Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Наличие стратегии дает возможность оторваться от краткосрочного и тривиального и обратиться к долгосрочному и значимому, заняться причинами, а не симптомами, увидеть лес, а не деревья.
Лоуренс Фридман
Agile-мышление и процессы все шире охватывают сферу менеджмента. Компании учатся задействовать таланты сотрудников в полную силу, вовлекать клиентов в каждую стадию разработки продукта и создавать инновации, которые потребители оценят по достоинству.
Большинство организаций, внедряющих Agile-управление, по-прежнему озабочены улучшением существующих продуктов и услуг. Они пытаются сократить расходы, сэкономить время на производство или повысить качество для текущих потребителей. Это так называемая операционная гибкость. Но компании должны осознать, что главные финансовые выгоды приносит гибкость стратегическая, которая подразумевает создание инноваций, формирующих абсолютно новые рынки. Такие инновации способствуют увеличению числа потребителей. Стратегическая гибкость — это новый рубеж Agile-управления.
Трансформация «включает в себя три принципиально разные категории усилий», как пишет Скотт Энтони, управляющий партнер Innosight:
Первая категория — операционные усилия. Вы делаете то, что и всегда — только лучше, быстрее или дешевле. Именно так поступили многие компании, перешедшие на цифровые технологии. Они используют последние для решения застарелых проблем… Следующая категория использования сосредоточена на операционной модели. Это так называемая сущностная трансформация: вы делаете то же, что и всегда, но абсолютно новым образом. Netflix — отличный пример этого типа усилий… Последней категорией, самой многообещающей и опасной, являются стратегические усилия. Это трансформация с большой буквы, потому что она предполагает изменение самой сути компании. От жидкости к газу, от свинца к золоту; от компьютеров — к гаджетам широкого потребления в Apple; от рекламы к беспилотным автомобилям в Google; от ретейла к облачной обработке данных в Amazon; от продажи лекарств к лечению хронических заболеваний в Walgreens и так далее.
Не поймите меня неправильно: операционная гибкость — это хорошо. Фактически именно она позволяет компании выжить. Ее значимость постоянно растет. К тому же она необходима для перехода к стратегической гибкости. Но на рынке, где конкуренты стремительно совершенствуют существующие продукты и услуги, где власть окончательно перешла к потребителям, компании с трудом монетизируют свои улучшения. В условиях интенсивной конкуренции покупатели, обладающие выбором и доступом к надежной информации, зачастую могут потребовать, чтобы следующие улучшения качества были бесплатными или предоставлялись по сниженной цене.
Однако такие факторы, как повышение эффективности, экономия времени и улучшение качества, действуют лимитированно. «Традиционное мнение о конкурентной среде, — поясняют Клейтон Кристенсен и его коллеги в книге Competing Against Luck, — накладывает жесткие ограничения на те области, в которых инновации применимы и возможны. Оно подчеркивает значимость бенчмаркинга и необходимость не отставать от других. С такими вводными захват доли рынка кажется маловероятным. Однако большинство компаний согласны получить несколько процентных пунктов в игре с нулевым результатом».
«Мы склонны путать капитализм с конкуренцией, — пишет Дэвид Брукс, цитируя Питера Тиля, создателя PayPal и автора книги «От нуля к единице». — Мы склонны полагать, что выигрывает лучший. Стремясь стать более конкурентоспособными, мы порой путаем сложное с ценным. Интенсивность конкуренции становится косвенным показателем ценности. Вместо того чтобы занять позицию чуть впереди остальных в перегруженной и давно сформировавшейся отрасли, гораздо важнее создать новый рынок и захватить его. Возрастут и прибыль, и ценность вашего продукта для общества».
Это великая тайна революции Agile-управления. Главные финансовые выгоды дает стратегическая гибкость — путем создания рынкообразующих инноваций.
Рынкообразующие инновации — это инновации, которые создают ранее не существовавшие рынки.
Если вы создаете рынкообразующие инновации, это отнюдь не значит, что вы реагируете на жалобы потребителей или собираете их пожелания. Генри Форд якобы сказал однажды: «Если бы я спрашивал своих клиентов, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Рынкообразующие инновации возникают, когда компания создает то, что обрадует абсолютно новые группы потребителей. Никто не заставлял Кремниевую долину создавать персональный компьютер, Apple — разрабатывать iPhone, а Starbucks — придумывать бесчисленное множество новых вкусов кофе. Эти компании создали продукты, изумившие и обрадовавшие потребителей.
Рынкообразующие инновации ведут к огромному росту доходов. Их разработчики попадают в так называемые голубые океаны прибыльности, как поясняют В. Чан Ким и Рене Моборн в своей книге «Стратегия голубого океана», . Организацию ждут большой рост и прибыли, если она создает ценность для потребителей на актуальных рынках («голубых океанах»). Но организация не будет расти, если она конкурирует с другими поставщиками в красных водах, кишащих акулами, то есть за уже «распределенных» потребителей на существующих рынках («алых океанах»). Если компания будет смотреть на мир глазами потребителя, она создаст новые способы удивить его и обрадовать.
Кстати, благодаря Apple мы узнали, что в мире стратегической гибкости нет такого понятия, как «зрелая» отрасль. Есть только отрасль, к которой нужно применить творческий подход.
Стратегическую гибкость можно обеспечить двумя способами: она возникает либо в качестве побочного эффекта операционной гибкости, либо при принятии четкого решения создать рынкообразующие инновации.
Функция Discover Weekly от Spotify должна была решить известную проблему существующего продукта. Речь идет о сложности, с которой столкнулись пользователи сервиса. В огромной фонотеке из миллионов песен они хотели найти музыку, которая им действительно понравится. Discover Weekly не только решила эту проблему для существующих пользователей, но и привлекла десятки миллионов новых, фактически став отдельным брендом. В некоторых странах плейлисты Discover Weekly известны больше, чем сам сервис Spotify.
В основе инноваций Spotify лежит принцип бережливого стартапа. В соответствии с ним самым крупным риском инноваций является создание «неверного» продукта. Чтобы снизить этот риск, необходимо обкатать различные варианты и задаться вопросом: «Действительно ли людям это нужно? Решит ли наша идея их реальную проблему?». Затем разрабатывается прототип, который дает потенциальным пользователям возможность понять, что представляет собой новая функция, и оценить их реакцию.
Убедившись в успехе идеи, команда создает «минимально жизнеспособный продукт», далекий от готовой версии. После релиза этого продукта для незначительного количества пользователей команда отслеживает его эффективность с помощью таких инструментов, как, например, A/B-тестирование. Протестированный продукт дорабатывается до возникновения желаемого результата. Затем команда представляет его остальным пользователям, параллельно решая операционные вопросы вроде языков и масштабирования. Именно так родилась Discover Weekly от Spotify, привлекшая десятки миллионов новых пользователей.
Этот подход хорошо работает, когда необходимо улучшить уже имеющийся продукт. Однако он имеет некоторые ограничения, если мы говорим о систематическом создании рынкообразующих инноваций.
Рассмотрим в качестве примера давно существующую организацию — эдакую противоположность стартапа. Ее Agile-команды сосредоточены на совершенствовании продуктов для существующих пользователей. Если эти улучшения создают новые рынки не пользователей, то лишь по счастливой случайности. Чтобы рынкообразующие инновации принесли более устойчивый успех, следует уделять не пользователям особое внимание.
Необходимо помнить, что рынкообразующие инновации порой предполагают отказ от функций, а не их добавление или улучшение. Как ни парадоксально, чем меньше, тем лучше. Компания может создавать рынкообразующие инновации, убирая элементы, которые другие рекламируют как ценные для потребителей. Конечное упрощение порой выполняет двойную функцию — снижение затрат и привлечение огромного количества новых пользователей. В качестве классического примера можно привести авиакомпанию Southwest Airlines. Ее бизнес основан на ликвидации сервисов, которые превозносят все остальные авиакомпании.
Профессора В. Чан Ким и Рене Моборн поясняют в «Стратегии голубого океана»:
Southwest Airlines предлагала услуги высокоскоростных перелетов с частыми и гибкими датами отправления по привлекательным для многих ценам… Компания подчеркивала значимость лишь трех факторов: вежливого обслуживания, скорости и частоты рейсов… Компания не делала дополнительных инвестиций в обеды, лаунж-зоны и возможность выбора мест. Традиционные соперники Southwest инвестируют во все конкурентные факторы отрасли. Поэтому им все труднее соответствовать ценам Southwest.
Southwest Airlines также приложила огромные усилия, чтобы создать команды, которые получают удовольствие от сотрудничества друг с другом и взаимодействия с потребителями. Для многих клиентов меньшее количество функций и сниженные цены, а также вежливое и своевременное обслуживание оказывается привлекательным сочетанием.
При этом Agile-командам тяжело отказаться от, казалось бы, популярных услуг — обычно они стремятся отреагировать на просьбы потребителей, которые, как правило, заключаются в добавлении новых функций или сервисов, а не их сокращении. Производители считают важными даже те функции, которые используются лишь несколькими потребителями — обычно они имеют сторонников и в самой компании. Команда, разработавшая функцию, часто становится чемпионом по ее поддержанию и улучшению. Решение о ликвидации какой-либо функции принимается крайне редко, да и то оно может не сработать. Так, United Airlines не удалось перенять низкозатратную модель Southwest — отчасти помешали внутренние лоббисты из числа управленцев.
Кроме того, рынкообразующие инновации могут привести к «каннибализации» существующих продуктов компании и вызвать боязнь уменьшить текущий поток доходов. Так, решение добавить функции проигрывания музыки в iPhone далось Apple нелегко, потому что оно «съело» рынок iPod. Изначально Стив Джобс выступал против идеи, но затем понял, что, если Apple сама не пойдет на этот шаг, его сделают конкуренты. Решено было пожертвовать потоком доходов от продажи iPod, чтобы получить взамен большие выгоды от iPhone. Подобные решения всегда принимаются с трудом и обычно исходят от высшего руководства.
Если корпоративные премии выдаются исключительно тем, кто способен показать немедленный результат от улучшения существующего продукта для существующих потребителей, компания рискует лишить себя долгосрочных выгод и перспектив развития. Давление из-за необходимости выдавать результаты на-гора не позволяет привлечь лучшие таланты к освоению масштабных длинных инвестиций, которые могут принести огромную прибыль. Чтобы преодолеть опасные тенденции, высшее руководство должно подчеркивать значимость стратегических разработок, даже если у них долгий период созревания, и создавать особые стимулы для их реализации.
Наконец, работа над улучшением существующих функций может подходить для создания рынков, не требующих больших инвестиций. Примерами являются Uber и Airbnb. Но это редко применимо к инновациям, которые требуют существенных технических разработок. Мышление бережливого стартапа не подходит для решений по созданию рынкообразующих инноваций, которые требуют крупных финансовых вложений. Речь идет о тех случаях, когда никто не знает заранее, как будут выглядеть конечный продукт или услуга и выстрелит ли идея в принципе. Зачастую невозможно предложить прототип потенциальным пользователям и понять, приведет ли он их в восторг. В большинстве случаев точные данные, поддерживающие решение, попросту отсутствуют. Мысля категориями бережливого стартапа, компания часто делает выбор в пользу маленьких, а не больших ставок.
При отсутствии планомерного подхода к созданию рынкообразующих инноваций решения по крупным инвестициям часто зависят от корпоративной политики. Обычно его принимает тот, чей голос самый громкий, а влияние в иерархии самое большое. При отсутствии точных данных руководство, скорее всего, не станет рисковать деньгами. Но если после тяжелого боя наверху решение об инвестировании все-таки принимается, компании сложно изменить курс, даже если он оказывается ошибочным. В таких ситуациях инвестировать в безнадежную идею обычно продолжают до тех пор, пока катастрофа не станет очевидной.
Однако так быть не должно. Существуют общепризнанные принципы, ведущие к устойчивому успеху рынкообразующих инноваций. К ним относятся искусство и наука стратегической гибкости.
Систематический подход к стратегической гибкости необходим для создания новых рынков продуктов или услуг, призванных сформировать твердый спрос и интерес как имеющихся, так и новых потребителей. Главная задача — создать продукты или услуги, которые спровоцируют небольшую конкуренцию. Они удовлетворят потребность на рынке, которая ранее не была удовлетворена. Речь идет о вышеупомянутых «голубых океанах» прибыльности.
Рынкообразующие ценностные предложения предполагают сдвиг в мышлении от известного к неизвестному, то есть от существующих продуктов к новым, а также от имеющихся потребителей к не потребителям продуктов компании. Это, в свою очередь, означает переоценку удовлетворенных потребностей. Компания ищет ценность для потребителей и не потребителей в тех элементах, которые раньше не были охвачены представителями этой индустрии.
Ценностные предложения также подразумевают сдвиг в мышлении от стремления к выгоде для компании к фокусированию на конечном результате. «Вместо того чтобы считать свою компанию поставщиком конкретного продукта или услуги — электричества, системы документации в медицинских учреждениях или автокомпонентов, — пишет Норберт Швитерс, консультант PricewaterhouseCoopers, — относитесь к ней как к создателю опыта. В доме холодно, и вы помогаете обогреть его, возможно, с минимальными затратами для его обитателей… Потребители охотнее покупают продукты и услуги, которые помогают достичь конечного результата, удобства и ценности».
Чтобы создавать этот конечный результат, компания должна мыслить шире, не ограничиваясь главной функцией текущего продукта или услуги. Возьмем, к примеру, авиаперелеты. По сути, авиакомпания перевозит пассажиров из аэропорта A в аэропорт Б. Но многие аспекты потребительского опыта выходят за рамки этой схемы. К ним, в частности, относится возможность прибытия в аэропорт A из любого места и прибытия из аэропорта Б в любое место, в которое нужно пассажиру; удобство передвижения по аэропорту вплоть до трапа самолета, включая регистрацию, сдачу багажа и прохождение контроля; качество услуг, предоставляемых во время рейса, скорость решения проблем — например, задержек рейсов, избыточного бронирования мест в самолете или потери багажа, и т. д.
Таким образом, конечный результат даже, казалось бы, однозначной услуги вроде авиаперелета в действительности является сложным набором множества взаимодействующих элементов, из которых и складывается опыт потребителя. Нужно с осторожностью подходить к словосочетаниям наподобие «задача, подлежащая выполнению», которые подчеркивают необходимость достижения конечного результата и, возможно, упускают из виду другие аспекты потребительской ценности.
В своей книге Competing Against Luck Клейтон Кристенсен и его коллеги выступают против «определения нужд потребителя путем обычного рыночного исследования и последующего их удовлетворения». С таким подходом компания рискует сконцентрироваться на «функциональных потребностях, выпуская из поля зрения более широкие социальные и эмоциональные аспекты проблем с потребителем». Во многих же случаях эмоциональная и социальная составляющие «могут находиться на одном уровне с функциональными потребностями и, возможно, даже являться стимулирующим фактором». Например, часы Rolex — это показатель статуса. Основная доля их ценности базируется на нематериальных результатах.
Процесс принятия решений, направленный на опыт, также предполагает сдвиг в мышлении. Компании меняют взгляд на свой бизнес, потому что границы отраслей, какими мы их знали в XX веке, стираются.
Кертис Карлсон, президент и CEO знаменитой SRI International в 1999–2014 годах, и его коллеги в свое время первыми создали план разработки рынкообразующего ценностного предложения. Он описан в книге Карлсона Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want. Этот план раскрывает структуру организации и процесс создания ценности ради крупных прорывов, каковые SRI International реализовала с HDTV, идеей Intuitive Surgical и Siri среди многих других разработок.
План SRI предлагает краткое, но полное определение ценностного предложения. Четыре компонента — потребность (need), подход (approach), выгода в расчете на затраты (benefits per costs) и конкуренция (competition) — складываются в аббревиатуру NABC. «Это основа, — говорит Карлсон. — Бессмысленно писать огромный отчет, если вы не можете изложить идею простым языком умному человеку. С появлением основы бизнес-план становится гораздо эффективнее».
Все начинается с акцента на результат и потребительские нужды, а не на потребность компании в новом продукте и не на потребность акционера в повышении ценности. «Нуждается ли клиент в чем-нибудь? — пишет Ананд Венкатараман, коллега Карлсона в SRI. — Насколько высока его потребность? Возможно, новое решение спасет чью-то жизнь, избавит от боли или станет значительным дополнением к уже имеющейся функции? Как измерить потребность? Относится ли она к одному человеку, нескольким или всему населению? …Первым делом вы должны сформулировать ее так, как сами видите, и измерить ее масштаб. Если он недостаточно велик (то есть потребность не влияет на большую группу людей), нужно ли его увеличить? На эти вопросы нельзя ответить, пока вы не проведете соответствующих измерений. Поэтому первый шаг — дать приблизительную количественную оценку масштаба этой потребности».
«Все зависит от того, как вы удовлетворяете конкретную нужду потребителя, — пишет Венкатараман. — Именно здесь кроется ваша ключевая особенность, которая выявит степень инновационности вашей первоначальной идеи. Кроме того, это ваш барьер входа. Успешная компания нуждается в барьере входа, так как он даст ей возможность, своего рода монопольное положение, и стимул максимально развивать свою идею. Без этого барьера вы не сосредоточитесь на определении сути идеи в нужный момент. Вместо этого все силы уйдут на защиту своего бизнеса. Вам нужно упростить свою идею — и это ключ к успеху. Если вы в итоге усложните ее, исход будет печальным».
Подумайте о создании платформы. «Компании, которые успешно провели экстернализацию, — говорит Хайдн Шоннесси, — смогли переложить огромный груз перемен на свою экосистему. Руководство получило возможность принимать решения, не задумываясь обо всех проблемах масштабирования основы. Например, Apple создала экосистему из 500 тысяч разработчиков. Это означало, что руководство не столкнулось с административной нагрузкой в виде инвестирования в армию внутренних разработчиков приложений. Такая экстернализация ослабляет бремя управления и способствует очень быстрому масштабированию».
Швитерс пишет: «Сегодня идет борьба за развитие и расширение платформенных экосистем. Они дадут результаты и для многих других секторов. Ведущие компании укрепляют свои позиции поставщиков платформ в самых разных отраслях. Например, Amazon уже предлагает платформу для продавцов, GE и Siemens разработали облачные системы. Они соединяют машины и устройства разных компаний, упрощают транзакции, производство и логистику, способствуют сбору и анализу данных».
Овладейте цифровыми технологиями. Шаги в смежные отрасли издавна считались рискованными. Бизнесу всегда советовали придерживаться своего основного направления. Но овладев навыками управления очень большими объемами данных и работы в сети, некоторые шагнули в другие отрасли и выиграли от этого. Приобретенная гибкость позволяет компаниям переходить в новые сектора и стремительно наращивать знания.
Не относитесь предвзято к действию. «Я всегда посещал конференции в Европе, на которых сотрудники Nokia говорили о диджитализации повседневной жизни, — говорит Шоннесси. — В 2005 году это казалось чем-то потрясающим. Они предрекали, что диджитализация коснется абсолютно всего. Проблема оказалась в том, что в итоге людей объединила Facebook, продавать рекламу начала Google, а смартфон создала Apple. Несмотря на все свои знания, Nokia не применила их на практике и, несмотря на потрясающее видение, продолжала выпускать телефоны с клавиатурой».
Опирайтесь на свою силу. Джон Хагель приводит в пример State Street Bank: «Изначально этот розничный банк, основанный в 1793 году, был очень традиционным. В 1970-х годах он почувствовал растущее давление на свой профильный бизнес. Руководство осознало необходимость новых шагов и нашло решение — сдавать в аренду свои возможности обработки транзакций другим банкам, столкнувшимся с аналогичным давлением. Банк удовлетворил потребность на рынке и начал стремительно расти. Спустя время он отошел от своего профильного бизнеса. Руководство переосмыслило процессы и операции, подходы и культуру, что сослужило банку хорошую службу».
Масштабируйте. Компаниям следует искать возможности расширения. Идея должна быть не просто интересной. Она должна относиться к рынку, размер которого гарантирует успех инвестиций, и быть потенциально способной закрепиться на нем. Так, когда Apple начала заниматься мобильными телефонами, она нуждалась в мощном сервере, чтобы обрабатывать миллиарды транзакций в год.
Венкатараман пишет:
Она покажет не только то, как ваше решение улучшит жизнь потребителя, но и насколько. Важно понимать, что практически любую значимую выгоду можно измерить, пусть и косвенно. Главное — быть дисциплинированным и всесторонне изучить ее. Порой компании поддаются эйфории от самого факта, что нашли потребность, и развивают ее без предварительной оценки. Или боятся взглянуть на нее внимательнее и понять, что на самом деле это вовсе не потребность. Дисциплина же наделяет нас храбростью, позволяющей преодолеть страх, и силой воли, помогающей сопротивляться этой неоправданной эйфории.
Проявляя терпение и настойчивость, при должной практике мы научимся определять действительно ценные вещи в жизни потребителя. Они не всегда (а точнее, весьма редко) сводятся к количеству денег, которое человек сэкономил бы благодаря нашему изобретению. Зачастую количественная оценка выгоды сводится к нематериальным, но измеримым вещам. Например, повышению количества свободного времени, которое можно потратить на семью, друзей или хобби. Уменьшению количества слов, необходимых для выражения той или иной идеи. Снижению объема приложенных усилий (например, в шагах или калориях), чтобы попасть в определенное место. Возможно, это даже комбинация или набор нескольких выгод, каждая из которых имеет свою количественную оценку. Самое главное — не пренебрегать расчетами и не беспокоиться о возможных ошибках. Вы всегда можете вернуться и пересмотреть свои взгляды. Не забывайте, что NABC [потребность, подход, выгоды в расчете на затраты и конкуренция] — это итеративная система.
Для производителя финансовые выгоды по сравнению с издержками должны быть положительными, даже если возникают не сразу. Не следует просто надеяться, что идеи монетизируются сами собой — способ их «материализации» необходимо продумать в самом начале.
Финансовые выгоды можно получить и косвенным образом, не подрывая пользовательский опыт. Он должен разделять пользователя и потребителя (). Например, поисковые способности Google бесплатны, но компания получает огромную прибыль от информационной рекламы. Услуги кажутся пользователям бесплатными и идеальными, поскольку монетизация выгод Google происходит на заднем плане.
Венкатараман пишет:
Именно это делают и могут делать все остальные, чтобы удовлетворить ту же потребность, которую вы обнаружили. Часто молодые новаторы считают свою идею радикальной, полагая, что у них нет конкурентов. Но это ошибочное мнение. Если взглянуть внимательнее, на каждые идею и предложение найдется свой конкурент. Самый первый — это ожидания пользователей, а самый главный — альтернатива отсутствию изобретения.
Причина сложностей, с которыми сталкивается большинство инноваторов при попытке определить конкурентов, заключается в их образе мышления. Стремясь просчитать соперников, они всегда думают о своем подходе, а не о потребности пользователей — и это вполне понятно. Именно в подходе кроются ваши преимущества: предлагаемая вами ценность и продукт, который вам нравится. Однако система NABC учит вас делать шаг назад и ненадолго переставать обольщаться «совершенством» своего подхода. Так вы лучше поймете своих конкурентов. Подумайте о потребности и попытайтесь составить список всех продуктов и услуг, с помощью которых любая другая компания удовлетворяет или может удовлетворить эту потребность. Не думайте, что никто не догадается применить тот же подход, что и вы. Вместо этого предположите, до чего додумались или могут додуматься люди, стремясь решить проблемы в этой области. Если вам пришла в голову идея произвести скотч для прикрепления заметок к дверям, не воображайте, что ваши единственные конкуренты — это производители клея. Не забудьте о производителях канцелярских кнопок и мела, а также об электронной почте, Facebook и Twitter.
Как только вы составили исчерпывающий список конкурентных подходов, ваша задача — внести в него себя. Теперь вы можете подсчитывать плюсы и минусы каждого подхода. Охватит ли тот или иной конкурент тех же пользователей (рынок), что и вы со своей идеей? Предлагает ли он те же преимущества? Насколько его изобретение дешевле (или дороже) в воплощении? Если ответы неутешительны, задайте еще один вопрос: можно ли скорректировать потребность или подход, чтобы устранить недостатки? Считайте, что вам повезло: вы поняли свои слабые стороны до того, как инвестировали тысячи, если не миллионы, долларов в воплощение изначально недальновидной идеи.
«Имея перед глазами все четыре компонента NABC, — говорит Венкатараман, — вы возвращаетесь и пересматриваете обнаруженную потребность вновь и вновь столько раз, сколько считаете нужным. Скорее всего, ваше мнение о ней изменится. Не переоценивайте ее!» Похоже на научную теорию, не правда ли? «Начните с первоначальной идеи, — советует Венкатараман. — Спустя один цикл анализа доработайте ее, убрав все недочеты. Вы можете периодически подправлять потребность или кардинально менять свое представление о ней. Суть в том, что пока она остается реальной, каждая неудачная попытка ее воплощения укажет на слабые места. Во всяком случае, практика NABC гарантированно укрепит ваше ценностное предложение».
Для большинства экономических субъектов следование системе NABC станет важным сдвигом в организационной культуре. Карлсон отмечает: «Ценностные предложения NABC применимы к любой позиции в компании. Это простая и фундаментальная система. Если каждый разговор будет начинаться с обсуждения нужд потребителя, компанию ждут хорошие перемены». Глава 7 поможет читателям детальнее разобраться в этом процессе. В ней описывается семилетний опыт Карлсона в качестве президента и CEO SRI International и проведенные им преобразования.
В своем отчете от 2016 года The Future of Industries: Bringing Down the Walls («Будущее отраслей: разрушение стен») PwC указывает на размывание границ между отраслями. «Темп технологических перемен создает новый индустриальный порядок, при котором большинство компаний выходят из зоны комфорта, то есть за рамки своих традиционных отраслей. Уже сегодня Apple, Amazon, GE и другие смело и успешно перешли в новые индустрии. Скоро эта тенденция затронет практически каждую компанию».
В качестве примеров в отчете приводятся целые отрасли, которые были переосмыслены и открыты заново.
Таким образом, независимо от отрасли компании должны быть готовы расширять свои горизонты и выходить за рамки существующего бизнеса. «Это не обязательно означает исчезновение границы между всеми отраслями, — отмечает Швитерс. — Но руководители компаний должны ожидать, что их отрасли изменятся, возможно, в течение ближайшего десятилетия. Ударная волна технологических перемен уже на подходе».
PricewaterhouseCoopers. The Future of Industries: Bringing Down the Walls // PwC’s Future in Sight Series. 2016, .
N. Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors // strategy + business. January 3, 2017, .
N. Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors // strategy + business. January 3, 2017, .
Путь к стратегической гибкости предполагает естественное развитие.
Таким образом, путь к стратегической гибкости начинается с обретения гибкости операционной. Сегодня многие компании по-прежнему стремятся достичь последней на уровне команд и подразделений и лишь затем — стратегической.
Опросы, проведенные SD Learning Consortium, демонстрируют, что 90% Agile-команд ощущают напряженность между своим методом работы и традиционным, принятым в остальной части компании. Это противоречие, если его вовремя не устранить, приведет к отказу от приверженности Agile. При этом компания будет постоянно заявлять о своей гибкости, пока не признает печальную истину, после чего ей придется предпринять новые попытки внедрить Agile. Полные выгоды операционной гибкости проявляются лишь тогда, когда вся организация переходит на Agile-управление.
Если компания не может работать итерациями над рынкообразующими идеями и следовать Закону микрокоманды, Закону потребителя и Закону сети, она вряд ли выдвинет рынкообразующие идеи.
Войти с помощью соц. сетей: