Эйзенхауэра, он постоянно получал совершенно другие результаты.

По словам одного из управленцев, Делореан «обладал способностью распознать хорошую возможность, но он не знал, как ее реализовать». Другой менеджер описал его стиль управления как «погоню за разноцветными воздушными шарами»: он постоянно отвлекался и бросал один проект ради другого. Он был гением. К сожалению, этого редко бывает достаточно для успеха.

Вряд ли Делореан намеренно создал культуру, в которой эго было абсолютно свободно. Он был убежден, что постоянный успех принадлежит ему по праву. Такие понятия, как дисциплина, организация и стратегическое планирование, воспринимались им в штыки. Сотрудники то вообще не получали необходимых для работы инструкций, то их заваливали мелочными указаниями. Делореан не мог делегировать полномочия никому, кроме лакеев, чья слепая верность ценилась выше компетентности или умений. Кроме того, он часто опаздывал и бывал погружен в себя.

Управленцам разрешалась побочная деятельность за счет компании. Поощрялись побочные проекты, которые приносили доход боссу, — и тоже за казенный счет. В качестве СЕО Делореан часто искажал информацию, которую доводил до инвесторов, коллег и поставщиков, и эта привычка заразила всю фирму.

Как и у многих людей, подстрекаемых демоном, решения Делореана мотивировались чем угодно, кроме того, что было бы эффективным и толковым. Вместо того чтобы улучшать или исправлять систему General Motors, он словно перечеркнул весь традиционный порядок. Затем­ по­следовал хаос: никто не соблюдал правил, не отчитывался, да и реальных дел было мало. Единственной причиной, по которой все не рухнуло моментально, было умение Дело­реана налаживать связи с общественностью; это и сдержало ситуацию, пока первые неисправные автомобили не сошли с главного конвейера.

Неудивительно, что машины были ужасными. Они не выполняли своих функций. Стоимость за единицу значительно превышала бюджет. Не было достаточного количества дилеров.

Доставку автомобилей тоже не обеспечили. Запуск бренда превратился в катастрофу. DeLorean Motor так и не смогла выправить ситуацию.

Оказывается, стать выдающимся лидером трудно. Кто бы мог подумать?!

Делореан не умел управлять собой и поэтому испытывал проблемы при управлении другими. Это вызвало катастрофу: рухнул и он сам, и его мечта.

Руководство? Это награда за все ваше творчество и новые идеи? Стать человеком? Да, все мы со временем занимаемся тем самым «присмотром взрослых», против которого когда-то бунтовали. Часто мы реагируем раздраженно, думая: «Вот теперь, когда я главный, все пойдет по-другому!»

Подумайте об Эйзенхауэре. Черт побери! Он был президентом США — самым влиятельным человеком в мире. Он мог поступать так, как ему нравится. Если бы он был неорганизованным, людям пришлось бы просто с этим мириться (как это было со многими президентами до него). Но он был другим. Он понимал, что стране нужны порядок и ответственность. И что это значительно перевешивает его собственные проблемы.

В случае с Делореаном особо печальным оказалось то, что его идеи, как и идеи множества талантливых людей, были актуальными. Его автомобиль стал захватывающей новинкой. Эта модель могла работать. У Делореана были и средства, и талант. Соединить все компоненты воедино помешали его эго и дезорганизация — в точности так, как это бывает со многими из нас.

Когда вы добиваетесь успеха в своей области, ваши обязанности могут поменяться. Дни все реже заполнены делами, а все чаще — принятием решений. Такова суть лидерства. Такой переход требует переоценки и обновления вашей личности. Требуется определенное смирение, чтобы отложить какие-то более приятные и удовлетворяющие стороны вашей предыдущей работы. Требуется принять, что другие люди могут оказаться более квалифицированными в сферах, где вы считаете себя компетентными, — или, как минимум, их время тратится рациональнее, чем ваше.

Да, было бы веселее встревать в любое мелкое дело и, возможно, ощущать себя важной фигурой, призванной тушить пожары. Подобные мелочи бесконечно привлекательны и часто лестны, в то время как общую картину разобрать трудно. Это не всегда весело, но всегда работа. Если вы не подумаете об общей картине, поскольку играете слишком занятого «большого босса», то кто это сделает?

Конечно, не существует никакой «правильной» системы. Иногда лучше децентрализованная схема, иногда — строгая иерархия. Для каждого проекта и цели нужен собственный подход, идеальный для решения стоящей задачи. Может быть, для того, чем занимаетесь вы, оптимальна расслабленная творческая обстановка. Возможно, вам удастся управлять бизнесом удаленно, а возможно, лучше будет ежедневно видеть всех сотрудников.

Важно, чтобы вы научились управлять собой и другими, прежде чем индустрия съест вас живьем. Мелочные контролеры — это эгоисты, которые не могут управлять другими и быстро перегружаются. Но то же самое происходит и с харизматичными прожектерами, которые теряют интерес, когда настает время действовать. Еще хуже те, кто окружает себя подпевалами и подхалимами, сглаживающими и зачищающими ситуацию. В результате их деятельности создается пузырь, из которого люди даже не могут разглядеть, насколько они оторваны от реальности.

Ответственность требует провести корректировку, а затем прояснить цель. Сначала поставить на топ-уровне цели и приоритеты организации и вашей жизни. Затем реали­зовывать и соблюдать их. Давать результаты, и только результаты.

Как гласит пословица, рыба гниет с головы. Что ж, теперь голова — это вы.

Отправить