Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Культура — это не один из аспектов игры, это и есть игра.
Луис Герстнер
Для большинства организаций переход к Agile-управлению и стратегической гибкости предполагает изменение корпоративной культуры. Возможно, это самая сложная задача, которую организации предстоит решить. Корпоративная культура включает в себя комплекс взаимосвязанных целей, ролей, процессов, ценностей, коммуникационных практик, подходов и предположений. Многим из них компания следует негласно. Элементы культуры складываются во взаимодополняющую систему и противостоят любой попытке изменить их. Вот почему разовые нововведения, например переход к бережливым практикам или Agile-управлению, дают лишь краткосрочный эффект, однако в конечном счете господствующие традиции берут свое и организация неизбежно восстанавливает свою прежнюю культуру.
Плохие новости: поскольку многие попытки изменить корпоративную культуру терпят неудачу, их целесообразность часто подвергается сомнению. Давайте рассмотрим историю успеха — формирование культуры инноваций Кертом Карлсоном в SRI International.
Компания, основанная в 1946 году членами совета Стэнфордского университета, представляла собой исследовательский институт, центр исследований, разработок и инноваций. Первоначально SRI содействовала экономическому развитию Калифорнии, а затем и всего мира. В 1998 году, когда ее возглавил Керт Карлсон, она была практически банкротом.
Без срочных преобразований ей бы пришлось распродать активы. SRI годами не получала прибыль, хотя в ней работали отличные специалисты. Благодаря их стараниям компания вошла в историю как изобретатель компьютерной мыши, разработчик современного интерфейса персонального компьютера, автор первого сообщения в сети ARPA, ультразвуковой визуализации и многого другого. Но ее корпоративная культура была неэффективной. Предшественники Карлсона пробовали делать упор на жесткий нисходящий контроль, но он негативно сказался на инновациях. В свою очередь, попытка внедрить систему восходящих инноваций, привела к хаосу. Организация попала в спираль спада, в ней исчезла атмосфера доверия и сотрудничества. Корпоративная культура SRI стала настолько токсичной, что многие сомневались в способности компании выжить.
На протяжении последующих 16 лет Карлсон занимался тем, что трансформировал SRI и ее культуру. В итоге компания выросла втрое, начала получать прибыль и создала множество инноваций, изменивших мир. Одним из самых известных изобретений компании стала Siri, персональный помощник на iPhone. Карлсон вернул SRI дух сотрудничества, в результате чего она разработала серию рынкообразующих инноваций стоимостью в миллиарды долларов. Как ему удалось осуществить то, на чем многие потерпели неудачу? В чем секрет его успеха?
Для начала интересная деталь: несмотря на очевидность проблемы, Карлсон никогда не заявлял публично об изменении культуры. «Сотрудники обычно гордятся своей культурой, — пояснил он в нашем с ним разговоре. — Поэтому, если вы приходите в организацию и предлагаете изменить ее, люди удивляются и негодуют. Я никогда не использовал это выражение в общении с ними. Я рассказывал о том, что конкретно необходимо сделать».
О чем же говорил Карлсон? Он пришел в SRI, будучи уверенным в том, что инновационных идей недостаточно. Он собирался создать методологию разработки быстрых последовательных инноваций. Вначале он делал ставку на ключевых клиентов и рыночные потребности, которые нужно удовлетворить с помощью товарных предложений и эффективной бизнес-модели. По его мнению, без этого все попытки технического развития обернулись бы пустой тратой средств. Карлсон считал, что намерения создать «прорывные» инновации провалились в основном именно из-за отсутствия внимания к клиентам и бизнес-модели. Его план действий включал в себя многие составляющие Agile-управления — в частности, уже упомянутые ориентацию на ключевых клиентов и использование рыночных возможностей, а также формирование самоорганизованных команд, сотрудничество с потребителями и т. д. Затем Карлсон разработал концепцию по созданию ценности, предусматривающую создание многомиллиардных инноваций на постоянной основе.
Карлсон выявил сильные стороны SRI, на которые можно опираться, например местоположение в Кремниевой долине и высокий уровень технической подготовки сотрудников. Главная проблема заключалась в том, что разрабатываемые идеи слишком часто были интересными, но не значимыми. К тому же их никто не генерировал специально. Сотрудники главным образом работали индивидуально, а не в командах.
До прихода в SRI у Карлсона был успешный опыт разработки инноваций в Sarnoff Corporation, дочерней компании SRI. Он стоял у истоков создания телевидения высокой четкости (HDTV) и системы оценки качества изображения вещания. Обе разработки получили награду Technology and Engineering Emmy Awards. Карлсон первым перевел исследования и разработки в Sarnoff на коммерческую основу. На своем прежнем месте работы он участвовал в создании более десяти новых компаний.
По совокупности всех своих достижений Карлсон получил поддержку совета директоров. Они верили в его грядущий успех, хотя и не до конца понимали его методы по созданию ценности: они были профессионалами с огромным опытом, но с другими навыками.
Благодаря вышеупомянутым техническим достижениям Карлсон завоевал доверие сотрудников SRI. Он был не «простым парнем» из отдела маркетинга или финансовым аналитиком, а ученым и инженером, доказавшим, чего он стоит, на высочайших уровнях. Он писал серьезные технические статьи и выступал на профессиональных конференциях. Большое значение имело то, что он завоевал авторитет у сотрудников технических направлений, которые боялись, что новый CEO захочет упростить корпоративные стандарты.
Карлсон понимал, что ему нужно изменить методы работы SRI. Его предшественники на посту президента компании тоже были успешными профессионалами и знали свое дело. Проблема заключалась в том, что они использовали устаревшую модель управления.
Карлсон считал, что SRI должна осуществить базовые перемены — сосредоточиться на ключевых клиентах и рыночных потребностях. Руководству предстояло разработать методологию, которая позволила бы компании обогнать глобальных конкурентов и создавать более высокую потребительскую ценность. Цель SRI заключалась в том, чтобы стать лидером по созданию технических инноваций. Карлсон также понимал, что по достижении финансового успеха SRI пришлось бы систематически охотиться на «крупного зверя» — рынкообразующие инновации с потенциальной ценностью в сотни миллионов долларов.
Я спросил у него, как коллеги отнеслись к его грандиозным замыслам.
«Одним мои идеи понравились, а другие приняли их в штыки, — вспоминает Карлсон. — Они считали нелепым стремление стать лучшими в мире. Но я был уверен, что мы справимся, поскольку уже достиг этого в Sarnoff. В итоге пришлось заменить восемь вице-президентов. Я никого не увольнял. Они были настоящими профессионалами, но не хотели работать по-новому и один за другим покинули свои посты. Когда я возглавил компанию, она была близка к банкротству. У нас не было денег на наем новых сотрудников. Теперь я вспоминаю об этом с улыбкой. Эта ситуация кажется мне отличной бизнес-школой — с полным погружением! Отсутствие средств на привлечение новых менеджеров я не считал проблемой. Мы смогли найти людей, которые согласились работать в непростых условиях, — действительно потрясающих людей! Сегодня компаниям не нужны тысячи сотрудников. Достаточно нескольких энтузиастов, которые хотят продуктивно использовать новые возможности. Найдя подходящую по духу компанию, они приходят в нее и остаются надолго».
Поначалу возникали сложные моменты. Карлсон приводит пример:
«В первый месяц работы мне сообщили, что одна из команд за ночь перенесла свою лабораторию из одной части офиса в другую, никого не предупредив. Только представьте! Я позвонил вице-президенту и спросил: “Ты хочешь отменить это?”. Он ответил: “Нет, это слишком сложно и неконструктивно”. Наутро я собрал экстренное совещание и объяснил, что такое поведение недопустимо. Если кто-то еще раз позволит себе подобную вольность, руководители будут вынуждены покинуть компанию».
«По сути, это было безумием, — продолжает он. — Когда организация десятилетиями находится в упадке, она становится неэффективной. Своим поведением сотрудники зачастую подрывали работу команд. Недели не проходило без сюрпризов. Меня часто спрашивали: почему я согласился на эту ужасную должность? Да потому, что знал: в SRI трудятся отличные специалисты, а методология по созданию ценности, которую мы опробовали в Sarnoff, беспроигрышна! Для меня эта работа была идеальной: я находился в Кремниевой долине в окружении великолепных коллег».
С самого начала у Карлсона была команда единомышленников. По его словам, без них прорыва не случилось бы. Эти люди были настоящими патриотами компании, понимали значимость инноваций и выражали готовность засучить рукава и взяться за дело. Они работали по 60 часов в неделю, чтобы воплотить в жизнь намеченные планы.
Ключевой фигурой в этой команде был Норман Винарски, приглашенный из Sarnoff Corporation. По словам Карлсона, Винарски — один из самых умных и надежных соратников, с которыми ему когда-либо приходилось иметь дело. В SRI Винарски занялся новыми проектами и лицензионной практикой.
Другим значимым членом команды был Билл Уилмот, на тот момент профессор Университета штата Монтана, один из выдающихся мировых экспертов по коммуникации. Он написал учебник на эту тему. Он понимал, как должны действовать команды, и знал, как сделать коммуникацию эффективной.
«Работа с Биллом, — вспоминает Карлсон, — приносила настоящее удовольствие. Каждый месяц мы выделяли специальные выходные и по 12 часов в день обсуждали ситуацию с сотрудниками и компанией». Уилмот объяснял Карлсону, что тот не может позволить себе расстраиваться, видя, что что-то идет не так — нужно понять, что движет людьми, которые поступают наперекор. Многие вели себя так, потому что любили компанию и хотели, чтобы она стала успешной, но чувствовали беспомощность и страх, которые толкали их на опрометчивые действия.
Третьим человеком в «ядре» команды была Элис Ресник, глава отдела маркетинга и коммуникаций. Карлсон сотрудничал с ней по всем коммуникационным вопросам и мероприятиям по вовлечению сотрудников. «Благодаря тесной работе с Элис каждое коммуникационное направление было существенно улучшено», — утверждает он. Элис была мудрой и восприимчивой. Она чувствовала потребности сотрудников и клиентов компании.
В плеяду ближайших соратников Карлсона входила и глава отдела HR Джини Тукер. Она обладала огромным здравым смыслом и легко находила общий язык с коллегами. Сотрудники полностью доверяли ей. Позже к SRI присоединился Лен Полиццотто, вице-президент по маркетингу. Он хорошо понимал принципы создания ценности и дополнил фундаментальные концепции. По словам Карлсона, с этими исключительно порядочными людьми было приятно трудиться плечом к плечу.
Карлсон знал, что ему требуется поставить создание инноваций на поток. Проблема была в том, что этому нигде не учили. «Мы много работали, — вспоминает Карлсон, — но наши идеи не отличались качеством и не обладали потребительской ценностью, необходимой для успеха. Как создать организацию, делавшую результаты “неизбежными”? Вы заставите людей изменить свое мировоззрение, навыки и способность взаимодействовать, лишь изменив метод их работы».
Идеи, которые воплотил Карлсон, возникли в Sarnoff, но полностью сформировались в SRI. Каждый второй понедельник с 17:00 до 21:00 он собирал свою основную команду из 15 человек на так называемые форумы по созданию ценности. Один за другим Карлсон, Винарски и их коллеги выступали с короткой презентацией своей идеи. Затем команда оценивала возможности реализации и необходимость улучшений. Каждый участник форума должен был поделиться тем, что нового он узнал об инновациях, рынках или потенциальных клиентах.
Форумы проходили в течение 18 месяцев и принесли небольшие успехи, если принять во внимание, что команда действовала практически вслепую. Сегодня Карлсон говорит: «В те дни мы смутно представляли себе значение инноваций или создания ценности. На самом деле мы зависели от престижа и финансовых ресурсов RCA [материнская компания Sarnoff]. Все члены команды были невероятно образованными. Однако они не знали, как создавать инновации на регулярной основе, а для SRI в тот момент это имело решающее значение».
«В течение первого года презентации на этих форумах были ужасными, — вспоминает Карлсон. — Мы не знали, что такое настоящее ценностное предложение. На какое минимальное количество вопросов нужно ответить, чтобы создать его? Как понять, что оно хорошее?»
В конце концов, команда Карлсона добралась до сути — того, что он теперь называет NABC (потребность, подход, выгоды в расчете на издержки и конкуренция). Как говорилось в главе 6, с этой системы начинается создание любой инновации. Команда продолжала апробацию различных систем, и в какой-то момент все воскликнули: «Вот оно! Нужно ответить минимум на четыре фундаментальных вопроса для создания любой серьезной инновации. Если убрать хотя бы один из них, ничего не получится».
«Вот эти четыре вопроса, — раскрывает суть Карлсон. — Кто ваш главный клиент и каковы рыночные потребности? Какой подход поможет удовлетворить эту потребность? Каковы выгоды в расчете на издержки вашего проекта? Как эти выгоды в расчете на издержки соотносятся с конкуренцией и альтернативами?»
Ответы на эти четыре вопроса Карлсон называет ценностным предложением, или сокращенно NABC.
Он говорит: «NABC кажется простой. На самом деле она доказала свою содержательность. Поскольку она является фундаментальной системой для создания потребительской ценности, ее может использовать любая компания. Она объединяет все пункты с помощью ясной идеи и ведет к переменам. Добавьте “ключевого потребителя”, “рыночные потребности” и “постоянные итерации команд” — и вы получите базовый рецепт устойчивого успеха любой организации. К моменту моего ухода из SRI в 2014 году эти принципы применялись во всей компании. Сколько игроков рынка могут похвастаться тем, что они полностью сосредоточены на создании ценности для своих клиентов и придумали запоминающееся определение своей цели? По моему опыту, единицы».
Более того, абстрактного ценностного предложения было недостаточно. Оно должно исходить от чемпиона — того, кто верит в идею и способен предпринять все необходимое для ее успешного воплощения. Это означает сочетание приверженности, командной работы, корпоративной ответственности, упорства и полной вовлеченности в создание ценности.
«Мы ожидали, что каждый будет чемпионом в своем направлении, — говорит Карлсон. — Мы избегали таких понятий, как “менеджер” и “лидер”. Они сбивают с толку и не подходят для процесса сотрудничества. Люди поощрялись за заслуги и увлеченность, а не за должность. Одно из правил звучало так: “Нет чемпиона, нет проекта, нет исключения”. Чемпион обладал рядом личных качеств и развитых навыков, в том числе пониманием того, что необходимо для успешных инноваций. Ожидалось, что чемпионы будут на 100% нацелены на достижение успеха — никакие оправдания не принимались. Мы устраивали семинары для всех сотрудников, где разъясняли свою позицию. Мы помогли им овладеть важными навыками создания ценности. Они стали понимать, почему в глобальной инновационной экономике важно быть чемпионом».
В то же время Карлсон делал все возможное, чтобы добиться согласованности взглядов и действий. Он постоянно общался с коллегами. Он приходил в команды. Он устраивал форумы, объединявшие людей. Каждый день своего руководства SRI он обедал с разными сотрудниками в столовой. Вскоре каждый знал: если к ним за столик подсаживается Карлсон, значит, придется обсуждать ценностные предложения NABC и значимость приобретения навыков создания ценности.
Карлсон и Ресник, руководитель отдела маркетинга и коммуникаций, задумались о создании «Карты SRI», которая отражала бы ценности и стратегии компании. Цель заключалась не в выпуске карты как таковом, а в проведении содержательных бесед о потребностях, ценностях, видении и стратегии SRI. По подсчетам, оптимальный срок достижения консенсуса составлял три года, но без согласованности по этим базовым темам компания не могла двигаться вперед. Руководители устраивали одно совещание за другим, получали обратную связь от сотрудников и снова продолжали обсуждение. Наконец, поток обратной связи прекратился. Люди начали говорить, что им нравится происходящее. Первый важный этап был пройден. На него ушло около 18 месяцев. Карлсон не торопился с завершением. Смысл заключался в обсуждении и приходу к общему мнению о том, как идти дальше.
Я спросил Карлсона, ощущал ли он переломный момент, когда люди осознали и приняли изменения. «В самом начале возникла забавная ситуация, — ответил он. — Разумеется, главная задача компании заключалась в получении прибыли, которой не было. Поэтому я поставил цель получать один доллар прибыли в год. Мы дали этой цели название “заработать бакс”. Не бог весть как амбициозно, но многие не верили и в такой скромный результат. Чтобы раззадорить сотрудников, я пообещал, что в случае успеха сыграю на скрипке на общем собрании в январе. В 15 лет я профессионально играл на скрипке и надеялся, что моя приманка подействует. В тот год мы заработали гораздо больше, чем один бакс. А тот день, когда я сыграл на скрипке, стал огромным событием — публичным признанием: SRI снова на плаву и движется вперед».
Я спросил Карлсона о том, что он предпринимал в первые годы руководства компанией, чтобы заручиться согласием сотрудников. Он говорит, что стремился привлечь каждого, но работал в основном с энтузиастами. «Вы никогда не привлечете на свою сторону всех, — убежден он. — Мы сосредоточились на тех, кто загорелся возможностью работать по-новому. Вы не можете изменить общий настрой в первый же день. Этот процесс занимает годы».
«Один из важных принципов мотивации профессионалов предполагает, что вы опираетесь на существующие навыки и ценности, — говорит Карлсон. — Один из основных принципов — “достижение”. Суперинтеллектуалы будут спорить с вами по любому предмету. Единственное, с чем они согласятся, — с желанием достигать цели. Таковы эти люди. Это их особенность. Невероятно умные профессионалы, желающие внести большой позитивный вклад в мир, — один из ценнейших ресурсов SRI. Каждый разговор я начинал с обсуждения этой фундаментальной потребности — заниматься трансформирующими исследованиями и разработкой и создавать инновации, меняющие мир. Затем я описал все “как”. Наш план по созданию ценности был готов».
Одной из самых ярких и известных побед SRI стала Siri. Это умный помощник на персональном компьютере и навигатор по онлайн-знаниям. В ее пользовательский интерфейс встроен обычный язык, позволяющий отвечать на вопросы, давать советы и делегировать запросы ряду веб-сервисов. Программное обеспечение учится и адаптируется под индивидуальные предпочтения пользователя, выдавая при этом все лучшие результаты. SRI разработала Siri за семь лет и продала Apple в апреле 2010 года за сотни миллионов долларов.
Siri демонстрирует преимущества подхода NABC. Это разработка Центра искусственного интеллекта SRI (Artificial Intelligence Center) и результат проекта CALO, финансируемого Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA) и возглавляемого SRI. Это самый крупный проект с использованием искусственного интеллекта в истории Америки. Его бюджет превысил $100 млн.
«Во время проведения исследования искусственного интеллекта для DARPA, — рассказывает Карлсон, — мы также прорабатывали ценностные предложения для ряда проектов. В процессе обсуждения у нас находились четыре-пять идей, в том числе Siri. Техническая часть была преимущественно завершена, но у нас не имелось аргументированной бизнес-модели. Мы продолжали работать итерациями над ценностными предложениями без особых затрат и за два года наконец-то выдвинули гипотезу для бизнес-модели. Лишь после этого мы сформировали лучшую команду для реализации этого ценностного предложения. Затем в течение года мы трудились над бизнес-моделью и концепцией продукта с этой новой командой, чтобы устранить дополнительные риски. Только к концу третьего года мы приступили к созданию прототипа продуктов и провели предварительное тестирование с участием первых клиентов, “друзей семьи”. Наконец, в середине 2009 года возникла компания Siri Inc.»
«Примерно через полгода, — продолжает Карлсон, — Стив Джобс увидел Siri и пригласил к себе нашу команду разработчиков. Мы сказали, что не хотим продавать наш продукт. Но цена была настолько привлекательна, что в конечном счете команда сказала: “Хорошо, давайте продадим. Платформа Apple превратит нашу идею в огромную инновацию”».
Сделка состоялась в апреле 2010 года, а в октябре 2011-го система была встроена в iPhone. Благодаря Siri Apple трансформировала рынок мобильных телефонов, а iPhone стал тем, что называется must-have. С тех пор четыре другие компании, использующие технологии, подобные Siri, «раскрутились» с помощью SRI, сосредоточившись на других рыночных возможностях.
Технологии Siri впечатляют. Система обладает диалоговым интерфейсом, учитывает контекст ситуации, выполняет поручения и распознает речь.
Но Карлсон утверждает, что ключевым фактором успеха стали не технологии — все дело в правильном ценностном предложении. «Мы не тратили кучу денег на разработку разных ценностных предложений. SRI осознала, что нужно разработать прочные рабочие гипотезы по продукту и бизнес-модели, прежде чем тратить огромные суммы на технологии. Последние — самая большая ошибка многих компаний, — уверен Карлсон. — Они торопятся и спешат нанять сотрудников. Если бы мы попробовали действовать без эффективной бизнес-модели, ничего бы не получилось. Никто бы так и не узнал о Siri. В период с 1960-х по 1980-е годы SRI регулярно повторяла эту ошибку. Она создала более 20 компаний, в большинстве своем неудачных. Они выходили на рынок без бизнес-модели и прогорали».
«В SRI работало множество потрясающих людей, делавших потрясающие вещи, — говорит Карлсон. — Но они не могли добиться успеха из-за отсутствия систематического процесса создания ценности. Эта проблема становится все более серьезной для всех компаний в современной конкурентной среде. SRI не пользовалась своими преимуществами. Она передала Xerox и затем Apple права на разработку компьютерных мышек и не получила взамен практически ничего. Сегодня компания не стала бы так делать. Это неправильный способ управления бизнесом. Именно поэтому SRI не оценили по заслугам за все ее инновации, изменившие мир».
Скрытая в подходе Карлсона идея по превращению компании в серийного многомиллиардного новатора предполагает наличие долгосрочной стратегии. Но если CEO планирует пробыть в проекте в течение трех лет, какой смысл заниматься семилетним проектом?
«Мало кому за три года удается оставить след, который Стив Джобс называл “вмятиной на вселенной”, — поясняет Карлсон. — Это главная проблема многих компаний, гонящихся за краткосрочной акционерной прибылью. Многомиллиардные предприятия не создаются за несколько лет. Если руководство не поддерживает большие инновации, компания обречена».
Он добавляет: «Вы приходите в эти огромные компании. Вы открываете главную дверь и словно попадаете в Тадж-Махал. Вы ожидаете чудес, но, побеседовав с людьми, понимаете, что это обычная организация с деморализованными сотрудниками. Они не стремятся к высотам, а даже если и стремятся, то не имеют механизма их развития. После этих визитов я расстраиваюсь, понимая, что таланты людей растрачиваются впустую. Компании должны работать гораздо продуктивнее, если хотят выжить в конкурентной мировой экономике».
«Проблема заключается в том, что вы не узнаете, как разработать многомиллиардные инновации, просто прочитав соответствующую книгу или пройдя курс, — говорит Карлсон. — Эта штука включает в себя концептуальную и практическую составляющие. В противном случае результаты будут негативными. Мы постоянно сталкиваемся с этим. Как внедрить эти идеи в организации? Руководителей с подобным опытом до сих пор не так много».
Я попросил Карлсона подытожить, что способствовало изменению видения, созданию корпоративной структуры и особой атмосферы SRI.
«Во-первых, вам нужны действительно хорошие партнеры, обладающие требуемыми навыками, ценностями и надежностью, — ответил он. — Люди, которые знают, что делать, люди с мировоззрением и навыками, которых вам не хватает. Это важно. Вам нужен хотя бы один партнер. Одной головы, то есть вашей, недостаточно. Вам нужны “приятели”, которые опробуют ваши идеи и помогут справиться со всеми трудностями. Вы можете найти партнеров в своей компании или привлечь извне. У меня были и те и другие — идеальный баланс».
«Во-вторых, — продолжает он, — необходимо осуществлять перемены логическими этапами. Сначала заручитесь всеобщей поддержкой. В проблемной компании сотрудники зачастую не понимают, зачем что-то менять. Пока вы не убедите их, компания не готова двигаться вперед».
Карлсон добавляет: «Согласившись с необходимостью перемен, люди спрашивают: “Куда мы собираемся двигаться?”. Появление у них этого интереса — сигнал того, что пора разрабатывать видение. Чтобы действовать согласованно, делайте это вместе с сотрудниками, насколько возможно».
«В-третьих, как только в компании появилось общее видение, у людей возникают новые вопросы: “Хорошо, я вижу необходимость и понимаю идею. Какой наш план?”. Важно следовать по порядку: сначала потребность, затем видение, затем план. Многие сразу перескакивают к плану, не понимая первого и второго. При такой торопливости с сотрудниками обязательно возникнут проблемы. До того как приступить к инновациям, вы должны полностью понять потребность», — говорит Карлсон.
«В-четвертых, следует опереться на ранних последователей. Даже если люди в целом согласны с вами, большинство будет относиться к идее с опаской. Вам нужно найти 5–10% из числа сотрудников, которые войдут в когорту первых чемпионов. Они помогут разработать принципы и опробовать их. Как правило, 10% сотрудников компании никогда не согласятся с вами, но после привлечения ранних последователей вы значительно продвинетесь. Это ключевой момент, — настаивает Карлсон. — Именно чемпионы стимулируют прогресс и становятся ролевой моделью для остальных. В начале моей работы в SRI ключевой фигурой был Билл Марк, блестящий вице-президент подразделения информации и вычислительной техники. Билл сразу же принял стратегию, помогал внедрять ее в компанию и развивать. Siri и многие крупные инновации SRI — дело рук его команд».
«В-пятых, важен язык, который вы используете, — продолжает Карлсон. — В общении с сотрудниками я никогда не употреблял деморализующие и дезориентирующие слова вроде “изменение культуры”, или “работать усерднее”, или fail fast. Я говорил о конкретных вещах, которые нам нужно было делать, чтобы достичь успеха. Чтобы вас услышали и поняли, вам нужно выбрать два-три крупных направления и постоянно напоминать о них. Например, я говорил о необходимости делать акцент на ключевом потребителе и рыночных потребностях и о значении плана инноваций. Третья тема — создание активной команды и потребительских циклов, которые позволят достаточно быстро и эффективно наверстать упущенное. Я повторял эти идеи вновь и вновь. Не множество идей, а несколько. Все время твердил об одном и том же. Я всегда начинал разговор с темы достижений, великих свершений, позитивных перемен. Это мотивирует — особенно тот тип людей, которые работали со мной в SRI. Сотрудники изначально боялись, что я понижу уровень принятых в компании профессиональных стандартов или стану указывать им, как нужно работать. Но я не собирался делать это, совсем наоборот. Мы хотели как можно быстрее добиться результатов с помощью всестороннего анализа ситуации и крупных рыночных инноваций. Это возможно, только если дать зеленый свет талантам. Спустя некоторое время сотрудники поняли, что мы разделяем их интересы, и начали следовать выдвинутым нами целям».
Карлсон говорит: «Если бы я пришел в компанию и сказал, что планирую снизить уровень профстандартов и превратить SRI в заурядную фирму, так как этого хотят потребители, меня бы бойкотировали. Между тем многие руководители совершают ошибку в том или ином варианте. В современной экономике инноваций или нужно стремиться стать лучшими в своей области — или придется исчезнуть, причем очень быстро. Мы учили своих коллег важнейшим навыкам, которые помогли им сделать карьеру, то есть выгоду в этой ситуации получал каждый».
Карлсон говорит: «Если люди решают, что вы несерьезно относитесь к достижению результатов, они не пойдут за вами. Меня проверяли как раз на это. Скептики всегда задавали мне примерно один и тот же вопрос: “Вы действительно так думаете или это очередное модное новшество?”. Я знал, что в качестве СЕО должен подкреплять слова делом как никто другой — ведь только дела имеют значение. Неверие, цинизм стремительны. Я пользовался любой возможностью, чтобы лишний раз подчеркнуть: “Да, я настроен серьезно. Мы создадим продукты, о которых будут говорить. Вместе мы изменим мир к лучшему”».
«Я постоянно говорил о процессе создания ценности, который сегодня называю Планом инноваций и их влияния. В нем описывается, как вместе работать над достижением целей. В План входили концепции, поясняющие, как обеспечить основы инновационного успеха. Он содержал такие понятия, как “чемпионы”, “ценностные предложения NABC” и “форумы по созданию ценности”. Наш План отражал значение великих человеческих ценностей. Например, команда не будет работать с должной эффективностью, если один из ее членов неуважительно относится к товарищам. Поскольку все крупные новые инновации требуют сотрудничества, в современной инновационной экономике позитивные человеческие ценности играют все более значимую роль», — говорит Карлсон.
«Важно также заручиться поддержкой совета директоров, — поясняет он. — В моем случае члены совета были довольны результатами, достигнутыми компанией, даже если им не очень нравился способ их достижения. Они переспрашивали: “Представлять ценностные предложения NABC каждые две недели? Серьезно?”. Мне так и не удалось полностью объяснить им, почему эти практики столь важны для нашего успеха. Почему некоторые люди сомневаются? Если вы лично не ощутили эффективность того или иного метода, он может казаться облаком туманных слов — или даже хуже. Человеку, выросшему на 400-страничных бизнес-планах, он покажется бессмысленным и лишенным логики. Вы должны сами создавать ценность, чтобы понять значимость основ инновационного успеха. По своей сути эта наука строится на главных принципах активного обучения. Но до тех пор, пока вы не испытаете все на себе, этот метод сложно воспринять на глубинном уровне. Тем не менее это главные принципы. Следующее поколение новаторов и менеджеров должно знать их в совершенстве».
Таким образом, изменение корпоративной культуры является масштабным и долгосрочным процессом, затрагивающим множество игроков. В конечном счете необходимо использовать все организационные инструменты по изменению мировоззрения. Порядок их использования существенно влияет на вероятность успеха. В целом самая плодотворная стратегия предполагает, что вначале вы применяете инструменты лидерства, в том числе видение или историю будущего. Затем подкрепляете перемены инструментами управления, например определением ролей и системами оценки и контроля. Если ничего не срабатывает, в качестве крайней мере применяются инструменты абсолютного авторитета, такие как принуждение и наказание.
Более суровый нисходящий подход к изменению культуры использовала Apple, о чем рассказывалось в . Стив Джобс уволил тысячи менеджеров высшего и среднего звена и окружил себя группой энтузиастов. Перемены прошли успешно, так как его ближайшие соратники были одержимы созданием ценности для потребителей — и в итоге преуспели в этом. Кроме того, сотрудники страстно верили в миссию компании — производить «безумно великие» продукты. CEO большинства компаний не обладают таким авторитетом и знаниями, поэтому не могут провести подобные преобразования. Эту модель не стоит брать на вооружение.
Распространенные ошибки при попытке изменить корпоративную культуру:
Чтобы показать пример ценностного предложения NABC, ниже приводится краткая версия предложения SRI International. Компания разработала ее для Siri, электронного ассистента, в конечном счете встроенного в iPhone. «Большая часть того, что вы хотите видеть в плане, по-прежнему отсутствует в ценностном предложении, — сообщил мне Карлсон. — В случае с Siri мы практически сразу отказались от названия HAL. Но оно дало толчок к общению и затем превратилось в полноразмерное предложение для венчурных фондов. В нем были даны ответы на главные вопросы бизнес-плана. Ключевым моментом стало избавление от лишнего “кликанья”. Главным риском были вовсе не технологии. Риск заключался в том, соберем ли мы исходную сумму, необходимую для оплаты услуг согласно базовой бизнес-модели. Вполне очевидно, что, купив Siri, Стив Джобс предложил ее рынку в качестве функции iPhone без вознаграждения. Сегодня этот подход кажется очевидным, но тогда мы не понимали его».
Аудитория: венчурные компании Кремниевой долины.
Идея. В фильме «Космическая Одиссея» (2001) HAL был компьютерным личным помощником. Мы разработали дружелюбную версию HAL для вашего мобильного телефона, о которой я собираюсь рассказать.
Потребность
Подход
Выгоды в расчете на затраты
Конкуренция
Заключение: могу ли я обсудить идею с вами в эту пятницу в 9:00?
Войти с помощью соц. сетей: